培训体系的设计草案.doc

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1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流培训体系的设计草案.精品文档.“卓越”成就一流人才 培训推动永续发展 论一流培训体系的搭建与实施一、引言：培训是成就一流人才的“法器”一部世界企业发展史，就是一部人才开发史。随着企业的迅猛发展，人的因素越来越凸显出来。现代管理大师彼得德鲁克说：“企业只有一项真正的资源人，管理就是充分开发人力资源”人力资源开发的关键却在于培训，培训是企业持续竞争力的“发动机”，培训体系和培训实施的质量的优劣直接关系到人才的质量。企业的成功与否，并不取决于企业拥有多少人才资源，而在于培养了多少人才，实现了人力资本多大的增值。企业只有通过培训能够以最大的限度激发员

2、工的潜能，这将使企业在培养人才的投资上得到全面的回报。当今名列世界500强的绝大部分企业都对其人员的内部培训给予了前所未有的重视，企业为培养人才所花的费用已达到了企业总销售额的10，为培训所花费的人力成本也已占到了企业总人力投入的10。沃尔玛、通用、丰田等企业都有着极为完善的培训体系和培训机构，公司的决策层都亲自兼任培训师，将人才开发放在极为重要的位置。金融行业的巨子也将培训放在公司发展的重要位置，其中如保险业巨子安联保险，就建立了完善的职业培训计划（Vocational Insurance Training for Allianz）”（VITAL）”（“安联保险职业培训计划”）；而AIG可以

3、说是目前保险行业实施人才战略最为成功的企业： AIG高度重视对员工的培训。此外，日本生命、韩国三星都十分重视培训体系建设。一流的金融企业大都有着完善的培训体系，并有着优秀的培训管理人才和培训师队伍。一流的企业必须有一流的人才队伍，一流的人才队伍不仅仅靠招聘来“汇聚”，关键在于培训来“养成”、“凝练”和“提升”。因此，一流的企业必须建立与之地位相称的培训体系。通过培训实现人才队伍的优化，形成一支素质一流、能够支持和引领企业不断向前发展的人才队伍，形成一流的可持续产生价值附加的智慧积累和智力资本，构建起卓越的企业核心竞争力。通过培训体系的不断创新，培训手段的不断完善，不断激发创造意识，成就灵感，进

4、而 实现人才队伍的竞争力的持续提升，实现人才与企业的双赢。二、追求卓越：一流的培训体系的搭建 一流的培训体系的搭建是必须基于公司的发展战略、人力资源战略，通过组织分析、员工分析、工作分析，参考培训现状而得出的。因此，从静态的角度来看，从下行的角度来看，培训体系的搭建必须从战略起确立培训理念与原则，到确定企业中长期的培训总目标。在此基础上，建立起符合企业中长期发展的、科学的培训体系。形成灵活适应、科学发展、与时俱进、多样和谐的员工培训格局。培训体系的搭建的基本模式静态和动态的的切入方式。培训体系从静态上看，培训体系搭建可以分为六大模块：培训组织体系、培训课程体系、培训讲师体系、培训支撑体系 。从

5、动态的顺承上分，可以分为三大部分：培训需求体系的构建（培训需求产生原因分析、培训需求整合）、培训计划与实施体系构建（培训计划与实施体系构建的原则的确立、培训时间规划、培训种类安排、培训内容体系、培训方法体系）、培训效果评估体系构建（目标、方法）、培训保障体系等。 1、培训战略的形成：紧密结合企业的业务发展战略，结合企业的人才战略（“人才强司”），将上述战略意图和部署贯彻到培训规划中。通过对现有的资源以及环境的分析，制定切实可行的培训战略，进而指导培训体系的建设。2、培训理念、培训原则和培训制度的形成：培训理念的形成：与公司的战略结合，具体贯彻“人才强司”人力资源战略，根据人才发展的规律，因势利

6、导，注重文化认同，注重价值观培育，注重潜能开发，注重创新意识培养。强调终身学习，引导学习型组织建立。注意世界顶尖标杆企业动向，即时更新内容、方法体系，保持培训的动态发展，确保为基业长青做出贡献。培训原则：坚持总体规划、统筹协调、全面覆盖、分级分类、系统实施、分工负责的原则，建立在总部人力资源部统筹下，由总部培训处、省、市的三级教育培训组织管理体制，形成专业化、制度化、系统化、满足公司发展战略需要、适当超前的培训体系。 3、培训总目标的确定：造就培育一支业务一流、素质卓越的员工队伍：通过系统性教授保险、管理、市场营销等理论知识提高管理人员的综合素质；通过循序渐进的专业技能训练，提升销售队伍的技能

