基于平衡计分卡的职能部门员工绩效管理.doc

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1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流基于平衡计分卡的职能部门员工绩效管理.精品文档.基于平衡计分卡的职能部门员工绩效管理2010-11-15张晓春分享到： QQ空间 新浪微博 开心网 人人网 摘要：以个人平衡计分卡作为工具改进职能部门员工绩效管理体系为研究对象，针对职能部门及其员工绩效管理中存在的缺乏企业战略目标的牵引、绩效结果应用弱化等主要问题，设计个人平衡计分卡。据此为输入端，改进员工绩效管理体系。关键词：绩效管理；人力资源；平衡计分卡Performance Management of Staff in Functional Departments Based on Bal

2、anced ScorecardZHANG Xiao-chunAbstract：The personal balanced scorecard is used to improve the performance management system of staff in functional departments. Aimed at the problems such as lack of the guide of enterprise strategic target，weak application of performance results and so on in the perf

3、ormance management of functional departments and their staff，the personal balanced scorecard is designed. Base on this，the staff performance management system is improved.Key words：performance management；human resource；balanced scorecard 随着燃气行业竞争的加剧，新奥集团股份有限公司(以下简称新奥集团)面临着行业的市场性质由自然垄断向自由竞争过渡阶段带来的业务模

4、式转型、管理模式转型及组织、人员的转型等一系列挑战和风险。据此，我们在明晰未来15年的发展战略的基础上，提出和实施了战略升级的要求，把战略管理和绩效管理放在了未来几年工作的头等位置。为了建立从公司、职能部门、部门员工的战略沟通和和执行的链接平台，从2006年开始引入了平衡计分卡这一战略执行工具。通过建立平衡计分卡，并将其作为绩效管理的输入端，改进原有的绩效管理体系，实现燃气战略的有效落实。1 平衡计分卡的原理1.1 基本原理平衡计分卡理论于20世纪80年代被提出，目前已在全球500强企业广泛使用，自20世纪90年代引入中国，在电信、石油、IT等行业得到的全面推广。平衡计分卡由战略地图、计分卡组

5、成，战略地图是在梳理开发单位的整体战略规划的基础上明晰战略，从财务、客户、内部流程及学习与成长4个纬度提炼出35年内聚焦的愿景战略(见图1)，计分卡为战略地图内的愿景战略设定足以评价的衡量指标和足以驱动的行动方案。 财务纬度：它解决了“为使股东满意，我们应该达到什么样的财务目标”问题。企业的终极目标是追求股东价值的最大化，为此企业通过两种基本方式来创造价值：生产力战略、收入增长战略。生产力战略简而言之就是“节流”，主要从成本控制和提高资产利用角度来考虑；收入增长战略简而言之就是“开源”，主要从扩大收入来源和提高客户价值角度来考虑，还要考虑现金流的问题。 客户纬度：它解决了“为达到我们的财务目标

6、，我们应该给客户提供什么样的服务”问题。企业根据目标客户的不同需求，提供不同的价值定位，比如成本领先、产品领先、解决方案等。但目的是通过提升客户的满意度来扩大目标市场份额和提升客户的利润率。一般而言，可以从产品(服务)的特征、客户关系和企业形象3个方面考虑：产品(服务)特征解决的是提供产品(服务)的价格、质量、功能、可获得性和可选择性问题；客户关系解决的是产品(服务)的交货，涉及反应时间、交付周期和客户购买产品的感觉等；企业形象解决的是品牌和声誉问题。 内部流程纬度：它解决了“为使我们的客户和股东满意，我们应该采用什么样的内部流程”问题。根据战略主体的不同，在内部流程纬度关注的重点也是不同的。

7、多元化集团侧重于战略主题，也就是未来几年所要考虑的几个重大的战略举措。产业集团由于是一个相对独立的利润中心，一般按价值链考虑，从创新流程、运营流程、客户管理流程、法规与社会4个方面去关注战略目标。专业系统由于是一个成本中心，一般按工作流考虑，但必须是战略关联比较强的模块。学习与成长纬度：它解决了“为达到我们的目标，我们的组织应该如何学习和创新”问题。强调组织为未来基础架构建设上投资的重要性，包括：人力资本，如员工素质、员工职业生涯发展及流程改造；信息资本，如信息系统能力的增强；组织资本，如激励及授权等3个主要原则1。1.2 操作流程 梳理和宣贯公司的战略规划 根据公司未来510年的中长期发展规

