工程项目管理规范.doc

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1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流工程项目管理规范.精品文档.中国建筑工程总公司工程项目管理规范（集团标准）讲 义（节选）2006年3月主 编：杨龙编写人员：邹俊 高洪祥 傅永康 常陆军目 录第1章 规范编制概要第2章 总则第3章 项目管理基本原则第4章 项目管理体系第5章 项目管理组织第6章 项目管理职责第7章 项目投标管理第8章 项目设计管理第9章 项目管理策划第10章 项目合同管理第11章 项目人力资源管理第12章 项目采购管理第13章 项目进度管理第14章 项目质量管理第15章 项目职业健康安全管理第16章 项目技术管理第17章 项目环境管理第18章 项目成本管理第1

2、9章 项目资金管理第20章 工程价款结算管理第21章 项目信息管理第22章 项目沟通管理第23章 项目风险管理第24章 项目收尾管理第25章 项目管理考核与评价第18章 项目成本管理一 本章主要内容18项目成本管理节条款 内 容18.1一般规定18.1.1成本管理体系要求18.1.2企业和项目经理部在成本管理中的职能18.1.3企业成本核算制的对象18.1.4项目成本管理责任制18.1.5成本管理的考核与评价要求18.1.6成本管理的3项基础工作18.1.7成本管理4项活动18.2 成本管理计划18.2.1成本管理策划的要求18.2.2成本管理策划依据18.2.3成本管理策划过程18.2.4标

3、价分离测算成本的要求18.2.5项目责任成本确定原则18.2.6不属于项目经理部的责任成本的控制要求18.2.7成本管理计划的内容18.3成本控制18.3.1成本控制总要求18.3.2月度成本控制要求18.3.3成本控制的7项措施18.4成本核算18.4.1成本核算总要求18.4.2成本核算应坚持的6项原则18.5成本分析与考核18.5.1成本分析与考核总要求18.5.2成本分析与考核的基本依据18.5.3成本分析的5项内容18.5.4工程结算与成本分析18.5.5成本考核要求18.5.6必须进行成本考核的4种情况18.5.7成本考核的3个方面的内容18.5.8成本考核与项目兑现二 条文释义与

4、实施要点规范条文：18.1.1 企业必须建立以预算管理为中心的项目成本管理体系，有效管理与项目成本有关的过程和活动，确保实现项目成本目标。本条规定了成本管理体系的要求。“预算管理”的概念：从项目开始阶段，企业对完成该项目所需要的各种费用进行科学的测算，并制定相应控制的措施确保预算目标的实现的一种管理手段。预算管理的目的是控制费用的支出在合理的范围。成本管理体系以预算管理为中心，过程管理为基础。规范条文：18.1.2 企业是项目成本管理的决策中心，决定项目的资源配置。项目经理部是成本管理的执行中心，按规定控制项目成本。本条阐述了企业与项目经理部在成本管理上的相互关系。企业是利润的中心，项目是成本

5、的中心，因此决定了企业和项目经理部在成本管理中的职能。企业是成本管理的决策中心，项目部是成本管理的执行中心，按照企业的成本策划，进行项目成本控制。如何执行，建立成本管理责任制是有效的保证，首先要建立以项目经理为中心的成本控制体系；其次，应按内部各岗位和作业层进行成本目标分解；再次要明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。规范条文：18.1.3 企业必须实行项目成本核算制，按规定对项目成本进行核算。企业成本核算的对象是项目，必须分项目进行核算，确保过程的成本核算为项目成本控制提供指导。要求按月或按节点进行核算。这里要注意的是核算对象是单个工程项目，而不是单个合同。规范条文：18.1.6

6、 企业和项目经理部应做好以下成本管理的基础工作：1 加强内部定额和预算管理。2 建立健全各种原始记录。3 搞好统计与报量工作。本条规定了成本管理的基础工作。企业内部定额的建立对企业的成本控制作用巨大。内部定额的制订必须充分考虑现阶段的企业施工管理水平，本企业成熟、先进的施工工艺等。搞好统计与报量工作，实际是项目收入确定的一个过程，必须参照企业会计准则建造合同施工企业会计核算办法，财政部、建设部联合下发的有关规定建设工程价款结算暂行办法以及中建总公司会计制度的有关规定。规范条文：18.1.8 项目成本管理应采用挣值法。挣值法就是通过测量和计算已完成的工作预算费用与已完成工作的实际费用和计划工作的

