国家职业资格一级高级人力资源管理师教材-下.doc

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1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流国家职业资格一级高级人力资源管理师教材-下.精品文档.第四章 绩效管理第一节 企业绩效管理系统设计与运行第一单元 绩效管理系统设计的基本内容绩效指标设计包括关键绩效指标(KPI)、岗位职责指标(PRI)、岗位胜任特征指标(PCI)、工作态度指标(WAI)和否决指标(NNI)绩效管理系统的定义系统是指由若干要素以一定结构形式联结构成的具有某种功能的有机整体，这个定义包括了系统、要素、结构、功能四个概念，表明了要素与要素、要素与系统、系统与环境三方面的关系。 绩效管理系统定义为：绩效管理系统是由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评

2、结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。（一）组成要素1.考评者与被考评者 是绩效管理系统中的主体因素。主要体现在绩效指标的制定阶段和绩效考评阶段。2.绩效指标 绩效指标是考评的内容，是被考评者承担的工作职责与内容的定量或定性化标的。体现战略导向功能。3.考评程序与方法 将绩效指标、考评者、被考评者以及考评结果连结起来的纽带，通过不同的考评程序和方法的设计，绩效管理体现出不同的工作效率和管理风格。4. 考评结果 为人力资源管理其他系统工作的开展提供了依据，是绩效管理系统和其他系统发生作用的媒介。（二）结构方式绩效管理系

3、统的结构方式是横向分工与纵向分解。横向分工是指绩效工作的展开按照企业部门业务分工不同，各自负责分内的工作，由绩效考评具体体现。纵向分解是指层层落实战略目标，体现在绩效指标的分解和绩效考评的层层推进中。二、绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间的关系主要体现在绩效指标的制定以及绩效结果的应用上。工作分析是绩效指标设定的基础 绩效指标体系包括关键绩效指标、岗位职责指标以及岗位胜任特征指标等。绩效管理为员工培训提供了依据 员工培训需求的来源大致有两个：工作分析和绩效管理。绩效管理为人员配置提供了依据：对员工的特点，可以运用两种测量评定方法：一是人员素质测评技术二是绩效考评技术。绩效管理是薪酬调整的

4、依据 在实际工作中，可从以下两个方面运用考评手段：在全面调整工资时，由人力资源部对员工的绩效进行全面的考评与评定，并结合薪资调整的政策与其他具体要求（如工龄、职务等），确定其应调整的幅度和工资量。在日常工作中，定期进行考评与评定，以确定奖金的数额。三、绩效管理系统设计目前被广泛谈论和应用的绩效管理的方法体系主要有三个：目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）与平衡记分卡（BSC）。目标管理（MBO）1. 目标管理的基本思想 概括为以下三个方面：（1） 以目标为中心 明确的目标是有效管理的首要前提。（2） 强调系统管理 强调目标的整体性和一致性。（3） 重视人的因素 目标管理是一种参与式、民主

5、的、自我控制的管理模式，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理方式。2. 目标管理的过程一般分为以下几步：建立目标体系 、组织实施、考评结果、新的循环关键绩效指标（KPI）KPI定义和衡量企业目标的过程，就是KPI产生的过程。任何企业都可以至少在三个层次上阐述其组织目标：愿景、战略和战术。1、愿景或者使命是表达企业成立以及存在的最基本原因2、战略目标是企业面对内外环境，在今后一段时间必须应对的战略焦点，通过战略目标的实现，企业进一步达到愿景。3、战术目标是战略目标更具体化的表述。KPI的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，是指出企业绩效指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”的含义即是指

6、某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。其弱点主要是：虽然它正确地强调了战略的成功实施必须有一套与战略实施紧密相关的关键业绩指标来保证，但却没有能进一步将绩效目标分解到企业的基层管理及操作人员。没有提供一套完整的对操作具有具体指导意义的指标框架体系。四、企业绩效管理系统的结构设计按照绩效管理进行的前后顺序，大致可以把绩效管理系统划分为三个子系统，即绩效指标体系、考评运作体系和结果反馈体系。（一） 绩效指标体系按重要性大小，可以把绩效指标分为关键绩效指标、岗位职责指标、工作态度指标、岗位胜任特征指标等；按企业层级分类，可以分为企业指标、部门指标、班组指标以及岗位为指标等。在管理实践中，绩效指