8、划，明确未来35年公司发展的战略规划，包括业务板块及其发展目标、达成目标的关键发展策略，以及支撑发展的财务、人力资源、投资方面的预算。在公司上下进行战略宣贯，确保公司管理层与员工对战略规划的认识保持一致。 开发公司战略地图 收集并研读公司的战略规划及历史经营资料，结合对管理层的高层访谈，针对公司面临的机遇和挑战，以及公司的优势和劣势进行态势分析(SWOT分析)，梳理达成战略规划的关键驱动因素，借助平衡计分卡的基本原理，从财务、客户、内部流程、学习成长4个层面确定支撑战略执行的战略目标，经过公司管理层的评审，形成公司的战略地图。 开发公司平衡计分卡 在战略地图的基础上，开发公司平衡计分卡。公司平

9、衡计分卡包括选取对战略目标评估的衡量指标，以及支撑战略目标实现的行动方案(设计阶段性里程碑)。衡量指标的筛选标准包括上下战略沟通一致、可量化、定期更新、可获取、明确责任人等。行动方案的设计需要考虑的因素有：与战略的一致性、方案实施效果、投资额度高低、资源多少及获取难度、实施的难度、时间、风险等。经过公司管理层的评审，形成公司的平衡计分卡。 分解公司平衡计分卡 按照目标分解的原理，将公司平衡计分卡的财务、客户、内部流程、学习成长中有关的因素，根据部门的职责和部门的工作标准相对应，分析职能部门的需要承接的战略目标、衡量指标和行动方案。结合职能部门的职能定位，仿照战略地图、计分卡的开发原理和流程，制

10、定职能部门的平衡计分卡，从而保证公司战略目标的纵向落实和职能部门价值的实现。 开发个人平衡计分卡经验告诉我们，获得组织的认同是员工投身于组织的目标和最大限度地发挥他们的人力资源的最重要的动力。人们都有不同的个人价值观和原则。我们必须学会理解，并将之与组织的价值观联系起来。只有做到这一点，组织才能获得永久发展和进步2。企业需要把高层的战略目标与指标，转化为个人的行动，这样个人才能对企业的目标做出具体贡献3。这是我们构建个人平衡计分卡的初衷。个人平衡计分卡包括个人使命、重要角色、关键成功因素、目标、绩效测量、目标值和改进行动，实现自我管理、自我发展和自我指导的功能4。2 职能部门员工绩效管理现状

11、为了解员工对当前绩效管理的满意程度并明确亟待解决的问题，在不同职能岗位发放了调查问卷，并在部门主任、副职、主管、专员中分别选取2、4、7、9人进行了个别访谈和深度的调查。 此次问卷从4个方面调查员工对绩效管理的满意程度，设计了10道问题，每道题目按15分进行打分，分别代表不满意、不太满意、一般、比较满意、非常满意。 第一个方面：绩效计划与企业战略目标的关联程度。问题1：企业战略的规划和执行与员工的工作目标影响很大。问题2：员工绩效计划的制定来源于部门的工作计划和企业的战略要求。 第二个方面：绩效沟通在绩效管理中贯穿始终程度。问题3：主管在员工考核计划确定前已与您达成共识。问题4：员工在工作中出

12、现问题时，主管领导及时与您沟通并辅导。问题5：主管就每月的考核结果与您进行反馈和沟通，并指出需要改进的地方和措施。 第三个方面：绩效评估的公正、公平和透明程度。问题6：员工的考核过程及结果在内部公开。问题7：员工考核严格按照自评+主管评定+排队的方式进行。 第四个方面：绩效结果应用于培训、晋升、职业发展、薪酬发放的情况。问题8：针对绩效结果，部门或企业及时提供必要的学习和培训机会。问题9：年度内连续获得10个A及以上，且无C的情况下次年获得薪酬上调或职位晋升。问题10：员工对个人的职业发展比较清晰。经过数据统计，总平均得分为2.54.3分，也就是说徘徊在一般附近。结合后续开展的员工访谈，访谈提

13、纲基本以这10道问题展开，员工绩效管理中存在的问题主要表现在以下两个方面： 绩效计划与企业战略目标的关联程度不高。与企业战略相关的问题1、2在10道问题中平均分最低，分别只有2.63、2.56分。这直接反映出企业战略未有效落实到员工的日常工作中，主要原因是企业在前期发展中战略目标不明确，规划不清晰，未能对企业战略目标进行系统、持续地宣传，未能使职能部门员工对企业发展方向、使命和愿景都理解，直接影响了企业战略目标的达成。从员工结构看，对战略目标的关联程度有着明显的不同，部门主任要明显强于部门其他员工。 员工绩效结果在激励方面趋于弱化。调查中发现，第810道问题的平均分为3.16分，只是达到了一般

