库存管理复习资料.doc

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1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流库存管理复习资料.精品文档.1库存的作用：（1）库存使企业能够实现规模经济。在采购方面，大批量的采购可以获得价格折扣。大批量的采购有时还可以减少由于价格上涨而带来的损失。大批量采购可以限制降低运输成本。在制造方面，产成品库存也可能实现制造的规模经济。（2）库存能够平衡供给与需求。(3)库存能够预防不确定性的、随机的需求变动以及订货周期的不确定性。(4)库存在供应链中起缓冲器的作用。(5)库存能够消除供需双方在地理位置上的差异。2.库存管理的基本目标:防止超储和缺货，以最合理的成本为用户提供所期望水平的服务，即在达到顾客期望的服务水平下，尽量将

2、库存成本减少到可以接受的水平。3.库存的分类（一）按其在生产过程和配送过程中所处的状态分类1原材料库存2在制品库存3维修库存4产成品库存（二）按库存的作用分类1周转库存（周期性批量购入所形成经常性库存；订货周期，订货批量）；2安全库存（为应付需求、提前期等的不确定性设的超过周转库存部分）；3调节库存（为调节供需不平衡、生产与供应不平衡、各阶段生产不平衡而设的季节性库存）；4在途库存（尚处于运输过程的库存）。4.库存成本的构成:主要有购入成本、订购成本（或订货费用）、保管（储存）费用及缺货成本。订购成本包括：提出订货申请单、分析货源、填写采购订货单、来料验收、跟踪订货等各项费用。主要包括以下因素

3、：1内部各部门人员的费用，如采购、财务、原材料控制与仓库管理人员的工资等；2管理费用，如办公用品，电话，计算机系统的应用。储存（保管）成本指物品在仓库储存过程中所发生的各种成本，包括收货、存储和搬运费用等。1存储费用；2人员费用；3库存记录的保存费用；4安全与保险的费用；5库存物品变质、损坏和过时所发生的成本。5单周期库存与多周期库存：单周期库存即偶尔发生的对某种物品的需求，如新年贺卡、纪念章等。多周期库存则指在足够长的时间里对某种物品的重复的、连续的需求，其库存需要不断地补充。独立需求库存与相关需求库存：独立需求库存是指用户对某种库存物品的需求与其他种类的库存无关，表现出对这种库存需求的独立

4、性。如企业里产成品的库存问题。相关需求是指与其他需求有内在相关性的需求，如在制品和原材料库存问题确定型库存与随机型库存：确定型是指物品的需求量是已知和确定的，补充供应的前置时间固定的，并与订货批量无关。随机型是指物品的需求量和补充供应的前置时间至少有一个是随机变量的。6库存管理的过程：（一）确定需求，即需求识别与需求预测。（二）存货识别与编码（三）订购批量与订购时间的确定（四）服务水平与安全库存的确定（五）采购提前期管理。7库存控制基本决策主要包括以下内容：1确定相邻两次订货的间隔时间；2每次订货的订货批量；3每次订货的提前期；4确定库存满足需求的服务率。库存控制决策的目标是在企业现有资源约束

5、下，以最低的库存成本满足预期的需求。影响库存控制决策的因素1需求特性因素2订货提前期：又叫前置时间；3服务水平。8需求预测的作用：可归纳为以下两方面：需求预测是库存管理的基础；需求预测是库存决策的依据。9预测的分类（一）按主客观因素所起的作用分类1定性预测方法，也称为主观预测方法，它包括德尔菲法、一般预测、市场调研、小组共识、历史类比等2定量预测方法，又称统计预测法，它包括时间序列分析方法（如简单平均法，简单移动平均，加权平均法，加权移动平均，指数平滑法）、因果联系分析方法（如回归分析，经济计量模型，投入/产出）以及模拟方法等。定量预测的前提是变量与需求的关系今后仍然保持不变。（二）按预测时间

6、的长短分类 1长期预测2中期预测，是指对一个季度以上两年以下的需求前景的预测。它是制订年度计划、季度计划、库存预算、投资等的依据。3短期预测，是指以日、周、旬、月为单位，对一个季度以下的需求前景的预测。它是采购、安排库存等具体经营活动的依据。10需求预测内容：1数量2时间3频率：频率是指在特定的时间内满足需求的次数 (一次或几次)。4范围5可预测性需求模式一般可以分解为趋势、季节性和随机性因素。几种常见的需求模式：稳定型需求，趋势需求，季节型需求。11影响需求预测的因素1商业周期：2产品生命周期：包含导入期、成长期、成熟期和衰退4个阶段。导入期：销量不高，呈上升趋势；成长期： 销量急剧上升，会