7、标体系主要是从以上这两个维度进行构建。（二） 考评运作体系包括考评组织的建立、考评者与被考评者的确定、考评方式方法、考评程序的确立、考评信息数据的收集与管理以及绩效管理制度的建立与运行等内容。（三） 结果反馈体系五、绩效管理系统设计的具体步骤（一）前期准备工作。主要有：明确企业的战略目标，进行工作分析以形成工作说明书，在工作说明书的基础上进行岗位胜任特征模型设计。（二）指标体系设计（第二单元详解）首先根据企业战略目标的要求，设计企业层面的KPI，然后运用各种方法技术将企业KPI分解到部门、班组以及岗位；根据工作说明书内容设计岗位职责指标（Position Responsibility Indi

8、cator，PRI）；根据岗位胜任特征模型设计各类岗位的岗位胜任特征指标（Position Competency，PCI）；再根据岗位的不同，设计各类人员的工作态度指标，由此构建完成整个企业的绩效指标体系。（三）绩效管理运作体系设计（第三单元详解）主要内容包括考评组织的建立、考评方式方法和相关考评工具的设计、考评流程的设计等。（四）绩效考评结果反馈体系设计（第四单元详解）主要体现在绩效考评结果与培训、薪酬以及人员配置等工作的关系。（五）制定绩效管理制度：将企业所有与绩效管理相关的工作系统化、制度化为绩效管理制度，以保证管理工作的顺利开展。第二单元绩效考评指标体系设计一、两种建立绩效指标的方法（

9、一）基于经济增加值（EVA）的绩效指标EVA的含义是企业税后净营业利润减去企业所占用资本的成本之后的剩余收益。建立了一套绩效管理与薪酬激励体系，即评价指标、理念体系、激励制度、管理体系。EVA体系的核心思想是“基于均衡价值观之上谋求股东价值最大化”。EVA体系的激励制度主要是基于EVA绩效管理设计的红利库计划和杠杆期权计划。EVA杠杆期权计划具有两个特点：一是每年期权授予量由授予对象的名义薪酬决定；二是行权价随权益资本成本的调整而逐年调整，调整幅度以权益资本成本扣除红利分配的余额为基础，剔除系统风险因素的影响后确定。（二）绩效棱镜绩效棱镜是由英国Cranfield大学研究人员提出的绩效管理框架

10、。绩效棱镜的五个棱面：利益相关者满意、利益相关者贡献、战略、流程和能力。绩效测量棱镜理论的出发点是利益相关者，而不是企业战略。较之其他绩效管理架构，绩效棱镜的突出优点在于考虑到了组织的所有利益相关者，即投资者、顾客、中间商、员工、供应商、监管部门以及组织所在的社区。绩效棱柱包含相互关联的五个方面：利益相关者满意、利益相关者贡献、战略、流程和能力。可从这五个方面建立企业的绩效指标体系。二、关键绩效指标体系的设计企业层面kpi来源于企业战略目标或者企业年度重点工作计划。P268表4-1（一）战略地图战略地图用来描述“企业如何创造价值”。从平衡记分卡的角度揭示了企业战略是如何逐层制定、分解并实施的（

11、P267）。通过战略地图，可以建立起企业的关键绩效指标，也可以把企业的战略分解为一系列的“战略性衡量项目”，即战略地图中的内容。每个衡量项目被展开为一项或数项关键绩效指标。其另一个作用就是提炼企业层面的KPI。（二）任务分工矩阵战略地图完成了战略的分解以及企业年度KPI的制定，但是为了完成企业的战略目标，需要把企业的战略落实到各部门乃至基层。任务分工矩阵就是为了完成任务分工而设计的工具。根据企业各部门的职责分工和业务流程，把战略地图中的战略性衡量项目落实到各部门（P268）。其另一个作用是分解企业的KPI，使企业的KPI落实到部门层面来完成。（三）目标分解鱼骨图鱼骨图分析的主要步骤如下：1.

12、确定部门（班组、岗位）战略性工作任务：确定哪些因素与企业战略目标有关。2. 确定业务标准：定义关键成功要素，满足业务重点所需的策略手段。3. 确定关键业绩指标。确定关键绩效指标的原则在设计关键绩效指标时，必须符合SMART原则，即：明确性原则: Specific：KPI必须是明确的，具体的，以保证其明确的导向性可测性原则:Measurable：必须是可衡量的，必须是明确的衡量指标可达成原则:Attainable：必须是可以达到的，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性相关性:Relevant：必须是相关的，它必须与企业的战略目标密切联系，不然也就谈不上关键指标时限性原