7、预算费用得到有关计划实施的进度和费用偏差，而达到判断项目预算和进度计划执行情况的目的。挣值法是一种分析目标实施与目标期望之间差异的方法，故而它又常被称为偏差分析法。其独特之处在于以预算和费用来衡量工程的进度，挣值法取名正是因为这种分析方法中用到的一个关键数值挣值（即已完成工作预算），而以其来命名的。挣值法评价过程如下：1、计算如下三个费用指标。1） 计划完成工作预算费用（BCWS）。BCWS=计划工作量X预算定额。2） 已完成工作实际费用（ACWP）。3） 已完成工作预算费用（BCWP）（即挣值）。BCWP=已完工作量X预算定额2、进行两个偏差计算。1） 费用偏差（CV）：CV=BCWPACW

8、P。当CV为负数表示项目实施处于超支状态；反之则处于节支状态。2） 进度偏差（SV）：SV=BCWPBCWS。当SV为负数，表明项目实施落后于进度计划，反之则超出进度计划。3、用图表画出挣值法评价曲线。4、分析与建议。在实际执行过程中，最理想的状态是ACWP、BCWS、BCWP三条曲线靠得很近，平稳上升，表示项目按照预定计划目标前进。如果三条曲线离散度不断增加，则预示可能发生关系到项目成败的重大问题，应采取相应的补救措施。规范条文：18.2.1 项目开工前，企业管理层和项目经理部应在项目管理策划时，对项目成本管理进行策划，确定成本管理目标，制订项目成本管理计划。本条规定了成本策划的要求。策划时

9、间必须在项目开工前。策划的内容：确定成本管理的目标，制订成本管理计划。规范条文：18.2.3 项目成本管理策划活动应包括：1 通过标价分离，测算项目成本。2 确定项目总体成本目标。3 编制项目总体成本计划，4 根据项目经理部与企业职能部门的责任成本范围，分别确定其成本目标，并编制相应的成本计划。5 针对以上成本目标和计划，制订相应的控制措施。6 编制项目管理目标责任书和职能部门管理目标责任书。7 配备相应的管理资源，明确职责与权限。本条对成本策划的过程进行了规定，包括7个方面的工作：1确定项目的责任成本测算原则：项目不承担投标风险；项目不承担市场风险；项目承担管理、技术风险；成本费用直接发生制

10、原则；便于项目核算的原则。测算依据：招标文件及答疑，合同及业主要求，施工图，图纸会审纪要，优化的施工组织设计和资源配置方案等。测算办法：标价分离。实际测算过程中，要根据工程的不同情况采用具体的办法：（1）经验估算法。进行估计的人应有专门知识和丰富的经验，据此提出一个近似的数字。这种方法是一种最原始的方法，还称不上估算，只是一种近似的猜测。它对要求很快拿出一个大概数字的项目是可以的，但对要求详细的估算显然是不能满足要求的。这种方法主要针对“三边”工程进行的一种测算方法。在确定项目责任成本时，考虑一个超成本降低率与“二次经营”的指标，从而在开工阶段就将项目的成本目标确定。（2）因素估算法。这是比较

11、科学的一种传统估算方法，它是以过去为根据来预测未来，它的基本方法是利用规模和成本图。由于成本包括不同的组成部分，如材料、人工和机械等，这些都可以有不同的价格指数曲线。项目规模知道以后，就可以利用这些线找出成本各个不同组成部分的近似数字。这种方法适用于较成熟的开发项目：如住宅类的开发项目，设计工艺很成熟的工业厂房项目（电厂）。（3）全面精确估算法。通过对项目的分部分项工程进行详细的划分，确定该项目的工程子项，按照国家规范或招标文件中所明确的计算规则计算出准确的工程量，结合工程当地的市场行情或企业内部的指导价、企业内部的消耗量，估算出为完成该工程而必须直接发生的成本。这种适用于大多数设计图纸齐全的

12、项目。对于此类项目的成本测算，通常由企业成本管理部门，集中项目的预算、技术等管理人员，利用市场部的工程量计算底稿，快速对市场部投标工程量进行复核，按照制造成本，对该过程人工费、材料费、机械费、施工措施费、现场临时设施（含临时水电）、现场经费进行测算，从而确定出该项目的制造成本。2、在测算出项目的成本后，根据工程的特点、合同条件的不同，确定一个项目成本降低率，这样就成为项目的责任成本，也就是项目的总体成本目标。3、有了总体成本目标，项目制定总体成本控制计划。首先是目标分解，两种途径，从成本的组成角度分析，分为人工费、材料费、机械费、施工措施费、现场临时设施（含临时水电）、现场经费的控制目标；另一