7、出现仿制品；成熟期：销量最高点；衰退期：销量逐渐减少。12定性预测方法1一般预测法：一般预测基于逐步累加来自底层的预测。它的假设前提为：处于底层的那些离顾客最近、最了解产品最终用途的销售人员最清楚产品未来的需求情况。 2市场调查法：是通过各种不同的方法收集数据，检查市场是否正确，这种方法经常在长期预测和新产品销售预测中使用。市场调查法的优点：预测来源于顾客期望，较好地反映了市场需求情况；可以了解顾客对产品优缺点的看法，也可以了解一些顾客不购买这种产品的原因，有利于改进与完善产品、开发新产品和有针对性地开展促销活动。市场调查法的缺点：很难获得顾客的通力合作；顾客期望不等于实际购买，而且其期望容易

8、发生变化；由于对顾客知之不多，调查时需耗费较多的人力和时间。3小组共识法（又称头脑风暴法）：是采用会议上的自由讨论方法，达成小组共识。主要思想是认为群体讨论得出的预测结果将比任何个人所能得到的更好。优点：简单易行；不需要准备和统计历史资料；汇集了各主管的经验与判断。如果缺乏足够的历史资料，此法是一种有效的途径。缺点：由于是各主管的主观意见，故预测结果缺乏严格的科学性；与会人员间容易相互影响；占用了各主管的宝贵时间；因预测结论是集体讨论的结果，故无人对其正确与否负责；预测结果可能较难用于实际目的。4历史类比法：是将所预测的对象与类似的产品相联系，利用类似产品的历史数据进行预测，这在设计开发新产品

9、时很重要。5德尔菲法，又称专家调查法。在使用德尔菲法必须坚持三条原则：匿名性；反馈性；收敛性。13 误差：将实际值与预测值之间的差定义为预测值的误差（1）平均误差n个预测值的误差的平均值称为平均误差，记为MD，其计算方法：（2）平均绝对误差n个预测值的误差绝对值的平均值称为平均绝对误差，记为MAD，其计算方法：（3）相对误差平均值n个预测相对误差的平均值称为相对误差平均值，其计算方法：14固定订货量系统：其运行机制可叙述如下：每当库存余额小于订货点时，就发出固定批量的订货。又称为连续（检查控制）系统，是订货点和订货量都固定的库存控制系统。其库存特点：每次订货批量通常是固定的；每相邻两次订货的时

10、间间隔通常是变化的，其大小主要取决于需求量的变化情况，需求大则时间间隔短，需求小则时间间隔长；订货提前期基本不变连续检查控制方式的库存控制要点是订货批量的确定与订货警戒线的设立，前者影响整个库存平均水平，后者影响服务水平。15固定间隔期系统：也称为定期库存系统，即每隔固定的时间就检查库存，确定库存余额并发出订货，订货量等于最大库存量与库存余额的差。每相邻两次的订货的时间间隔是固定的（ t1=t2=t3=t4）；订货批量通常是变化的，订货点也往往不同；由于固定间隔期系统采用固定的订货间隔期，通常按月或季来划分，有利于科学管理。优点：一次办理多种物品的订货，订货费用低；一次订货的金额大，易于获得供

11、应商按一次订货总金额提供的价格折扣；订货最大使运输工具得到有效、经济地运用，运输成本低。应用范围：需要定期盘点和定期采购或生产的物品；具有相同供应来源的物品；供货渠道较少或供货来自物流企业的物资。16最大最小系统：每隔固定的时间就检查库存并确定库存余额，当库存余额小于等于订货点时就发出订货，订货量等于最高库存水平和库存余额的差。该系统由检查期T、最高库存水谁E和订货点R三个变量所完全确定。当经过时间间隔t时，如果库存量降到订货点及以下，则发出订货；否则，再经过时间t时再考虑是否发出订货。最大最小系统属于固定间隔期系统，具有固定间隔期系统的特点；最大最下系统具有一个固定的订货点，这个特点和固定订