13、则:Time-based：关键绩效指标必须以时间为基础，即必须有明确的时限要求。关键绩效指标的内容一般来说，完整的KPI包括指标的编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期等内容。关键绩效指标的分解按照考评周期的不同，把年度指标分解为季度指标以作为季度考评的对象与依据，还可以进一步分解到月份、周甚至工作日的层次，对指标的完成情况进行追踪。三、岗位职责指标的设计（PRI）主要是根据部门和岗位的工作说明书中的“岗位职责、工作内容”归纳总结提炼而成的指标。四、工作态度指标的设计（WAI）态度考评与其它考评项目的区别是，不管岗位高低、能力大小、态度考评的重点是工作的认真

14、度、责任度，工作的努力程度，是否有干劲、有热情，是否忠于职守，是否服从命令等。工作态度是工作能力向工作业绩转换的中介。五、岗位胜任特征指标的设计（PCI）岗位胜任特征指标是针对员工成功地完成本岗位工作任务，所应当具备或者达到的核心能力素质要求而设定的考评指标，这些考评指标一般可以通过企业所构建的岗位胜任特征模型获得。岗位胜任特征指标是指那些胜任岗位工作、创造优异绩效的能力素质指标。是针对人员所设定的绩效指标，适用于对人的考评；而其他指标既适用于组织的考评，也适用于对人的考评。六、否决指标（NNI）否决指标是根据企业的实际情况而设定的最关键的指标，其关键之处在于如果这种指标所对应的工作没有做好，

15、将对企业带来直接且严重的后果。七、绩效指标库指标库的建立，可按照企业组织层级的角度建立，第一部分为企业层面的KPI和NNI，第二、三层面分别为各部门和班组的KPI、PRI和NNI，第四层面为各岗位的KPI、PRI、PCI和NNI。在指标库中，每个指标都会包含编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、考评周期、计算方法、计分方法等内容。计算绩效指标得分的方法有五种：百分率法、区间赋分法、0-1法、减分考评法和说明法。第三单元 绩效管理运作体系设计绩效管理运作体系设计主要包括考评的组织设计、考评流程设计以及考评的方式方法和考评工具设计等内容。一、考评组织的建立（一）考评组织部门的建立1.绩效管

16、理委员会 为绩效管理的最高权力机构，主要职责包括：领导和推动企业的绩效管理工作；研究绩效管理重大政策和事项，设计方案与实施控制；解释现行绩效管理方案的具体规定；临机处理涉及绩效管理但现行政策未作规定的重大事项等。2.绩效日常管理小组 具体负责日常的绩效管理工作，比如企业、部门KPI指标数据的收集、指标考核分数的核算等。（二）考评的组织实施1.横向分工2.纵向组织二、考评方式与方法设计（一）考评方式与方法1.根据指标类别不同选择适合的考评方式（1）考核 （考核+核算，是针对数量化指标所采用的考评方法）在实际操作中，各级KPI都采用这种考评方式。（2）评议（评价+议论，是对难以量化的定性指标所采用

17、的考核方法） 在实际操作中，各级PCI都采用这种考评方式。2.依据考评者和被考评者的关系不同选择考评方式（1）上级考评。 这是评价工作中使用最广泛的考评方式。（2）360度考评。（二）PCI考评 适用于360度考评或180度周边考评（即由员工上级和员工同级对员工进行考评）。可分为以下几个步骤：1.测评员工目前的胜任特征水平，绘制员工胜任特征水平线。2.考察员工与其所在岗位的匹配程度三、绩效合同与绩效考评表格设计绩效合同是考评的依据，其内容一般包括：工作目的的描述、员工认可的工作目标及其衡量标准等。绩效考评表格是考评阶段用到的工具，其内容是被考评者的考评指标所有内容加上指标的标准值。四、绩效考评

18、的程序（一）确定考评指标、考评者和被考评者（二）确定考评的方式和方法（三）确定考评的时间（四）进行考评（五）计算考评的成绩（六）绩效面谈与申诉（七）制定绩效改进计划第四单元 绩效考评结果应用体系设计 一、绩效考评结果反馈体系设计 （一）绩效反馈面谈程序 1.为双方营造一个和谐的面谈气氛。2.说明面谈的目的、步骤和时间。3.讨论每项工作目标考评结果。4.分析成功和失败的原因。5.与被考评者讨论考评的结果，特别是优势与不足，存在的重要困难和问题，在计划期内亟待改进的方面，进行深入的讨论，并达成共识。6.与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论，提出培训开发需求，共同为下一阶段的员工培训开发工作设定目标

