如何做好管理工作.doc

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1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流如何做好管理工作.精品文档.第一，关于“给我的权力和我自己的权力”。领导，往往被人们认为是有“权”之人，这是事实。但作为领导本人必须弄清楚自己手中的权力结构，否则，就会出现不能够正确对待权力的现象。领导科学告诉我们，领导的权力起码有三种权力构成，即职位权、威望权和专长权。即给我的权力和我自己的权力。其中职位权是组织“给我的权力”，人们习惯比喻为“半张纸飘下来的”（即半张纸任命，半张纸在组织部门存根）。准确地说是“组织”相信你，授予你权力。而威望权和专长权是属于你自己的权力，如何在职工中树立威望，如何在业务上不断学习和提高，真正成为知识型的领导

2、，要靠你自己修行。 第二，关于“用精神统领下属”问题。人总的有一点精神。人是为一种精神而活着。任何一个单位的领导，如果自己都没有一种值得下属敬佩的精神，很难想象其下属的精神状态。一个单位的领导应成为本单位一架功力最大的发动机，是一个单位的精神支柱，要不断地去鼓舞下属的士气，自己要有强烈的敬业精神，开拓精神，进取精神，最为关键的时刻要有献身精神。管理学大师彼得?圣杰认为，领导要善于为下属描绘本组织的愿景，提出一个催人奋进的目标，并指引下属去为之而努力。 第三，关于“用思路指导人”问题。有人说：“领导就是布置任务，最后检查任务完成情况”，至于中间过程可以不管。即“管头管尾不管中间”。如果是这样的话

3、，领导倒也好当。三岁的娃娃，都可以做到。领导是设计师、是下属的导师，要能够以明确的思路指导下属去行动。 第四，关于“用制度约束人”问题。制度安排是带领下属开展各项工作“游戏规则”，人人都知道，没有游戏规则的游戏是没有趣味的。任何一个单位，基本制度不健全，就很难以在各项工作上取得良好成绩。一个好领导是善于应用制度来约束人的，建立科学的管理制度，不仅是管理好自己的重要方略，也是统领下属的基本手段和措施，同时也是减轻领导压力的最好办法，领导不别要为解决内部的混乱而煞费苦心，也不别要为“面子”问题而大伤脑筋，“制度无情”替代了“领导无情”，也便于处理好管理中的“制度严格性”与“管理的人情味”之间的关系

4、。 第五，关于“满足需要以激励人”问题。激励理论，简单地说就是满足需要的理论。马克思主义认为，人有三个层次的需要。即生存需要、享受需要和发展需要。无论什么人，生存在社会上，就必然会有各种各样的需要。满足他的某种需要，就能够调动其积极性。激励的方法有多种，即不能够单纯地搞精神激励，也不能搞单纯地搞物质激励。仅仅精神激励是愚弄下属，仅仅物质激励是坑害下属。作为一个单位的领导必须将精神激励与物质激励结合起来系统运作，才能够收到良好的效果。领导的艺术性之一就是善于激励人，用愿景（美好愿望和远景）激励使人感到有“奔头”、用正确评判激励使人感到很公平，用榜样激励使人感到有参照系，用荣誉激励使人感到受到尊重

5、，用逆反激励使人感到有压力，用许诺激励使人感到一诺千金的份量，用物质激励使人的物质需求得到满足，用感情激励使人感到温暖，用晋升激励使人更加严格要求自己，用危机激励使人居安四危求奋进。 做个好领导，要有哲学思维，善于用辩证的观点思考问题，分析问题，但不能够用辩证的方法处理问题，弄得不好就会使人认为“对的也是错的，错的也是对的”，处理问题必须有清晰的是非观，要明确表达谁是谁非。要有一套科学的管理办法，真正能够将正确的决策贯彻到位，要善于领导艺术，为自己所在的单位明确工作和发展方向，提出战略构想，善于联合下属，强化合作，不断激励和鼓舞下属努力工作，能够清晰地总结成绩，看到工作和发展中的不足，提出新的