12、货量系统比较类似；最大最小系统有一个固定的最高库存水平E。最大最小系统可能需要相当大的安全库存。17定量订货模型与定期订货模型的比较：定期订货模型平均库存较大，以防在盘点期发生缺货情况；定量订货模型没有盘点期；因为定量订货模型的平均库存量较低，所以该模型有利于贵重物资的库存控制；对于重要的物资如关键维修零件，定量订货模型将更适用，因为该模型对库存的监控更加密切，这样可以对潜在的缺货更快地作出反应；由于每一次补充库存或货物出库都要进行记录，维持定量订货模型需要的时间更长。18 ABC分类法：基本原理：按照所控制对象价值的不同或重要程度的不同将其分类，通常根据年耗用金额将物品分为三类。A类是指存货

13、数量占10%左右，但它们在存货总价值中所占比例在70%左右；B类是指指存货数量占20%左右，它们在存货总价值中所占比例在20%左右；C类存货是指存货数量占70%左右，它们在存货总价值中所占比例只在10%左右。ABC分类法的依据：库存价值；供应的不确定性；过期或变质的风险；缺货后果。ABC分类库存策略：对存货进行分类后，不同类别的存货其库存控制策略是不同的，一般情况下，ABC各类物品的库存控制策略如下表：A类：严密控制，每月检查一次，B类：一般控制，每三个月检查一次，C类：自由处理。ABC分类步骤：将物品按需求价值从大到小进行排序； 计算各种物品占用金额的百分比并进行累计； 按照分类标准，即选择

14、断点进行分类，确定A、B、C三类物品。19经济订货批量（EOQ）概念：就是按照库存总费用最小的原则确定出的订货批量。经济订货批量的确定：假设：需求稳定，单位时间内的系统需求恒定；订货提前期L不变；每次订货批量Q一定；每批订货一次入库，入库过程在极短的时间内完成；订货成本、单件存储和单价固定不变；不允许出现缺货现象。20经济订货间隔期（T0）：概念：就是使总库存成本最低的订货间隔期，经济间隔期决定某项或数项物品应在何时发出订货，即物品的订货都是按固定的时间周期进行的。 固定订货间隔期系统的基本问题是确定订货间隔期T和最高库存水平E。年库存总成本=年购入成本+年订货成本+年存储成本即 TC = D

15、P + Mc + DPH/2m =DP + C/T + DPHT/2式中：m=1/T，为每年订货或检查次数； D/2m=DT/2,为平均库存量； T=1/m，为订货间隔期，以年计；计算得出经济订货间隔期为：T0 = 最优年检查次数为：M0=1/T0=设检查期的库存余额为I，订货量Q=EI，从而E=QI。在确定性情况下，订货提前期内物品消耗量为I，订货间隔期T内物品消耗量为Q，故最高库存数量E=D(T+L)。当订货间隔期和订货提前期均以“日”给出，且一年内有N个作业日时，可用下式计算最高库存数量：E=D(T+L)/N用经济订货间隔期T0代替年总成本表达式中的T，得最低年总成本公式：TC0=DP

16、+ DPHT021在以下情况下要保存较高的安全库存量，以尽力避免缺货：缺货成本高或服务水平要求较高；储存成本低；需求量的波动较大；前置时间的波动较大。22安全库存的作用中转仓库和零售业备有安全库存是为了在用户的需求率不规律或不可预测的情况下，有能力供应他们；工厂成品库持有安全库存是为了零售和中转仓库的需求量超过期望值时补充它们的库存；如果无安全库存，当前置时间内的需求量超过其期望值时，便会产生缺货现象。这时每追加一单位安全库存，都会对缺货具有预防作用。安全库存的确定方法：概率方法；服务水平方法。23逆向物流 ：利用库存物品的可追踪性 (如通过条码)可以处理和计算退货，这就是逆向物流。广义的逆向

17、物流应涉及企业生产与销售、产品售后服务等各个方面，如生产加工过程中的原材料节约、废料的重新利用、包装物的重新利用、次品的改造、产品消费后的回收率等。回收物流与废弃物流都属于逆向物流。逆向物流的处理，有两方面含义：将其中有再利用价值的部分加以分拣、加工分解，使其成为有用的物质重新进入生产和消费领域；对已丧失再利用价值的排放物，从环境保护的目的出发将其焚烧，或送到指定地点堆放掩埋。24多余物品的处理 ：多余物品或称为多余物料，包括废料、富余物料和陈旧物料。废料是在现时条件下不能使用的物料。它可以通过再加工成为有用的物料，在无明显价值时也可扔掉。富余物料是由于某种原因产生积压的良好物料。陈旧的物料是