19、。7.对被考评者提出的需要上级给与支持和帮助的问题进行讨论，提出具体的建议。8.双方达成一致，在绩效考评表上签字。（二）绩效反馈面谈技巧1、考评者一定要摆好自己与被考评者的位置，双方应是具有共同目标的交流者，具有同向关系，双方是完全平等的交流者。面谈不是宣讲，是沟通2、通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定被考评者的长处3、要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实。4、应当鼓励被考评者参与讨论，发表自己的意见和看法，以核对考评结果是否合适5、针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目标与发展计划。二、绩效考评结果的应用结果可以作为培训、人事变动、薪酬变动的依据。绩效考评和培训系统的联系

20、主要体现在培训的需求分析和培训成效的测定和衡量。基于绩效考评结果的薪酬变动主要表现在薪酬等级的变动和奖金额度的确定两个方面。第五单元 绩效管理系统的诊断与维护诊断的具体内容包括：1. 对管理制度的诊断。2. 对绩效管理体系的诊断3. 对绩效考评指标体系的诊断4. 对考评全面全过程的诊断5. 对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接的诊断绩效管理调查问卷设计是诊断企业绩效管理问题最常用也是最有效的工具。一般来说，绩效管理诊断问卷的内容包括基本信息、问卷说明、主体部分以及意见征询。第二节 平衡记分卡的设计与应用（综合题）一、 平衡记分卡的内容平衡记分卡的内容包括财务、客户、内部流程、学习与成长四

21、个方面。以企业的战略为基础。财务绩效指标主要包括：收入增长指标、成本减少或生产率提高指标、资产利用或投资战略指标。客户方面绩效指标主要包括：市场份额；客户保留度；客户获取率；客户满意度；客户利润贡献率。通常来说，企业内部的业务包括以下三个方面：革新过程；营运过程；售后服务过程。因此，内部业务流程指标主要包括三个方面：评价企业创新能力的指标；评价企业生产经营绩效的指标；评价企业售后服务绩效的指标。学习与成长绩效指标主要包括三个方面：评价员工能力的指标；评价企业信息能力的指标；评价激励、授权与协作的指标。二、平衡记分卡四个方面的关系1.财务指标是根本，而其他三个方面的指标最终都要体现在财务指标上。

22、2.四个方面不是相互独立的，它们之间存在某种“因果关系”。三、平衡记分卡的特点平衡记分卡最突出的特点是：将企业的愿景、使命和发展战略与企业绩效评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。另外，相比于传统的绩效管理工具，平衡记分卡还具有不可比拟的优点，这些优点突出表现在以下四种“平衡”上： （一）外部衡量和内部衡量之间的平衡（二）期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡（三）定量衡量和定性衡量之间的平衡（四）短期目标和长期目标之间的平衡通常情况下，平衡记分卡将关键性衡量指标按下列方法分类：结果性指标和驱动性指标；财务指标和非财务指标；内部指标和外

23、部指标。四、作为战略管理工具的平衡记分卡 以平衡记分卡作为核心来完成战略管理的五个重要过程（P303）： （一）建立企业使命、愿景、价值观、长期目标；（二）对企业所处的内外部环境进行分析；（三）制定企业战略目标；（四）战略执行与跟踪；（五）战略的评估与控制。五、平衡记分卡的应用（一）企业应用平衡记分卡的前提1.企业的战略目标能够层层分解，并能够与部门、班组、个人的目标达成一致，其中个人利益能够服从组织的整体利益。2.平衡记分卡所揭示的四个方面指标之间存在明确的因果驱动关系。3.企业内部与实施平衡记分卡相配套的其他制度比较健全。（二）设计与运用平衡记分卡的障碍1.技术上的障碍主要体现在绩效体系设

24、计和考评体系设计的相关工作中：（1）指标的创建和量化；（2）平衡记分卡所包含的各个指标数值的确定；（3）各指标的权重如何设置；（4）如何体现学习与成长的重要性；（5）如何处理企业级BSC与部门级BSC的关系；（6）如何实现组织考评与个体考评的衔接。 2.管理水平上的障碍（1）组织与管理系统方面的障碍；（2）信息交流方面的障碍；（3）对绩效考评认识方面的障碍。六、企业设计平衡记分卡的步骤（一） 企业在实施平衡记分卡的时候，大体可以总结为以下几步：1.建立企业愿景与战略；2.建立平衡记分卡；3.数据处理；4.将指标分解到企业、部门和个人，并将指标与目标进行比较，从而发现数据变动的因果关系；5.预测