6、奋斗目标，并带领下属一道去为新的目标实现而奋斗。主管是人人羡慕的职位，不但有可观的收入，又有尊严的社会地位。主管位尊权大，并非人人皆可登上此一宝座，但荣膺这一宝座的却不一定有卓越的表现，甚至有许多身历其境的主管，常因处事不够严格，人际关系的通用不够圆熟，以致于“尺寸”把握不准，而大惑主管难也！因此，我分两部分来讨论，一方面探讨主管的基本功能，另一方面则剖析主管如何做好管理工作。 一）：主管的性质与内涵 主管是劳心而非劳力者 所谓劳心者是指运用其智慧，发掘潜在问题，进而深入分析，提出解决对策的；劳力者是指凭自身实力，劳碌工作，而少用大脑思考问题的，孟子说：劳心者役人，劳力者役于人。 主管是人才而

7、非人手 网吧的强弱是看各类人才（运用脑力去管理部属者）是否多而全，而不是只求人手（依照上司旨意办事的人）多，人多只是势众，但不一定能成事。 主管不是主官 主管不是做官，而是引导别人把事做好的人，因此主管并非事必躬亲者。既然不是当官，就不能有“官大学问大”的心态，头衔高并非一定实力强，名副其实才是真主管。 主管是既管又理的人 过去是劳力者密集的天下，是人找事、人求事的时代；现今则是技术、资金、信息与人才密集的时代，找事已变成求才；因此，主管的角色不能再凭至高无上的权威，颐气使人、管教、漫骂的待人方式已经落伍，起而代之的是讲理、注意理性和身教的方式管理员工，故主管不只是讲求管教，还要讲求合理、合法

8、及合情。 主管是负责单位业绩成败的人 网吧若有良好的营业收入，大家都会说主管的领导有方。然而，计算成败其实应按90：10的原则，有错则大过由上（90）往下（10）记，有功则应由下（90）往上（10）记。 主管是调和各方关系的人 主管既要尽力而为、完成老板所交给的任务，另一方面，又要善于伙计本分，设法争取到老板的支持与信任，方能顺利完成任务。由于这种两面关系，故常遇到“该说的不能说”、“不该说的非说不可”的两难境地。 二）：主管工作的内涵 主管是推动群策群力以求成功的人，其工作深富有挑战性，但也因掌舵该单位的方向及政策方针的制定与执行，故因任重道远而饱受工作压力的催逼。主管的工作内涵主要有以下几

9、点特征： 工作进度异常紧凑 主管因处在负责工作单位的内外联系，又要处理例行性业务与某些突发性事件，加上业务的规划、执行权力与考核都要主管来构思与推动，因此，可谓“集三千宠爱于一身”，工作繁重而忙碌，而一有空闲，书信电话紧随而来，老板的请示又剥夺了他不少时间，因此，主管几乎没有真正的休息时间，主管似乎无权可说：现在我的工作都做完了。 工作特点简短、片段和多变 主管是灵魂人物、决策者，各方面都要找他，但他一天只有24小时，因此除了加强工作进度以外，就是尽量缩短活动、推掉或避免冗长费心费力的工作，以加速信息的传输和业务的进行，因此，主管根本无法细想，这并不是说主管不用大脑，而是他忙碌得无心专心做好规

10、划工作。 主管都是行动导向者，且特别偏爱口头沟通 主管由于工作压力大，很多事情都是十万火急，故常以“务实”的态度，“兵来将挡，水来土淹”，不在深入分析问题如何形成与恶化过程，而事实上也不可能允许他对事件的来龙去脉、因果关系作详细的澄清，因此，都是行动导向，以处理如何做，而非事实本质为最高准则。 主管工作最大的危险是不能深入 主管是“成事与做事”兼并的，又要办多事与办好事，在这种压力下，他无法不接受最多的任务，但却不容易把责任授予他人，因此授权与培养部属使他备受困惑，凡事找“头”，但他又分身无术，只好看哪个事紧急就先应付，但紧急又与重要性往往难以两全，结果样样都管，样样不管，落得变成蜻蜓点水不深