7、；通过专业岗位资格考试认证制度，培养一批掌握保险行业关键技术、谙熟行业规则、实践能力强的专业技术人才 ；通过项目研修、领导力训练等方式，提升中高级专业人员的业务能力和管理水平；通过海外研修等方式，拓展国际视野，提升整体业务水平。 4、培训体系的确立。包括：培训组织体系、培训课程体系、培训讲师体系、培训支撑体系、培训实施体系、培训评估体系。总部人力资源部科学有效的培训组织体系由以下几个子体系构成：总部人力资源部和教育培训处: 审议全公司教育培训的重大事项，统筹整个教育培训体系建设，负责总部员工及分公司中层以上管理人员、支公司班子成员培训和分公司对口职能部门的纵向培训；省级分公司负责统筹全省系统教

8、育培训机制建设，具体负责分公司本部员工和对口支公司职能部门的培训。海外（外部）培训中心负责外派以及赴海外培训全部事宜；中心城市培训学院是设在一线城市的区域性培训机构，承担项目形式的培训，作为全国区域实施培训的机动场所。总部培训中心标准和认证委员会培训规划室培训师协调部训练运作室教材开发统筹部 省级分公司培训部中心城市培训学院海外（外部）培训中心地市公司培训部从业务线来划分，公司的培训体系简称“上下三四”，包括管理系列、专业技术系列、销售系列三个系列，普通员工、中初级管理人员/专家、高级管理人员三个层级，涵盖员工在同一岗位的不同阶段所需要的通用基础类、专业类、销售类、领导力类等各方面内容，覆盖全

9、员的“分级、分类、全方位、系统化”教育培训体系。精品层出的培训课程体系：第一是课程体系的分类规划：分层分类，标准统帅。公司的课程体系分为销售类、管理类、专业类、TT类（培训师训练）四大序列，并根据各个层级，在序列中建立不同级别的教材群。与之相配套的教材体系包括文字、教学录像、网络课件等。在教材建设的基础上，积极研发与之配套的标准课件，包括幻灯片、讲师手册、学员手册、案例、测试题库等。从形式上来分分为统化教材、动态教材、补充教材，由总部负责开发各系列统化培训教材（全系统统一使用的课程教材），由海外中心开发海外引进教材（实施二次开发），由业务部门开发业务针对性训练教材、衔接训练补充辅助教材和应需要

10、研发的其它教材（统称为动态教材），确保 教材的构成既能够适应全公司的统一培训，又能够保持先进性和良好的延展性。 第二、教材开发、评定、认证。自主开发，精品采购与二次开发相结合，严格评定、通过认证建立精品课程群。实施分层开发原则和业内领先原则：应该依据公司培训规划的要求进行系统开发，依据相关特殊需求组织专题开发以及依据引进境外系列课程教材。一般是由总公司教材开发中心进行课程大纲的拟制，由课程开发小组进行大纲评审，评审通过后再进行相应的教案、教材、试题等材料的开发，最后还要对完成的教材进行综合试讲。在标准和认证委员会下设立课程认证委员会，建立和实施内部认证和外部认证结合的课程认证体系，形成一批精品

11、教材，建立动态建构的精品课程群。 通过课程与教材体系的建立和完善，整合培训资源，支撑培训管理与运营，培育全体员工具备能够保证公司持续竞争优势的核心能力，保证人力资本的保值与增值，从而实现与公司价值共成长的战略目标。卓越引领的培训讲师体系：选拔造就一批业务精湛、乐于奉献、理念先进、积极进取、卓越引领的培训师，形成梯队式建制、精干有效、结构合理、竞争有序、能上能下、能进能出、健康运行的培训师队伍。培训师队伍实施总部认证、统一管理、统一调配。公司培训师队伍由专职讲师、兼职讲师和外聘讲师组成。培训师可以为符合上述条件的业界精英和管理人员。培训师实施培训上岗、星级认证、积分管理、逐级提升的管理模式，建立

12、完善的培训师薪酬和激励体系。公司为培训师专门设立认证机构，推出认证标准，每年举行2次认证大会，授予星级。公司专设培训师培训机构和课程，大力实施提升培训包括海外培训。坚实可靠的培训支撑体系：培训支撑体系主要是预算体系与培训管理系统。第一是培训计划的审核体系和预算体系的建立。实施分级分类提出，归口部门的培训主管部门以及上级审核，总部汇总和签发的审核体系。预算投入方面按照计提制和预算制相结合的方法拟定外勤培训费用。一般情况下是按照各营业单位的收入的一定比例与上年培训费用相结合的方式决定对各机构的培训资金投入。总部培训中心是培训费使用的管理部门，负责计状分析算各机构应下拨的预算额度。培训费用的支出视总

13、公司、分公司按教学计划分别承担;非总公司教学计划内的培训，费用由区域内各分公司按学员数量比例分担，总公司给予业务支持。第二是建立全面完整、及时有效的培训管理系统ETM(即E化的培训管理系统，E-Training Management ),总部通过数据分析和报表对分公司实现电子化的追踪(管理报表)，帮助分公司和基层使用单位建立电子档案库，实现电子化的系统管理(应用报表)。充分实现对业务员培训计划预算的制定、审批和执行的追踪与管控;为培训学员建立培训档案，完善学籍管理，为培训评估提供依据;建立讲师资源库，全面掌握讲师状况;对培训课程也能够统一规范管理;同时，通过该系统使培训班的操作更为规范和专业，