25、并指定每年、每季、每月的绩效衡量指标的具体数字，并与企业的计划和预算相结合；6.实施平衡记分卡，根据计划的实施情况，对年度设定的各期指标完成情况进行考评，并将薪酬奖励制度与平衡记分卡挂钩；7.经常采纳员工意见和建议完善平衡记分卡并改进企业战略。（二）利用平衡记分卡设计企业绩效指标体系运用平衡记分卡设计绩效管理系统，主要体现在运用平衡记分卡的理论，进行企业KPI指标体系的设计，主要程序是：建立企业的愿景与战略；围绕愿景与战略，从四个方面设计企业层面的KPI；利用战略地图、任务分工矩阵等工具设计部门与班组级BSC；设计岗位（个人）的BSC；将企业、部门、班组、个人的BSC汇总，建立企业KPI库。七

26、、平衡记分卡数据处理（P311）数据处理按以下步骤进行：（一）定性数据的处理定性数据的处理国际通用的方法是采用问卷调研法。（二）定量指标的处理（三）确定评价指标的权重: 100%最高（四）数据综合处理： 逆序法（五）数据的比较分析P308表4-12第五章 薪酬管理第一单元 1薪酬：广义：是指员工作为劳动关系中的一方，从企业所得到的各种回报，包括物质的和精神的，货币的和非货币的。包括直接的货币收益（薪酬中的主要部分）、间接的非货币收益、相关性收益（职业安全、个人地位、晋升机会、富于挑战性的工作） 一般意义：指劳动者付出自己的体力和脑力劳动后，从企业一方获得的货币收入以及各种具体的服务和福利之和。

27、 薪酬主要包括四种形式：A基本工资（反映了员工工作岗位或技能的价值，忽视了员工之间的个体差异）B绩效工资C短期和长期的激励工资 D员工福利保险和服务总薪酬除了上述四种基本形式外，非货币收益对员工工作态度、行为和绩效产生同等重要的影响。具体包括：各种名义的赞扬、表彰和嘉奖、职业安全和工作条件的改善、创新性工作和学习的机会、成功地接受新的挑战，与才华出众的同事一起工作的自我满足感等。2货币收益：即直接以现金的形式支付的工资（基本工资，绩效工资，激励工资）3非货币收益：福利和服务，养老金，医疗保险，带薪休假等 4基本工资：企业支付给员工的基本现金薪酬。一般基于以下事实调整：A整个生活水平发生变化或通

28、货膨B其他员工对同类工作的薪酬有所改变C员工的经验进一步丰富D 员工业绩，技能有所提高。5绩效工资：是企业根据员工过去工作行为和已取得的工作业绩，在基本工资之外增加支付的工资。其往往随员工的工作表现及业绩的变化而调整。6激励工资：和业绩直接挂钩，有一定弹性，是可变性薪酬（分为：短期和长期），衡量业绩的标准有利润增加、成本节约、质量提高、数量增长、投资增值等。7薪酬战略的中心任务：A确立科学的薪酬管理体系B制定正确的薪酬策略C支持并帮助企业赢得并保持人力资源竞争的优势。 基本前提：薪酬制度体系必须服从并服务于企业经营战略，并与企业发展总方向和总目标密切结合。创新战略强调冒险，不再是过多地重视评价

29、和衡量各种技能岗位，重点是激励；成本战略以效率为中心，以顾客为核心强调取悦顾客。 基本目标：效率，公平，合法 效率：是企业制定整体薪酬战略有限考虑的目标，等于企业工作产出与员工劳动投入的比值。（局部与整体、企业与个体、生产与工作、设备与劳动、当前与长远） 效率目标分解为：A劳动生产率提高的程度B产品数量和质量工作绩效，客户满意度等C劳动力成本的增长程度 公平：实现公平是薪酬制度的基础，也是企业制定整体性薪酬战略必须确定的目标。体现在三个方面：对外公平，对内公平，对员工公平。对外公平：体现在员工薪酬总水平上的公平性，应确保员工在一段较长时间内，获得等于或高于劳动力市场价格的薪酬水平。 对内公平：

30、指体现在员工基本薪资上的公平性。对员工公平：体现在员工绩效工资和激励工资的公平性。多劳多得，少劳少得，不劳不得。除了确保对外、对内、对员工公平性之外，还必须运用科学合理的方法技术，确保薪酬分配工作程序的公平性。8 薪酬战略构成：A内部一致性B 外部竞争力C 员工贡献率战略D薪酬体系管理 内部一致性：指在同一企业内部不同岗位之间或不同技能水平员工之间的比较，已各自对完成企业目标所作贡献大小为依据。 是影响薪酬水平的决定性因素。 外部竞争力：指企业参照外部劳动力市场和竞争对手的薪酬水平给自己员工的薪酬水平做出正确定位的过程。视外部竞争情况而定的薪酬决策对薪酬目标具有双重性：一是确保薪酬能够吸引和留