11、入的后果。 主管的工作仍以艺术成分居多 主管当久之后，会养成他独断专行的习惯，依凭直觉与经验，而不太重视科学的分析，因这样常缓不济急。管人至今仍属高度艺术的范畴，而主管欲思考如何做决策，却又无法作深入的分析研究。 三）：主管的管理功能 主管的管理功能有规划、组织、用人、指挥及控制等，它们彼此之间有一个前后衔接的关系。 规划是知己知彼、百战百胜的工夫，规划是一种知己知彼的工作，也是网吧管理的首要功能，主管只要规划做的好，其他事就可顺利开展。规划主要有四大要点： A:评估外界环境形势的变化，分析有那些形势对自己是机会，那些是威胁。规划是讲求如何运筹帷幄、化不利为机会的工夫。 B:了解本身有那些优点

12、，自己的强处与弱点在那里，以寻求有利于自己的方面，界定自己的生存空间与发展方向，以发挥所长，贡献企业未来发展。 C:建立负责整体目标与长期发展计划，这些目标是用来对待未来形势发展所作的预测，加上某些“勉强”成分所定的高标准，而以这些目标和计划做为网吧努力的方向。 D:依据整体目标再制定网吧的政策方针与策略，让人力、物力及时间等资源做最充分与最有效的利用。 网吧要求团对合作，建立共识，组织的目的就是要将一群乌合之众化为百万雄师，强调“三个臭皮匠胜过一个诸葛亮”。主管是成事者，故不能再事必躬亲，而要本着“组织设计”发挥团队合作的效果，使整体大于个别之和，一般而言，组织设计设涉及到以下三种做法： A

13、:组织是将各种心态不一的引导向统一的目标，须通过沟通、协调、忍让、共识及合作来建立共识。 B:主管应对每个部属充分的了解，设法使他发挥所长。C:主管除设法让部属充分表现外，更应透过各种沟通与协调工夫，使部属上下一心，主管要通过理念的灌输、会议、目标和各种制度设计，促使大家彼此相互配合，同心协力，抛弃本位主义。 用人要求知人善任，适才适所，主管懂得用人之道才能水涨船高，倾其心智去规划大事，否则若不敢授权，尽己全力只能做些小事，主管的用人一般应注意： A :人才靠培养，挖角不能建立共识； B:士为知己者死，人的能力与向心力是靠激励来发挥其潜能的； C:我们要用的是最适合的人，而非最好的人； D:培

14、养部属工作的成熟感，使其潜力浮出水面； E:利用轮调或第二专长的培养，使部属能接棒。 4指挥能建立共识，培养使命感，部属是主管的镜子，有怎样的部属就有怎样的主管，主管必须设法让部属建立共识，赋予责任心与使命感，员工才有勇于做事的报复和主人感，故主管应注意： A:身教重于言教，待人首重诚心； B:设法使部属成为自己的信徒； C:身先士卒，要求部属之前要先要求自己； D:推行在公众面前表扬，在私下里处理过错； E:奖惩应活用，但应遵守多表扬少斥责的原则。 5控制是追踪考核，确保目标达到，规划落实，作为主管，必须事先制定各种衡量准则，掌握反馈信息，才能掌握大局，完成任务，主管应做到： A:不要有“亡

15、羊补牢”的思想； B:重点管理，注意各种例外情况； C:机会教育，吸取别人的惨痛教训，避免重蹈覆辙。 四）：主管应具备的能力与条件 主管一般应具备技术、人际、全局、判断四种管理技巧，这些技巧并非与生俱来的，而是靠后天的培养和努力而得的。 技术主要包括专业性的知识、对专业问题的分析能力、专业工具及专业技术的熟练程度，作为主管，技术越好，越能与他人协调与合作。 人际技巧重点在与人的合作，作为一个主管，是否拥有良好的人际技巧，可从三个方面来观察：他用什么方式去看他的上司、同事及部属？他用什么方式去了解上诉这些人对他的看法？他如何处理上诉两个问题？人际技巧是一种时时刻刻自然流露的活动表现，主管并非只在

16、做决策时才需要正确了解他人的能力，主管应切记：自己的一言一行，对部属都有不可言喻的影响。 全局性是要求主管能否从网吧的整体来看问题，同时认清各员工之间的相依性，只有大家的共同努力的工作，网吧才能有综合效果而言。 判断对于一个主管来说非常重要，网吧经营错综复杂、扑簌迷离、常常通过主管了解来龙去脉因果关系，从而找到问题的真正症结所在，主管站在整体的高度去探讨、描述、解释、分析、综合归纳网吧问题，进而提出问题解决方案。主管要求能动灼先机、未雨绸缪，这样就能化危机成转机，最后变成良机，判断是为解决问题而非制造问题。 借助孙子的说法，一位主管应具备的条件是“将者，智、信、仁、勇、严”。主管要有过人的智慧