18、由于设计变更、式样改进、型号变化或者技术进步而不再存在需求的物料。 多余物品的识别：对于多余物料，当下式成立时保留在库；反之则应考虑加以处理利用： P(M)P/(HV)1 式中：P（M）一年内销售或使用的概率；P物料成本或销售价；H存货的年储存费率；V残值。26MRP的概念：物料需求计划（简称MRP）是计算生产最终产品所用到的原材料、零件和组件的系统。MRP的基本形式是一个计算机程序，它根据总生产进度计划中规定的最终产品的交货日期，决定了在指定时间内生产指定数量的各种产品所需各种物料（构成最终产品的装配件、部件、零件）的数量和时间。MRP首先在美国提出27MRP系统的主要目标：扩展库存水平，确

19、定产品的生产优先顺序，满足交货期的要求，计划生产系统的负荷，并使其达到均衡等。可归纳为以下几点：1采购恰当品种和数量的零部件，在恰当的时间订货，维持可能最低的库存水平；2保证计划生产和向用户提供所需的各种材料、零件和产品；3计划充分且负荷均衡，对于未来的负荷在计划中作适当的考虑；4规划制造活动、交货日期和采购活动。25降低库存的策略库存类型基本策略具体措施周转库存减小批量Q降低订货费用 缩短作业交换时间安全库存订货时间尽量接近需求时间；订货量尽量接近需求改善需求预测工作 缩短生产周期与订货周期减少供应的不稳定性 增加设备与人员的柔性调节库存使生产速度与需求变化吻合尽量“拉平”需求波动在途库存缩

20、短生产、配送周期标准品库存要慎重选择供应商与运输商减小批量Q 28 MRP系统的输入：主生产计划（MPS，其对象是最终产品）它确定了最终产品的出产时间和出产数量。产品结构文件（BOM）也称物料清单（BOM），是生产某最终产品所需的零部件、辅助材料或材料的目录。主要有两种表现方式：产品层次结构图和错口式物料清单。库存状态文件MRP系统的输出：零部件投入出产计划；原材料需求计划；互转件计划；库存状态记录；零部件完工情况统计，外购件及原材料的到货情况统计等；工艺装备需求计划；计划将要发出的订货；已发出订货的调整，包括改变订货期、取消和暂停某些订货等；对生产及库存费用进行预算的报告；交货期模拟报告。2

21、9 MRPII：将制造资源计划称为MRP。MRP不同于MRP，它是在后者基础上发展起来的一种新的生产管理方式。 MRP在内容和能力上有了很大扩充，它涵盖了整个企业生产经营活动，包括生产、销售、库存、生产作业计划与控制等，能对所有的生产资料、库存、人力资源、设施、财务、销售等进行综合计划和管理。30 ERP（企业资源计划）ERP提出的时代背景创新过程的变化；取得竞争优势的变化；需求的迅速变动与生产过程的调整；竞争空间的扩大。ERP的核心思想：企业资源计划核心思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面：体现对整个供应链资源进行管理的思想；体现精益生产和敏捷制造的思想；体现事先计划与

22、事中控制的思想。31 MRP与MRPII的区别：1概念不同：MRP是计算生产最终产品所用到的原材料、零件和组件的系统。2MRPII是闭环MRP的直接结果和延伸。3功能不同：MRP的基本形式是一个计算机程序，它根据总生产进度计划中规定的最终产品的交货日期，决定了在指定时间内生产指定数量的各种产品所需各种物料的数量和时间。MRPII在内容和能力上有了很大扩充，它涵盖了整个企业生产经营活动，包括销售、生产、库存、生产作业计划与控制等，能对所有的生产资料、库存、人力资源、设备、财务、销售等进行综合计划和管理。32JIT管理方式的核心思想是“只在需要的时候，按照所需要的数量，以完美的质量为客户生产提供所