31、住员工，二是控制劳动力成本。外部竞争力直接影响着企业的效率和内部公平。 员工贡献率战略：指企业相对重视员工的业绩水平，将直接影响到员工的工作态度和工作行为，不但有利于三大薪酬目标定位，也从根本上保障了薪酬效率目标和公平目标的实现。 薪酬体系管理：薪酬政策和策略是保持企业薪酬战略方向的正确性，促进辛酬战略目标实现的基本保障。9、基于战略的企业薪酬分配的根本目的：（1）、促进企业可持续发展，解决A现在与将来的矛盾B老员工新员工的矛盾C个体与团体的矛盾（2）、强化企业的核心价值观：核心价值观决定企业寿命，使企业战略抉择和是非判断的基点（3）、能够支持企业战略的实施 ：价值分配基础是价值创造，价值分配

32、必须以价值评价为依据，其基本评价点位：外部竞争性和内部公平性（4）、有利于培育和增强企业的核心能力（5）、有利于营造响应变革和实施变革的文化10、薪酬体系设计应包括： 战略（魂），制度（是战略与理念落实的载体，最终目标是实现企业战略目标，提升企业的外部竞争力、促进内部组织的均衡发展）和技术构建企业薪酬战略的步骤：P353表5-11、 评价整体性薪酬战略的内涵。需要掌握以下信息： A企业文化与价值观B企业外部环境C社会政治与经济形势D全球化竞争的压力E员工或工会组织的需要F企业总体战略对人力资源战略及薪酬的影响G现行人力资源管理制度体系及薪酬管理的现状2、 使薪酬战略与企业经营战略和环境相适应，

33、薪酬决策与薪酬战略相适应3、 将企业整体薪酬的目标具体化 ，即提出薪酬的具体政策和策略，设计出具体薪酬制度及实施步骤技术，技巧。4、 重新衡量薪酬战略与企业战略和环境之间的适应性，在实施中发现问题和不足，保持企业薪酬制度体系的动态性和适应性。影响薪酬战略的因素分析：1、 企业文化与价值观2、社会政治环境和经济形势 3、来自竞争对手的压力4、员工对薪酬制度的期望5、工会组织的作用6、薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用薪酬战略及竞争力的检测和判断：1、 薪酬战略所提出的各种决策能否为企业创造价值2、 企业薪酬管理体系于经营战略之间是否相互适应，促进，影响3、 与人力资源其他模块之间的适应性和配套

34、性4、 薪酬体系运行的系统型和可靠性任何企业对薪酬战略都存在一个基本要求：是将薪酬体系与企业战略、企业文化和价值观紧密地联系起来，对外部环境和内部员工的需求做出灵敏的反应，最大限度地调动员工积极，不断增强企业核心竞争力。第二单元一 现代西方工资决定理论名称分类内容特点市场条件下的工资确定理论（ 克拉克）边际生产力工资理论杰文斯和门格尔提出边际效用理论。劳动边际生产力递减是指随着工人的人数不断增加，刚开始产量会增加。但人数增加到一定数量后，每增加一个工人，工人所分摊到的设备数量减少，从而每一单位劳动力的产品数量减少，追加的新工人的边际生产力低减，最后增加的工人边际生产力最低。劳动和资本是两个重要

35、生产要素。根据该理论。 边际生产力工资理论和均衡价格工资理论对从水平上和趋势上决定长期实际工资的基本要素给出了较为令人信服的解释，是工资理论的主流，构成现代西方工资理论的主要基础理论。（马歇尔）均衡价格工资理论工资是劳动力的需求和供给均衡时的价格。从供给看，工资取决于两个因素：一是劳动者及家属的生活费用以及接受培训和教育的费用；二是劳动的负效用。从需求看，工资取决于劳动的边际生产力劳动的负效应是指由劳动引起的不舒适和不愉快程度，需要用金钱和闲暇来补偿。（庀古、约翰。克拉克）集体谈判工资理论集体谈判是指以工会为一方，以雇主或雇主组织为另一方进行的谈判。该理论认为在一个短时期内，工资的决定取决于劳

36、动力市场上劳资双方在谈判中交涉力量的对比。工会提高工资的方法一般有四种：限制劳动供给、提高工资标准、改善对劳动的需求以及消除雇主在劳动力市场上的垄断。虽然从表面上看，工资水平取决于双方力量抗衡的结果，而实际上，那些经济因素才是最终决定工资的因素。（舒尔茨）人力资本理论人力资本是指体现在劳动者身上的以其数量和质量形式表示的资本，它由劳动者的知识、技能、体力（体质、健康状况等）等构成。人力资本是通过人力资本投资形成的，包括有形支出又称直接支出、实际支出主要形式（ 教育支出（最主要的形式）、保健支出、劳动力国内流动支出或移民入境支出（为了寻找工作）、收集劳动力价格等收入的信息）、无形支出又称机会成本