14、满意程度。从人员结构上看，部门主任、副职、主管、专员这4类人员在这方面大体相当。公司前几年的发展较快，但主要是投资拉动的粗放式经营，在基础管理上相对薄弱。尤其是在职业发展、薪酬激励与能力提升方面一直缺失相关的政策，而且没有与员工绩效进行很好地对接。因此造成了绩效结果在激励方面趋于弱化。在访谈中也发现，员工普遍对职业发展不清晰，对薪酬期望有较大的提升需求，并迫切需要公司针对绩效短板提供相关的培训和辅导。3 构建个人平衡计分卡3.1 个人平衡计分卡设计思路 针对绩效管理满意程度调查问卷和个别访谈梳理出的职能部门员工(包括主任、副职、主管、专员)存在的绩效计划与企业战略目标的关联程度不高、员工绩效结

15、果在激励方面趋于弱化的主要问题，在设计个人平衡计分卡时重点关注的是： 在制定个人绩效计划时，要体现组织战略的牵引，突出战略性，弱化日常性、事务性，建立以个人平衡计分卡为基础的绩效管理体系。 将员工关注的培训机会、薪酬、职业发展纳入个人平衡计分卡的设计，充分体现激励对绩效管理的根本驱动力5。 基于以上重点关注，个人平衡计分卡从以下几个层面进行设计： 价值共享层面：解决“为使员工完成企业的战略目标，企业提供给员工的激励是什么”的问题。根据员工的职业发展规划和薪酬管理制度，结合员工的访谈，确定员工未来35年职业发展的目标和薪酬的期望水平。 价值贡献层面：解决“员工要获得激励，需要为企业做出的贡献是什

16、么”的问题。综合组织战略要求、职位设计目的、个人能力水平找到个人在组织价值创造过程中个人的价值贡献是什么，一般分为财务和非财务两个方面，一般可以从个人年度业绩目标和职位设计的目的来考虑。 客户层面：解决“员工要实现为企业的贡献，应该为他的内外部客户提供什么样的产品或服务”的问题，对价值贡献层面的几个目标形成直接或间接的支撑关系。根据职位说明书内的工作关系和接口关系的内容，首先明确个人的客户是谁，一般分为内、外两类客户：内部客户包括上、下、平级及组织内部，外部客户是与个人的相关利益者。明确客户对个人的不同的要求是什么，一般考虑几个方面：客户要求提供的产品或服务是什么、与客户保持良好的关系等。在明

17、确客户对象时要抓大放小，明确客户要求时要聚焦关键点。 工作流程层面：解决“员工要让客户满意，应该采用什么样的工作流程”的问题，对客户层面的几个目标形成直接或间接的支持关系。依据组织对个人的战略要求、职位说明书中岗位职责及领导的分工，找到个人在工作流中与个人相关的几项重点工作内容，在内容的描述上要明确努力的方向，明确以何种形式开展此项工作。切忌从组织角度来罗列工作种类，应把握几个原则：突出与个人有关的工作，聚焦该项工作中个人的主要贡献点。 学习成长层面：解决“员工要实现个人愿景，在知识、经验和能力方面如何学习和创新”的问题，对工作流程层面形成直接或间接的支撑关系。依据职位任职要求和组织的战略目标

18、，通过访谈个人及主管，找到个人在知识素质、经验素质、能力素质方面的差距，基于此找到3个方面的提升点。3.2 开发流程 在研读部门的平衡计分卡和职位说明书的基础上，对职能部门主任、副职、主管、专员进行了访谈.访谈内容涉及其所承接的部门的战略目标，协作岗位对其提出的工作需求，职位说明书所体现的岗位职责和任职要求，以及本人的对达成组织战略目标所需要提升的能力要求，本人对未来的职业发展规划和薪酬的需求等几个方面。在此基础上形成其个人平衡计分卡。 以人力资源部绩效主管刘某为例，按照部门战略目标的分解、个人平衡计分卡的开发等几个阶段，从个人平衡计分卡设计的几个角度提炼战略目标、关键驱动因素及匹配的衡量指标