17、，以作出正确判断，作出合理的决策；要言出必行，以建立威信，同时要信赖部属，进而获得部属的信赖；要有仁德，要爱护和关怀部属；要有道德和做事的勇气，能下决断，并有魄力地执行任务，敢作敢当；必须严守纪律，尊重制度，赏罚分明 主管必须是聪明的懒惰虫冯曼斯坦将军（General Von Manstein）在评论德国军官时，曾说过一段发人深省的话：“军官只有四种：第一种是又懒又笨的，不要管他们，他们没有害处。第二种是聪明又努力的，他们是优秀的，懂得谨慎考虑每个需要的细节。第三种是愚笨、却很努力的，他们是团队的威胁，必须立刻解职；因为他们替所有人制造出额外的工作。最后一种是聪明的懒惰虫，他们最适合最高的职位

18、。”身为主管必须是聪明的懒惰虫，这正是那些大智若愚，懂得授权、懂得放下自己的聪明，让部属全心为他做事的高明主管。做对的事情，比把事情做对更重要一般而言，主管是劳心者、而非劳力者，并且需具备刻苦耐劳的精神。由于主管对外代表公司，必须体现合宜优良的形象；对内又要领导下属与贯彻上意，不时地为部属排忧解难，适时地向领导献策分忧，因此主管的责任最为辛苦。在此背景下，主管除需懂得授权外，也应针对事情之轻重缓急分类，才能在一定时间内完成任务，不会忙得没有绩效。所谓“物有本末，事有始终，知所先后，则近道矣”。“做对的事情，比把事情做对更重要”。引导部属把事做好主管是人才，而非人手，主管更是引导别人把事做好的人

19、。美国前总统杜鲁门曾经说过：“领导能够让别人去做他们所不喜欢做的事”。身为主管，最常碰到的困难就是无法领导部属达成公司的任务，而必须亲自处理作业；其它的人呢？无非在观望，甚至在破坏。身为主管，无论如何必须严守这个原则引导部属把事情做好。塑造一个和谐的环境主管是即管又理的人，注重理性，追求合理、合法及合情；主管并且是负责单位绩效成败的人，除非每个人都朝着一个明确、共同的目标前进，否则你没有办法让工作变得有价值。因此，主管必须塑造一个和谐的环境，凡是不尊重团体的人，主管根本不必留他。重视制度和以身作则主管必须重视制度；制度是企业经营管理的准则，公司每一个人都必须遵守，才能发挥管理的功能。主管更要以

20、身作则；如果有制度而不遵守，就会造成管理的混乱。举例而言，主管都希望部属不要越级报告，但许多主管往往越级管理，因而导致管理无法确定落实。做正面的思考、说正面的言语主管必须对顾客、员工、股东担负起最基本的经营责任。若发生组织内的意见冲突时，要站在主管的立场做正面的思考、说正面的言语，如此不但可以消除部属的偏见与误解，又可打圆场、减缓气氛，增进团体和谐。主管的工作内容的特征主管是推动群策群力、以竞事功的人，须掌握组织方向、制定与执行政策方针，因此主管的工作内含应有以下特征：工作异常紧凑：主管几乎没有真正清闲及休息的时间，主管几乎无权可说：现在我的工作都完了。工作时间为间断、片段和多变。 工作的最大

21、危险是不能深入行动导向者，且特别偏爱口语沟通。 工作以艺术成分居多 三类角色与五项要点主管所担任的角色为人际关系角色、信息角色、决策角色等；主管的管理功能有规划、组织、指挥、用人与控制等要点，五要点之间的关系为：规划、组织、用人、指挥、控制。这五点相辅相成、不可分割。五大原则主管如何做好管理工作？其中主要有五大原则：时间支配、团队建立、做好授权开会管理及激发创造力。如何支配时间？公司每年应有年度目标，要达成目标需有年度计划；以上目标展开至单位或部门时，单位主管也要有年度计划，作为单位或部门内成员形式上的最高准则。主管应有一张思考的“床”，不要穷忙、瞎忙、无“心”的忙、盲、茫，对于不可控制的时间