37、（指因为投资期间不可能工作，至少不能从事全日制工作而放弃的收入）和心理损失（又称为精神成本，心理成本）诸如学习艰苦、令人厌烦，寻找职业令人乏味劳神，迁移需要远离朋友等。工资可以看作是人力资本投入的经济产出，并且可以按照数学方法得到精确计算。人力资本理论不是工资决定理论，但它对工资具有影响：恩格尔曼的人力资源本收益率计算P344二、对劳动力供求模型的理论修正总之，劳动力供求是决定企业薪酬水平的主要因素。影响产品市场的两个关键因素是：产品市场的竞争程度和产品需求。三、工资效益理论工资效益是工资投入所产生的直接经济效益，工资效益是决定工资水平的重要依据。四、薪酬水平与薪酬竞争力的含义薪酬水平是指企业

38、支付给不同岗位员工各类薪酬之和的平均数。员工薪酬水平可以按月、季或年统计。薪酬水平控制关系到两个基本目标：一是企业劳动力成本控制，二是各类专门人才和一般员工的吸纳和维系。以下表格内容作为常识了解！名称分类内 容特点对劳动力需求模型的理论修正薪酬差异理论工作岗位的差异性说明了劳动力市场存在不同薪酬的基本原因。亚当.斯密认为每个人必须综合考虑不同工作的利弊，在此基础上做出薪酬决策，为谋求纯收益最大化服务。某项工作具有负面特征包括：1 培训费用很高2工作安全性差3工作条件差4成功的机遇少薪酬差异理论铐起来颇有吸引力，但却很难证明其可行性，因为测量和控制参与纯收益的各种因素是比较困难的。效率工资理论认

39、为有时企业支付的薪酬高于市场薪酬水平，不仅不会增加劳动成本，反而会降低劳动成本。高薪酬可以提高企业效率：1、吸纳高素质应聘人员2、减少跳槽人数，降低员工的流失率3、员工对企业的高速认同感，会激发员工更加努力的工作4、因为被解雇的代价机会，工人会尽量避免怠工5、减少管理及其相关人员的配备。效率工资理论基本假设是薪酬水平决定员工的努力程度。招纳更好的员工或激励员工更加努力的工作是提高效率的基本方法。信号工资理论信号工资理论不但能解释薪酬水平的差异，而且能解释企业为什么设计低于市场薪酬水平的薪酬。企业可以有意将薪酬决策纳入组织 发展战略。应聘者可以通过该企业相对薪酬水平，来推测此岗位的情况。人力资本

40、、薪酬水平和薪酬混合体都可作为某种信号，帮助员工和企业进行信息交流对劳动力共给模型的理论修正保留工资理论应聘者心里都有一个工资底线,即保留工资。若某项工作的工资低于保留工资，那么不管这项工作的其他方面多么诱人,都将拒绝接受。保留工资试图解释员工对提供的各种薪酬差异的反映劳动力成本理论理论前提是： 自我投资来提高工作能力的人，将获得更高的薪酬。该理论假设人们得到的薪酬都是边际产品的价值，培训投资或身体素质投资可以提高个人的工作能力，从而增加个人的边际产品。所以，需要长期高投资培训的工作，与需要较少投资的工作相比，前者所得到的薪酬比后者高。学历和工作经验与薪酬之间为正比例关系。该理论是解释薪酬差异

41、的最有影响的经济理论。岗位竞争理论劳动力成本增加的直接原因是企业必须承担额外的培训费用。在劳动力市场上，劳动者并不是为薪酬而相互竞争，因为每一个岗位的薪酬都已经预先规定，。他们是凭自身条件而参与岗位精着呢个。当市场上劳动力需求量增加时，潜在的雇主会根据工作需要，将员工分成不同的等级，尽管他们薪酬水平相同，但是，他们需要更多的恶培训，因此，雇主索要聘任的每个人的总劳动成本（ 加培训费用）也会跟着增加。与人力资本理论有些相似，都以为这劳动力共给的减少导致企业劳动力成本增加。工资效益理论工资效益理论指工资投入所产生的直接经济效益，既每支付一定量工资产生多少产品或创造与实现多少价值，它反映投入的工资成