23、需要的产品”。JIT的理念：JIT生产方式的基本思想理念包括不断改进, 全面质量控制, 全员进行参与和降低库存。它强调消除无效劳动和浪费, 针对顾客需求进行生产和提供服务。JIT的目标：只有需要时才存在库存； 改进质量，实现零缺陷；通过减少准备时间、等候时间和批量来缩短交货时间； 消除浪费；以最小成本完成任务。33 JIT的基本构成要素：1.消除浪费；2.全面质量；3.人员素质。丰田公司识别和归纳了常见的7种形式的浪费，它们包括：1.过量生产造成的浪费；2.等候期间造成的浪费；3.运送所成的浪费；4.工艺过程不完善造成的浪费；5.库存积累造成的浪费；6.质量缺陷造成的浪费；7.缺乏整体性造成的

24、浪费。全面质量：“全面”意味着全员和全过程的参与, “质量”是指企业所做的一切是为客户提供满足其要求的产品和服务, 指企业内部人员相互之间的合作和协调性, 指企业在原材料的质量与服务方面对供应商的期待和要求。 就全面质量而言, 值得重视的6个方面包括：1.企业高层管理；2.操作一体化；3.防止质量缺陷；4.产品质量检验；5.质量自我保障；6.持续改进。人员素质准备：应予以重视的6个方面是：1.规章制度；2.灵活性；3.自主性；4.人力开发：企业员工的工作能力水平可区分为3个层次：维修水平，预防水平，改进水平； 5.工作环境； 6.创造性。34看板的种类及其形式：看板是一种在生产上实现JIT的方

25、法。在日文中，看板被翻译为卡片。公告板或标记。看板的种类及其形式主要有以下几种：卡片：零件箱看板指示灯或小圆球看板。看板管理的功能和作用：看板起着直接传递生产及运送指令的作用，这也是看板最基本的功能；可以控制产出量，从而达到控制在制品库存的目的；由于看板还起着传递信息的作用，可暴露存在的问题，促其尽快得到解决。35 MRP的优点：最大限度地降低在制品库存；及时反映出物料需求情况；根据主生产计划估算能力需求；合理安排生产加工时间等。具有重新计划和重新安排生产的能力；能利用计算机处理大量的实时性的物料需求信息。不足：系统假定提前期等参数往往与事实有出入，造成MRP系统的计划与实际产生差异。36JI

26、T的优点：由于生产过程实现同步化，上下道工序的衔接紧凑，减少了原材料、在制品、成品的库存与积压，也节省了生产空间；减少了生产加工时间；提高了产品质量，减少了废品与返工；提高了劳动生产率及设备利用率；能增强作业人员的集体感，提高他们的积极性；有利于生产运作管理功能的整体优化；生产具有弹性；减少了间接劳动。不足：当不稳定的需求导致必须对生产安排进行平衡时，公司将出现较高的库存水平。JIT将库存水平减少到安全库存和部件库存很少的地步，可能给生产运作带来不利影响；JIT系统的成功要求供应商能根据公司的生产安排来提供部件；对供应商的位置要求较高，两者这间距离的扩大，送货时间变得不正常和难以预测，运输成本

27、上升。37 生产作业计划的影响因素作业到达模式；设备的数量和种类工人和机器的比例；作业的流动模式；分配作业的优先规则。38排序规则先到先服务（FCFS）；最短加工时间（ SPT）；最早交货日期（EDD）；关键率（CR）：关键率=交货日期的时间/剩余加工所需的时间；CR1.0作业进度较计划提前；CR1.0作业进度晚于计划；CR=1.0作业进度与计划同步。39评估排序规则的准则：平均流程时间；系统中的平均任务数；平均任务延迟；调整成本。40生产物料控制的概念：通过系统计划来控制物料的流动，包括对从需求识别直到转化为最终产品的整个过程的所有物料的控制。生产物料控制的内容：确定需求：对生产过程的物料控

28、制；物料的采购、存储和分发。41材料消耗的构成：对于机械制作行业来说，包括以下三个部分：构成产品或零件净重的材料消耗；工艺性消耗：非工艺性消耗。42物资消耗定额的制定（包括工艺定额和供应定额）工艺定额包括产品或零件的净重和工艺性损耗。供应定额是在工艺定额的基础上，加上一定比例的非工艺损耗构成。制定物资消耗定额的基本方法：第一、技术计算法，第二、统计分析法，第三、经验估计法。物资需要量的确定：第一、直接计算法。又称定额计算法。第二、间接计算法。又称比例计算法，是按一定的比例来估算某种物资的需要量。43 限额发料的含义和作用：限额发料是按材料消耗工艺定额、生产计划资料以及企业生产过程中发生的消耗反