22、应先行掌握，并订定各种处理的原则、养成实现规划时间的习惯，定期研讨工作内容与时间安排，切实分析自己的时间如何分配。如何建立团队？主管应无私心地领导、鼓励部属互相交换情报以寻求共同的利益、达成组织目标；主管需鼓励企业内部上下间、部门间加强“沟结”；主管要强调公平、公正、公开的精神；主管更要激励团队力行5C哲学：沟通（Communication）、协调（Coordination）、忍让（Compromise）、共识（Consensus）、合作（Cooperation）,并为部属建立可以要求高薪、又有新发展的“双新”环境。大家统一步调发挥威力，达到“全员经营”的境界。如何做好授权？主管授权是基于与部

23、属间建立的互信基础与共识前提上。“你办事我放心”，授权是循序渐进、逐渐扩大的，并且是充分与明确化的；授权的监督是放在决策过程之上，而非成果之上，授权可参酌部属工作成熟度而减少监督程度，最重要的是，授权并非授责，主管仍需承担部属做事的成败责任。如何主持会议？主管决定召开会议前首先须研究是否有不必要开会或取代开会的办法。若一定要进行会议时，支持会议前又必须考虑：a主管限制或减少自己的出席次数b开会人数以712人为最佳c配合大家的时间、选择最适当的开会时间d选定最适当的开会地点e会议的目的应公开、且要有明确的议程f估计会议成果，培养与会者的成本意识g限制开会时间及各议题的讨论时间。在会议进行中更须考

24、虑：a准时开会b制定专人记录c单刀直入，尽早进入主题d防止防碍会议进行的其它事项e务必达成目的为要f将会议结论及任务复述一次g准时结束会议h有时不妨发一份会议查核表。会议结束后，应尽快编妥会议记录最好在24小时内印妥分送与会人员，有关会议决议事项应确实执行，主管必须定期检查，查询任务是否圆满完成。如何开发创造力？单位主管要想开发部门的创造力，就必须鼓励脱轨想法，并能纵容失败。具体做法有：鼓励多看广告、少看连续剧，头脑定期清仓、扫除信息灰尘，力行每日一变、日行一创，心存感谢之心、欣赏别人的优点，学习竞争对手、模仿性创新。不怕伤脑筋，只怕没脑筋，进一步应鼓励“忠贞反对”培养斗士，打破习惯的锁链，尝

25、试新作为；企业宜塑造定期归零、恢复“原点”的务实文化，最后共创理想环境。结论总之，主管管理臻至成功的最大秘诀是找出一般人做事的通常方法，然后想方设法让组织的运作配合这种自然方法，太多刻意的管理干涉反而会造成反效果。就在组织内部让每一位同仁奉献心力、释放出最大的能量，达到企业与员工的双赢境界！这里是针对如何成为一个合格管理者的有关工作思想、工作方法方面的基本要求，它不针对领导。在管理工作中，管理的意识和方法非常重要，它直接决定了一个管理者的管理水平和未来的潜力。而意识和方法往往来自学习和培训，意识和方法的改变会改变我们的行动，行动改变会改变工作业绩。关于管理的理论是一门非常广博的学科，并且，管理

26、没有一套放之四海而皆准方法或理论，它只能是相对的，但我们要坚信适宜的就是正确的。下面的理论，可能是适宜的，但绝对是最朴素和最基本的。 一、 管理的五项职能：计划、组织、协调、指挥、控制。 1计划：完成任何一项工作都离不开计划，没有计划，会导致目标不明确，工作盲目，漏洞百出。好的计划会帮助我们有目标，工作起来有条不紊，得心应手。 2组织：就是为完成目标，对涉及到的相关人、机、料、法、环进行统筹安排，提 供人力、物力和技术，为目标完成提供支持。 3协调：对工作过程中人、机、料、法、环之间的矛盾进行协调，加强沟通，消除 隔阂，寻找共识，增强团队力量。 4指挥：就是随时要指导下属的工作，不能让其随意发