42、本所能得到的利润。记住教材P348中的公式工资效益是决定工资水平的重要依据从公式中可以看出，提高工资效益的手段有：按效益投入、增加工资带来的劳动量、增加劳动的产出量薪酬述评与薪酬竞争力薪酬水平指企业支付给不同岗位员工各类薪酬之和的平均数。有月度、季度、年度薪酬水平。企业的薪酬水平具有相对性，还表现在其他薪酬形式选择上，如：年终分红，员工持股计划，灵活的恶福利制度，个人职业发展，职位晋升机会及具有挑战性的工作等企业薪酬水平的控制关系到2个基本目标：1企业劳动力成本的控制2、各类专门人才和一般员工的吸纳和维系。薪酬外部竞争力指不同企业之间的薪酬关系，即本企业与外部竞争对手相比所控制和达到的薪酬水平

43、。它是薪酬战略决策的基点，也是保障薪酬制度体系有效性的重要策略。影响外部竞争力的因素有：产品市场，劳动力市场和企业组织能力要求企业薪酬战略的总任务和总目标的实现，需要企业根据外部产品与劳动力市场的变动情况，以及自身的资源条件，选择具有竞争力的薪酬策略。有以下四种：名称分类内容特点薪酬策略跟随型是企业最常用的方式，有3个理由：1、薪酬水平低于竞争对手会引起企业员工不满，导致生产效率下降。2薪酬水平低还会制约和影响企业在劳动力市场上的招聘能力。3关注同行业的市场薪酬水平是企业高层决策者的责任，薪酬水平的合理不仅关系到外部的竞争力，还关系内部人工成本合理确定的问题。跟随型薪酬策略力图使本企业的薪酬成

44、本接近产品竞争对手的薪酬成本，同时使本企业吸纳员工的的能力接近产品竞争对手的水平。适宜平稳发展期的企业领先型领先型薪酬策略强调高薪用人，突出高回报，以高于市场竞争对手的高薪水平增强企业薪酬的竞争力。能最大限度的发挥组织吸纳和留住员工的能力，同时把员工对薪酬的不满意度降低到最低水平。也可能带来一系列问题：人工成本加大，产生财务压力，影响到产品或者服务的竞争力，还可能将高薪转嫁到消费者身上。企业采取领先策略后，求职者的质量提高，数量上升，跳槽率和缺勤率降低，但是薪酬水平对资产回报率几乎没有影响。滞后型强调企业薪酬低于或落后于市场的薪酬水平及其增速，实行本策略也许会影响企业吸纳和留住所需要的人才。但

45、是如果企业能保证员工在未来可以得到更高的收入，如享受年终分红，股权期权，期股，员工参股等，员工责任感会提高，团队精神会增强，劳动生产率也会提高。宜在经济萧条时期，或者企业处在创业、转型、衰退等特殊的时期来用。混合型根据不同的员工群体制定不同的薪酬策略。如根据不同的工作岗位人员制定不同的薪酬：1、中高级专业技术人员、管理人员或者中高级技能人员的薪酬水平高于市场平均水平，其他一般员工的薪酬水平等于或者低于市场平均水平。2、根据不同的薪酬形式制定不同的薪酬策略。竞争策略有以下几个方面的影响：1可变的薪酬策略使员工关注企业的财务状况，刺激员工提高劳动生产率。2、向员工表明，公司需要用语承担风险的员工，

46、并希望他们能与企业承受冒险的压力。3、它的基薪低于市场平均水平，相对降低了劳动成本。非传统的薪酬策略方式，具有灵活性。只要效益好，员工就可以通过绩效工资或者激励工资得到更高水平的报酬。第三单元 薪酬内部公平性 薪酬制度的完善与创新知识要求激励理论需要层次论（马斯洛）马斯洛的需求层次理论要点是：人的需要由低到高分为五种类型：生理需要、安全需要、社会的需要、自尊的需要、自我实现的需要前三种需要属于基本需要，满足主要依靠外部条件或者因素，自尊的需要、自我实现的需要属于高级需求，满足需要内在因素双因素理论（赫兹泊格）将马斯洛的五个需要层次分为两类，前三个层次为比较低级层次的需要，后两个是比较高级的。满足比较低级需要的因素是保健因素，满足比较高级需要的因素是激励因素，如工作丰富化、承担责任、成就感、认同感、有挑战性的工作机会等。使用保健因子激励不是非常好的激励方式，因为很容易得到满足。激励因子很难得到满足需要类别理论（麦克莱兰、亚特金森） 需要分为三类：成就需要（指追求优越感的驱动力或者参照某种标准去追求成就感，追求成功的欲望）、权利需要（促使别人顺从自己的愿望）和亲和需要（寻求与别人建立友善，亲近的人际关系的欲望）。每个人都有这三类需要，只是不同的人身上这