29、馈数据组织供料，它不仅仅是保障供给，更重要的是通过对物资投入量的控制实现现供给的计划标准和效益标准。其主要作用：有助于进行经济核算，促进用料单位精打细算，合理使用材料，降低消耗，减少浪费，节约物资。有助于建立健全供料核算的原始记录，借以监督与控制合理用料及非工艺性材料消耗，提高材料利用率，并为及时正确地编制物资供应计划和编报物资统计报表提供科学依据。有助于及时掌握物资的库存情况、生产车间用料情况和在制品情况，有效地做好生产前物资保障的准备工作，以利于及时满足生产的需要。实行限额供料，通过开展备料核算，可以验证物资消耗定额的先进性、合理性和准确性，及时反映物资消耗定额制定上存在的问题，加强物资消

30、耗定额的管理，促进生产工艺的改进和操作技术的提高。44实行限额供料应具备的条件 具有先进、合理和齐全的物资消耗定额；实行集中下料；建立必要的管理制度。限额供料的主要依据：材料消耗工艺定额资料；生产计划资料；实际生产消耗资料。限额供料的组织方式毛坯供料方式；定额拨料方式。45供应链的概念：供应链（SC）是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，并将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。46供应链中库存的作用：供给和需求之间的缓冲器作用；供应链中存在库存是为了满足计划或期望

31、的需求，这时需要建立预期库存；为了有效的开拓市场；与生产和劳动力的稳定性以及设施的有效库存使用密切相关；可以通过利用生产和销售过程中的经济规模来减少成本；在供应链中，库存对供应链中的物流时间、产品销售给终端客户的速率，有显著影响。竞争的增加意味着物流管理重点：缩短时间，客户服务期望，生产的全球化，供应商和客户的一体化。47集成供应链：将上、下游的企业有机的连在一起，形成同步的网络体系，使企业与其上、下游之间建立有形、无形的联系，对市场需求做出快速反应。48决定公司收益率的5种力量为：供应商、潜在的进入者、购买者、替代者、竞争者49从库存管理角度来看有两类活动：基本活动和支持活动。基本活动包括：

32、进货物流；作业；出货物流；营销和销售；服务。支持活动包括：采购；技术开发；人力资源管理；基础管理。50供应商选择的标准质量；配送；能力：指供应商应维持和提高生产能力、技术能力和管理能力；财务的稳定：要求供应商的财务状况良好；供应地点。选择供应商的评价因素：成长因素，也称发展潜力因素；经营因素；供应因素；地理因素。51供应商一体化的特点：主要产品只有一个采购点，即仅有一个供应商；送货频率高：每一生产班次中要求有几次送货；排产计划整合：收到订单后，生产商才开始制作产品；供应商在客户的生产工厂附近设立仓库；技术创新革新；供应商的人员留在客户的工厂中工作；增加计划变更时的应变能力。52供应商一体化的局

33、限性：当企业和供应商之间规模相差悬殊，不利于建立供应商一体化。供应商一体化要求双方进行较大的公司文化调整。这是一个耗时耗力的过程。出于历史经验，很多公司或说大部分公司心存疑虑。对于主要生产要素，很难实现单一供应商。来自于主要供应商的压力并不因为建立比较紧密的关系而消减。一体化过程中，有很多操作的困难，比如，信息系统不兼容。尽管消费品零售中，需求预测和库存水平共享越来越普遍，但至今还几乎没有企业这样做。53供应商一体化效益评估：所降低的库存成本。通过小批量多次送货以及减少前置期而使安全库存降低带来的效益；减少由于产品缺陷而产生的损失；减少报废的可能性；更严格地控制成本上升。54客户链接的方式：使

34、用销售电子点(EPOS)数据。供应商管理库存（VMI）。供应商管理库存就是指由供货商管理在用户处的库存，或代表用户持有库存，当用户需货时就运送过去，用户可有效地获取库存。VMI的目标是：提高商品库存可得性、提高销售额、提升用户服务水平、增加毛利、从供应链总体角度，降低库存水平、提高供货商的生产稳定性。55客户链接的优点：零售商将能够减少配送中心的库存。制造商将减少产成品、半成品、原材料以及包装物等投入。包装商将能够减少产成品包装材料的库存，以及原材料的投入。配料生产商可以直到知道了产成品的需求才把基本原料混合在一起，从而可以降低库存。56牛鞭效应：随着往供应链上游前进需求变动程度增大的现象称为