13、种途径是从工程项目的组成角度，对各个分部，进一步细化到完成各个子项所需要的费用制定控制目标。4、目标分解的过程，也是我们寻找降低成本的措施过程。在这里可以采用价值工程的方法，找出影响成本的主要因素，制定重点控制措施。项目经理部不仅是要实现责任成本目标，还要有一定的超成本降低。措施主要集中在以下四个方面：节约量；降低价；既节约量，又降低价；确保赢利子目，变更或减少亏损子目。5、编制项目管理目标责任书和职能部门管理目标责任书，并组织签订。以上就是成本策划的一个流程。规范条文：18.2.4 采用标价分离方法，测算项目成本时：1 严禁以投标时的技术方案作为成本测算的依据。必须根据项目工作结构分解，重新

14、进行施工组织设计和资源配置。2 必须将项目成本分为工程实体性消耗和非实体性消耗两部分，并采用量价分离的方法分项进行测算。3 实行总承包管理的项目，应对分包工程价格进行调查和测算，确定分包工程成本。严禁不经调查和测算，直接收取管理费。本条规定了标价分离测算成本的3点要求。标价分离是指一种通过将工程中标价与项目制造成本分开，并以项目制造成本为基础，确定项目经理部目标责任成本的方法。标价分离的基本方法是：企业在工程中标后，以项目工作结构分解为基础，通过对项目重新进行施工组织安排和资源配置，以计算出项目制造成本。在项目制造成本的基础上，按照事先规定的原则和方法，确定项目经理部责任范围内的制造成本，并以

15、此作为项目经理部目标责任成本。在有些企业，将工程中标价格与项目经理部目标责任成本之间的差额称为项目经理部的上交额，将该差额与工程中标价的比值称为项目经理部的上交比例。在进行测算成本时必须根据工程项目的实际情况，通过工作结构分解，制定优化的施工组织设计和资源配置方案，在满足合同条件的情况下，确保该方案实施最经济。因此必须进行多方案比选。本条第3点强调“实行总承包管理的项目，应对分包工程价格进行调查和测算，确定分包工程成本。严禁不经调查和测算，直接收取管理费。”对总承包管理的项目，要体现风险与收益相匹配的原则。规范条文：18.2.6 不属于项目经理部责任成本范围的，企业必须明确成本控制目标，并分解

16、落实到有关职能部门。必要时，应与其签订部门管理目标责任书。本条规定了企业层次（各职能部门）在项目成本管理中的作用和要求。企业管理层也是项目成本控制的主体之一。在现阶段，劳务、大宗材料、专业分包的采购集中在企业层次，项目经理部有参与权和建议权，因此这些价格的控制主要在职能部门，如何确保集中采购的效率，除制定严格的招、投标管理的程序外，企业必须建立区域市场的价格平台，定期发布采购价格信息制度。规范条文：18.2.7 企业管理层和项目经理部必须根据项目成本管理策划的结果，制订项目成本管理计划，形成文件，并经过企业最高管理者批准。项目成本管理计划的内容应包括：1 项目成本管理目标与指标。2 项目成本计

17、划。3 项目经理部的目标责任成本及其管理范围。4 职能部门的目标责任成本及其管理范围。5 项目成本控制措施。6 风险分析与对策。施工过程中，应保持项目成本管理计划的及时更新。本条规定了项目成本管理计划6个方面的内容。控制措施中重要的是目标分解，将细化的成本控制目标分解到项目各级管理人员、作业层中，并与之签定岗位成本责任书，与每月的绩效考核挂钩，确保目标的实现。目前，很多企业都存在“不重视目标的分解”的问题，没有根据各岗位的特点，有针对性的分解指标，谈到降低成本的措施，更是千篇一律：不是采购价格降低多少点，就是数量节约多少点，看似人人有责，实际上出了问题，人人都可以推脱责任。如对于项目技术负责人