19、和行动方案。 人力资源部平衡计分卡的分解 按照绩效主管岗位职责和权限范围的不同，目标与各自联系的侧重程度也不同，我们把需要其承接的内容(战略目标、衡量指标和行动方案)按共享与贡献进行分解。共享即该内容是由某部门主要来承担完成，贡献即该内容是由某部门协同来完成。 确定个人平衡计分卡 按照个人平衡计分卡的设计原理，与本人及其领导进行访谈。以刘某为例，结合人力资源部平衡计分卡的目标承接，确定刘某在未来35年的个人发展的规划及其战略目标、关键驱动因素： a. 价值共享 战略目标：通过访谈，刘某关注职业发展和收入的稳定增长，其中长期是职业发展，短期是收入的稳定增长。驱动因素：刘某短期内希望通过业绩的提升

20、，获得收入的增长，薪酬在12年内增长1档。长期走专业路线或管理路线均可，等待机会和组织的要求，希望职位在未来12年内晋升1级。 b. 价值贡献 战略目标：根据人力资源部部门职责提高全员劳动生产率、提高人力资本投资回报的要求，刘某负责员工绩效的管理工作，岗位价值体现在持续提升员工的绩效的改善，实现企业战略目标。驱动因素：员工绩效的改善在于实现员工与组织步调一致，和谐共生，最终体现在企业劳动生产率的提升。 c. 客户 战略目标：分为3类：一是为专业对口单位(区域人力资源总监、成员企业人力资源部门)提供绩效制度、原则、标准、使用和创新的工具(如平衡计分卡)；二是为员工提供绩效工具、辅导和培训，来提升

21、员工绩效满意度；三是为企业内部搭建绩效沟通与评估的平台，主要是从绩效管理体系构建绩效平台，从绩效管理流程不断优化绩效沟通与评估的氛围。 驱动因素：对专业对口单位已执行员工绩效管理制度的成员企业要加强抽查力度，尤其是强制比例的执行情况，并在职能部门、成员企业推广个人平衡计分卡。 d. 工作流程 战略目标：根据人力资源部平衡计分卡要求加强战略绩效管理的目标，主要工作有两部分：一是绩效管理体系的建设，包括绩效制度的建立与优化，绩效管理组织的权、责分配及结构的优化，绩效管理人员的能力提升与队伍建设，及通过绩效信息化平台的搭建，建立绩效沟通与评估的平台。二是绩效管理流程的优化，引入个人平衡计分卡，建立以

22、其为工具的个人绩效考核标准，加强沟通、评估、反馈等流程建设。 驱动因素：绩效管理体系方面，通过绩效制度在未执行企业的推行，及引入平衡计分卡后修订原有的绩效管理制度；各级员工绩效管理组织建设拟通过将核心人员的考核权以授权、分权形式逐步下放到相关层级6，集团只管理区域、企业一把手的考核权。各级员工绩效管理人员的培训和技术指导拟通过年度绩效培训计划的实施及不定期的技术指导来实现。员工绩效信息化平台的维护前期通过配合全面信息化项目组开发员工绩效考核模块并辅助上线及推广。绩效管理流程方面，将开发个人平衡计分卡为起点，以此建立各级人员的年度绩效考核表和指标库，加强推行以日工作记录和周例会为手段的日常沟通，

23、建立以平衡计分卡报告系统为主的绩效沟通和评估机制。推广绩效面谈制度，建立和完善员工绩效考核信息档案。e. 学习与成长知识素质：通过对其主管领导、个人的访谈，结合其绩效考核记录及岗位职责，刘某在人力资源、管理学、心理学、战略管理、燃气等相关专业知识储备均要进一步提高，尤其是燃气行业的知识，拟通过参加职业认证考核(安全与客服)来评估。 经验素质：刘某尽管在过去工作中从事过人力资源管理工作，但在绩效管理方面的经历比较浅，前期参与了新奥集团的战略绩效项目，收获了许多项目开发和推广的经验，但在企业推行绩效管理的经验比较欠缺。今后通过参加个人平衡计分卡项目的开发来弥补和提高。 能力素质：刘某的专业能力尚可