35、“牛鞭效应”，或称“弗雷斯特效应”。消除牛鞭效应最重要的因素是上下游的企业间建立紧密的伙伴关系。57供货商管理库存(VMl)：由供货商管理在用户处的库存，或代表用户持有库存，当用户需货时就运送过去，用户可有效地获取库存。58VMI的原则：合作精神（合作性原则）使双方成本最小（互惠原则）框架协议（目标一致性原则）连续改进原则59 VMI的实施效果：逼近零库存、规避风险。60联合管理库存（JMI）是一种在VMI的基础上发展起来的上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的库存管理模式。61影响配送网络选址的因素：支持运输和物流的基础设施劳动力的可用性相适应性激励的有效性 供应商和客户的接近程度公司偏

36、好土地和现场开发成本62全球化的动力：有5个方面，分别是：经济增长、供应链观念、地区化、技术发展以及解除管制。全球性公司的战略组成部分：技术、市场营销、制造、物流。物流经营环境的复杂性可用4个D来概括：距离、单证、文化差异、顾客需求。实现全球化的方法库存的集中化集中工厂批量定制化全球化的未来1交易性联盟2战略性供应源3战略联盟：分摊成本联盟；股份共有联盟。63合理的评价指标体系应满足：符合绩效评价目的和评价内容的要求指标体系中各项指标相互间具有较高的独立性信息的冗余度低64现行的企业绩效评价指标的特点来源于财务结果，在时间上比较迟缓，不能反映供应链动态运营情况；主要评价企业职能部门工作完成情况

37、，不能对企业业务流程进行评价，不能科学地、客观地评价供应链的运营情况；不能对供应链的业务流程进行实时评价和分析，而是侧重于事后分析。当发现偏差时，则已经造成损失。65供应链绩效评价应遵循的原则 突出重点，对关键绩效指标进行重点分析； 采用能反映供应链业务流程的绩效指标体系； 指标要能反映整条供应链的运营情况，而不仅仅是反映单个节点企业的运营情况； 尽可能采用实时分析与评价的方法 采用能反映供应商、制造商及用户之间关系的绩效评价指标。66库存绩效评价指标体系:包括：财务指标：库存对收益和损失的反映，包括采购价格变运分析 库存总投资相对于预算的绩效情况 已销库存成本和持有库存成本。运作指标：库存周

38、转率 服务水平 库存准确率 采购物品质量 相对于目标的绩效情况。营销指标：库存可用性、缺货、订单丢失和备份订单 服务和保修成本 销售导致的过时物品销售预测准确性（一）库存周转率（二）服务水平指标：订货或运输是否按计划进行由于物料或零部件的短缺而造成的闲置生产时间缺货的可能性收货时拒绝收货的比率生产中部件或原材料被拒绝收货的比率特定时间内没有移动库存的比率库存满足需求的比率库存与目标库存的比较多余库存的数量用户报怨的次数（三）出入库服务（管理）水平出库率供给率：供给率表示库存物品对用户需求满足的程度。及时发放率综合发放率收发差错率帐卡物相符率（四）库存管理方面的指标物资吞吐量量和库存量平均保管周

39、期物资完好保管率：可由数量完好率、品种完好率及质量完好率来衡量仓库利用率（五）综合管理方面的指标质量保证率：安全率：仓储成本：67典型的工作量指标包括：发货量配送量所处理的可修理性盘点更换订货次数交易价值68标杆管理的定义：一种产品、服务和实践与最强大的竞争对手或行业内领导者相比较的持续流程。其核心是向业内或其他行业最优秀的企业学习。简而言之就是，“找出差距，制定目标，对照基准点，学习无止境”。常见的标杆管理方法：竞争者标杆管理：以竞争对象为基准的标杆管理过程标杆管理：也称为流程标杆管理，是以最佳工作流程为基准进行的标杆管理客户标杆管理财务标杆管理69标杆管理流程：第一阶段：什么过程需要标杆管理；第二阶段：选定标杆学习伙伴第三阶段：收集及分析信息；第四阶段：评价与提高