27、挥，统一下属的行动。 5控制：当工作中出现与目标和计划相背离的情况时，采取措施予以纠正，使其回 到计划的轨道上来。 以上职能，是管理者在日常管理工作中必须履行的职责，否则，管理工作无从谈起。 二、 企业管理离不了两张图 第一张图是流程图，流程图是对企业业务、生产和品管作业流程的统一规定，反映了工作的先后次序和途径。只要整个公司有一个统一的、透明的、有效的作业流程，大家才会思路清楚，职责清楚，层次分明，行动统一。没有流程图，作业无次序，易出现混乱。如何做好管理工作管理者基本谋略踏“弱音板”在弹钢琴时，有时你必须这样做，同样在单位里也不例外。任何一个公司都有它的优点和缺点，但不停地张扬它的缺点是无

28、济于事的。强调它的优点，避免它的缺点，这样才能鼓起工作中的士气。表扬在先批评人之前应该这样做。先把他的优点提出来，就是铺平了批评的道路。切记：即使最有涵养的人，也不喜欢被指出它做错了事。表扬在先，让他知道上级是欣赏他的，他就会诚心接受批评，否则他就会憋一肚子怨气。以身作则上级的言行举止、外表衣着、私人生活，以及如何对待妻子儿女带，都会成为下属谈论的话题。有时你会觉得事情怪得很，但的确是好事不出门，坏事传千里。“听说了吗？他上星期把妻子打了。”类似丑闻很快会传出去。所以，身为领导，必须做出榜样，要言行一致。领导的行为值得模仿，下级就会做得好；反过来，领导的行为不佳，下级也不会有好行为。责无旁贷在

29、一个单位里，人际关系是最令人头疼的事。今天的问题解决了，明天又产生新的问题，而且类似的问题过几个月后还会出现。这就是领导者天天所面临的问题，但你必须正视它，因为这是你的本质工作。告诉下属，他的工作是多么有趣若要求下属表现好，就必须让他们对工作感兴趣，让他们知道，他的工作是整个工作中重要的一环。每项工作都有其自身的意义，这一点必须让下属知道。不要异想天开你可以娶一个十全十美的妻子，但却不可以希望下属都是十全十美的人。一位合格领导应该能够尽量发挥现有人员的积极性。人与人之间的差别太大了有势力的、有勤劳的，有懒惰的、有自私自利的。好领导不那么容易气馁，所以才能卓有成效。危机是难以避免的一个团队一起工

30、作，免不了会出乱子。要记住，相当多的危机是可以事先防范的。好的管理人员应该预先提醒上级，哪些是可能发生的危机。说服工作管理人员有权力命令下属做事，但若用说服的办法，就会事半功倍。谁也不愿意被人支使，最好的办法是在分配工作任务的时候，加上“请你”、“如果你不介意的话”、“不知道你是否愿意”这类的语句。这样做，完全产生更理想的效果，下属也会心悦诚服。所以，分配工作任务时，要采取多种方式。备好“橡皮擦”我们都可能犯错误，所以铅笔的一头都有橡皮檫，连董事长的铅笔也不例外。不要怕认错，因为我们无法做到百分百正确。一个对了百分之六十、而乐意把百分之四十的错误改造过来，他就是很不错的人。一个肯承认错误的人特

31、别受人尊敬，这是大人物的特点。当啦啦队长如果把一个团队比作一支拔河队，那么你一定要去当啦啦队长，这要比去当拔河队里最强壮最有力的那个队员要好得多。运气真好遇到困难正常人的正常反映是：这可怎么办？可你应该换一种方式，对部下说：咱们的运气真好，又到了显示能力的时候了！你的乐观和积极会变成促进下属的巨大动力。提出问题抱怨下属只提出问题却不想办法这是不正确的。能提出问题就证明他在思考。你鼓励他而不是指责他，下一步他就会想出办法来。成功陷阱总在心里把玩曾经的成功是很有害的，它会让你变得固执。经验是需要更新 ，过去的成功决不能保证今后的顺利，适当的改变才能是你绕开成功陷阱。忠诚假如你对更大的上司过于忠诚，