24、，但在管理能力方面，比如组织、协调、沟通能力上还有很大差距，通过让其独立承担个人平衡计分卡项目的组织实施来提升。通过以上对刘某及其主管领导的访谈，结合部门战略目标的分解，形成刘某的个人平衡计分卡(见表1)。表1 个人平衡计分卡角度战略主题战略目标序号备选衡量指标序号备选行动方案价值价值共享实现价值最大化促进个人职业发展1在未来12年内晋升1级实现个人收入稳定增长2薪酬在12年内增长1档价值贡献促进员工绩效不断改善3劳动生产率客户为专业对口单位提供绩效制度、原则、标准、使用和创新的工具4原则、标准等的执行率为员工提供绩效咨询、辅导和培训5培训、辅导满意度测评为企业内部搭建绩效沟通与评估的平台6员

25、工绩效满意度工作流程加强员工绩效管理体系建设持续优化员工绩效管理制度1实施并优化员工绩效管理制度加强对各级员工绩效管理组织的建设2实施绩效考核分级授权方案加强各级员工绩效管理人员的培训和技术指导3实施年度绩效培训计划加强对员工绩效信息化平台的维护4配合绩效信息化模块的开发与推广持续优化员工绩效管理制度建立与优化以个人平衡计分卡为工具的绩效考核计划5加强个人绩效指标库的建设加强贯穿始终的绩效沟通7日工作记录、周例会抽查合格率推广以战略回顾会制度为绩效评估机制8战略回顾会评估机制覆盖室推广绩效反馈与沟通6推广绩效面谈制度建立与更新员工绩效考核信息库7建立员工绩效考核档案建立和优化个人平衡计分卡8开

26、发并推广个人平衡计分卡学习与成长知识素质加强人力资源、管理学、心理学、战略管理、燃气等相关专业知识储备9安全与客服认证考试分数经验素质加强绩效项目开发、推广和绩效实施经验的积累9参与个人平衡计分卡项目组能力素质加强战略思考和执行、组织、协调、沟通能力的提升10组织实施个人平衡计卡的推广4 建立员工绩效管理体系 按照员工的个人平衡计分卡为主要依据，结合部门月度考核计划中当期工作重点及上期绩效改进计划，作为员工的日常考核计划。4.1 绩效实施的沟通与评估 过程沟通。以个人平衡计分卡为工具，对员工在执行计划过程中所出现时间、组织资源、人员协调、资金保证及个人能力方面出现的问题进行过程性辅导与监控。并

27、在日工作记录表、周例会纪要上进行记录，为月度战略回顾会的召开储备评估依据。 以部门内部的战略回顾会形式对员工评估。会前，员工与主管针对列入当期考核的个人平衡计分卡内衡量指标与行动方案的完成情况进行预先沟通。 会中，由部门的主任主持召开由部门全体员工和主管领导参加的月度战略回顾会。首先员工就个人平衡计分卡进行汇报，其次由其主管进行点评，最后由部门主任确认后打分。该打分计人员工当月的考核评估。 会后，将现场评估得分计人员工当月考核指标的实际得分，并由主管领导填写评语。根据权重进行加权计算后得到当期员工的考核得分。4.2 绩效结果的应用 薪酬：根据个人平衡计分卡上承诺的年薪，计算月度浮动工资和年终奖

28、并作为基数，乘以绩效考核结果得出月度工资和年终奖。 能力提升：根据个人平衡计分卡的知识、经验、能力三个方面的需要提升点，结合日常考核中暴露出的绩效短板，提供针对性的培训或相关辅导，同时将日常考核作为年度三个方面能力提升的考察证据来源。 职位调整：主要依据个人平衡计分卡的年度评估结果，结合学习与成长层面的考察结果，对员工来年职位调整提出保留、晋升、移岗、降职等意见。 员工绩效结果主要应用于月度浮动工资的发放，年度根据“个人绩效责任书”应用于其职业发展和年度薪酬的调整。4.3 绩效申诉 员工对考核结果存在异议时，可向间接主管领导申诉，如果不满，可向人力资源部进行申诉，由绩效主管牵头对申诉问题进行调查取证，对于不符合绩效管理有关规定的予以纠正处理，并对相关人员提出处理意见报请人力资源部确认后实施。员工对申诉调查后的处理意见仍不满意时，可向主管人力资源总监申诉，集团总经理拥有企业内部终审权。员工不服企业内部绩效裁定的，可向当地劳动仲裁部门提出仲裁申请。5 结语 通过建立个人平衡计分卡，实现员工对组织战略的承接，并为其实现个人价值建立不断完善的运行机制。将个人平衡计分卡纳人员工绩效管理体系，建立和培育员工从计划制定绩效辅导、监控绩效评估绩效反馈结果应用等整个绩效管理的运行机制，实现员工满意度的提升和职业发展的需求。