14、培训班的信息都有完整的记录;系统自动形成讲师、培训班、学员、培训计划费用的各类报表，便于对培训工作进行综合分析。第三是建立坚实的硬件系统：简而言之，形成在总公司人力资源部的统领下，以总公司的培训中心作为总负责部门，形成省级分公司、海外（外部）培训中心、中心城市培训学院作为二级架构，地市级支公司培训室作为基础支撑的实体框架体系。确保相关教学活动设施设备设计先进、数量充足，运行有序。第四是外部资源体系的建立。必须建立良好的外部教育培训合作资源库，注重多渠道开展教育培训对外合作交流，与国内名牌高等学府、知名培训机构和海外相关机构建立良好的合作关系。以合作举办培训项目、积极参加专业年会论坛等，积累丰富

15、的外部教育培训资源和合作经验。三、精准实施：一流培训体系的运作 任何培训体系都必须落地，唯有落到实处，培训才能实现应有的作用，才能实现卓越，走向一流，才能通过机制体制的运行，造就一流的人才队伍。1、系统的、有机的培训体系运作机制：管 理体 系 评估 实 施 训评估总部人力资源部总部培训处省级分公司培训部地市公司培训部 E化培训课程教材硬件系统培训讲师培训经费职业生涯规划岗位能力要求绩效考核结果2、规范化、科学化的培训实施系统： 结果培训档案建立培训效果评估培训计划实施培训机构拟定年度培训计划培训需求其他需求培训需求分析公司战略目标绩效考核结果个人职业发展规划培训需求调查 培训实施保障体系良好的

16、培训实施转化环境管理者的支持培训管理制度学习型组织文化培 训 形 式培 训 方 法培 训 对 象培 训 内 容外部内部 3、全方位的培训过程管理体系培训方式的选择：集中面授与E化教学相结合、公司内部培训与外派培训相结合、脱产培训与业余自学相结合、境内培训与境外培训相结合等多种培训方式组织实施教育培训；此外，方法将突出项目化运作方法。根据展示的具体形态分为：经验分享、陪同展业法、研讨法、案例教学法等。形式上分为：新员工培训、岗位培训（通用基础培训、专业培训、领导力培训）、职业发展培训、销售培训等。积分制课程管理：通过使用积分制，可以对员工的学习情况进行综合评价和管理，并利用积分制，和岗位晋升以及

17、职务晋升进行挂钩。每一个层次应得到相应的积分后才可以进入下一阶段学习。同时在后备人才管理以及管理人员管理方面提供可以量化的数据基础。得到规定的积分是在职业发展生涯中向上发展的必要条件。可以让员工对自己的未来发展有比较清晰的目标（尤其和绩效管理结合起来，比如在3年内完满拿到积分，同时绩效考评良好，可以承诺一定会调升岗位等级或升职，客观上提供了标准）。参加公司组织的学习积分定义为标准积分；员工自行参加的学习积分为可转换积分。培训手册管理 ：培训手册分为E化和纸本两种，两种并列使用。由本人持有，在计划培训项目完成后，需按照本文件后所列评估手续认证后，由该层次培训管理人签字认可后登记积分。如果出现虚报

18、积分情况，将取消其继续学习的资格，并给予处分。 受训人在工作部门和职务以及参训层次发生改变后，应及时填写培训手册。 培训手册作为员工晋升、岗位调整等职业生涯发展的重要文件，须妥善保存。培训评估管理：分为对课程及讲师的评估、学员学习效果的评估两个部分。课程以及讲师评估采取360评估法，形成评分等级。学员评估涵盖对学习层面、行为层面、结果层面等。培训报告：主要用于无法采用考试、返教育、行动计划书等形式进行评估的培训项目，多用于高级专业、业务、中级管理三个层次 。培训和绩效管理的结合，在进行当年绩效评价工作时，应制订当年培训计划，并登记在培训手册上，次年进行培训总评价。该项硬性规定在绩效考评栏中占1

19、0%-15%的比重，如果按计划完成当年培训积分计划，则可以得到应的的绩效考评分值，否则按比例扣减，扣完为止。职业生涯和培训各层次转换通道高级销售课程中级销售课程初级销售课程初级专业课程高级专业课程中级专业课程 第一类：专业人员转向销售人员专业岗位向销售岗位转换时，如没有接受过销售岗位的系列课程，应从初级阶段开始学习 第二类：销售人员转向专业人员高级销售课程初级销售课程中级销售课程高级专业课程中级专业课程初级专业课程销售岗位向专业岗位转换时，如没有接受过专业岗位的系列课程，应从初级阶段开始学习第三类：专业以及销售人员转向管理人员专业和业务岗位向管理岗位转换时，如没有接受过专业岗位的系列课程，应从初级阶段管理课程开始学习高级管理课程初级管理课程中级管理课程高级专业课程中级专业课程初级专业课程高级销售课程中级销售课程初级销售课程