32、有些甚至连你的下属都能判断出来的错误决断，你也不想法顶住，而是一味盲从进而损害了大家的利益，那么，你的上司得到了你的忠诚，而你却失去了下属的忠诚。正确的做法是你要发动大家一起想办法来顶住。在时如果实在顶不住了你的下属也会认为你和他们站在一起。认真倾听对任何下属的建议你都该认真倾听。在通常情况下，下属都会经过深思熟虑才会提出建议，如果你用简单的一个“不”字就把他否定了，他会从此失去创造的信心。而倾听和讨论则会使下属认清自己的不足，并有机会充实和提高。称赞下属经常称赞下属，尤其是对人称赞下属，会让人觉得你是一个有能力的人。这种称赞会辗转传入下属的耳朵，他由此得到的快乐要比你直接称赞他强好几倍，他自

33、然会更加热爱工作。而如果总对外人抱怨下属则会让人觉得你的无能，至少会认为你没能物色到出色的人选。面对失败每一个人都有失败的经历。如果你遇到失败，要第一个从阴影中摆脱出来。如果你迟迟不能自拔，因此对下属发泄，那就会完全失掉下属的向心力。要知道他们失败后的痛苦是和你一样沉重的。关心下属关心下属的生活永远都不错。尤其是在东方，包含人情的关切话语能营造一个良好的工作氛围。实际为下属解决一二件生活小难题，下属会把这当故事讲给别人听，这就是他拿快乐与人分享。而你给他带来快乐，他自然会加倍努力来回报你。保守秘密秘密好比俘虏，放走秘密，只有严惩看守。你对下属说“这件事千万不要对别人说.”时就已变成了一个该受处

34、罚的看守了。上层的决策也许对你来说压在心里不好受。但是如果你透露给了下属，下属反而就失去了对你的信任，因为秘密必须由知道秘密的人自己严守怎样做好管理工作 从某个角度来说，我的工作是有成效的！在市场激烈竞争中，能够带领好一支团队奋勇搏击，取得了良好的业绩！ 最初公司交给我一个地级城市进行销售管理，在一片空白的市场。没有队伍，没有客户，孤军奋战。三个月内就把渠道理顺，培养了几个重点经销商，并培训了一支精干的促销队伍，超额完成公司下达的下货指标。要为成功想方法，不为失败找理由，我总结分析取得成绩的原因在于以下几点： 1、以身作则。要别人听从你，首先自身要过硬，我每天的工作时间超过12个小时。白天和业

35、务员一起坐公交车巡视终端销售六、七个卖场，和他们一起发现问题，晚上回来整理数据，提出改良方案，在办公室互相探讨研究，并于后期进行实施。没有一个星期天休息过，再苦再累和手下在一起的时候永远保持旺盛的精力和良好的精神面貌！ 2、同甘共苦。我历来推行人性化管理，和员工在一起提倡：只有分工的不同，没有职位的高低！任何人有困难，都鼎力相助！不以权谋私，任何事情公开、公正、公平的合理对待，鼓励合理化建议的推广。不管其职位，只要是为了其本职工作的良性开展，督促团队一起配合进行实施。 3、言出必行。根据工作需要制定完整的计划和制度。对员工做到不轻易承诺，但言出必行，也不轻易妥协，照章办事，任何人不能有特殊化！

36、以诚为本，绝不靠欺骗员工、开空头支票谋取暂时的积极性！ 4、量才录用。不以关系来衡量，工作过程中绝不能搀杂复杂的人际关系。上司按排的人员成绩不行也必须下岗。进单位时间不久、体现了强烈的上进心和敬业精神的人，就委以主管等重任，激励整体团队奋发向上的精神。 5、晓之情理。多和员工沟通，了解其需要和爱好，从工作的目的着手，让他们充分了解到脑袋里的东西比口袋更重要！只要有了能力，是金子总会发光。推翻了付出等于回报的消极思想，推崇创造才能回报的锐意进取意识！ 6、用人不疑。信任是人际相处的关键，交代事情给员工去办理的时候，绝不保姆式的干涉！事后分析结果，对其所做的过程加以赞赏表彰。对于没能做出成绩达到目的时，帮助他出谋画策，给予支持。主动承担失误的责任，最终解决问题。