18、，就应该从该岗位的工作职责出发，从施工方案、进度计划着手，减少机械设备、周转料具的租赁时间降低多少费用，控制检验试验的费用降低多少，采用新技术、新工艺降低多少成本，这样就很具体，便于考核。“风险分析与对策”。通过确定责任成本的过程，结合投标文件和合同条件，就能找到该项目的盈亏的风险集中在哪些问题上，也就便于寻找对策加以解决。规范条文：18.3.1 企业职能部门和项目经理部必须采用目标管理的方法，根据项目成本管理计划，制订项目成本管理实施计划。本条规定了成本控制的方法和要求。成本管理的基本方法就是目标管理，项目经理部根据企业确定的责任成本目标，分解到相关岗位和过程。通过对工程特点和业主的要求，不

19、断优化技术方案、合理配置生产要素、采用新技术、新材料节降低消耗、制定各种人、材、机、现场经费的成本节约措施，并将这些措施落实到项目管理人员的头上，这就形成项目成本管理实施计划。规范条文：18.3.2 项目经理部应根据工程进度计划，按月制订成本计划，确定成本控制目标，有效组织实施，并及时组织进行月度成本分析，对实施结果进行检查，制订改进措施。按月制定成本计划，是确保总成本计划实现的有效手段。根据每月的工程进度，计算出对应的工程量，根据项目成本测算书中确定的价格，将当月的人工费、材料费、机械费、施工措施费、现场临时设施（含临时水电）、现场经费计算出来，就成为了当月的计划成本，根据项目的管理，确定一

20、个降低额度，成为当月的成本控制目标，同时制定控制措施，落实责任人，并严格按照此措施执行。月底即及时组织成本分析，往往在施工过程中进度不可能100%按计划完成，计划成本按照上述原则进行调整。将实际成本与调整计划成本进行对比，找出存在的问题，制订相应的改进措施。除非有设计变更，原则上月度成本计划的和应该等于总成本计划规范条文：18.3.3 项目施工过程中，项目经理部应通过以下措施，对项目成本进行实施控制：1 加强合同预算管理，及时办理各种签证，增加项目预算收入。2 均衡施工，合理调度，加快工程进度，减少资源闲置。3采用四新技术，加强技术管理，提高工程质量、降低工程成本。4 提高劳动生产率。5 加强

21、采购管理，降低采购成本。6 加强现场管理，减少损失和浪费。7 降低施工管理费。本条介绍了成本控制的7条措施。在项目实施过程中应按照增收节支、全面控制、责权利相结合的原则，用目标管理的方法对实际施工成本进行有效的控制。1加强合同预算管理，及时办理各种签证，增加项目预算收入。在目前施工水平下，对工程实体材料的消耗量上进行节约的空间非常有限，因此增收是项目达到预期成本目标的有效手段。通过加强项目合同管理，作好项目的签证、索赔的管理。在此过程中不但要充分利用业主的变更，更重要的是项目部必须根据我们丰富的施工经验，及时给业主合理化建议，获得更多有利于我们的变更。2“均衡施工，合理调度，加快工程进度，减少

22、资源闲置”是有效降低成本的手段，这个过程实际是一个管理的过程，此中降低成本的空间还是很大的；通过均衡施工，减少周转材料的投入量；通过加快进度可以降低周转材料、机械等资源的使用费用，还可降低现场管理费开支。这些通过强化管理还是可以实现的。3采用四新技术，加强技术管理，提高工程质量、降低工程成本。这就是向科技要效益，只有熟练的运用新技术、新材料，才能提高附加值，不仅能够获得较高的利润空间，还可以消除传统施工方式存在的质量通病问题。4 提高劳动生产率。只有通过新工艺，提高生产效率，降低人工费的支出。如大面积地坪施工，用机械磨光机，比人工压光提高了几十倍的工效，降低了人工成本。5 加强采购管理，降低采

23、购成本。通过集中采购、公开招、投标降低采购单价，6 加强现场管理，减少损失和浪费。加强材料进场的验收，准确计量，防止以次充好、短斤少量。大宗材料用量的控制采取与分包包耗的原则，转移超耗风险，零星材料采取包干的原则打包给劳务分包，降低材料管理风险。7 降低施工管理费。包括人员合理配置，严格控制项目非生产性开支，达到降低管理费的目的。规范条文：18.4.1企业必须根据财务制度和会计制度的有关规定，建立项目成本核算制，并按月对项目成本进行核算。本条规定了项目成本核算的要求。成本核算制必须符合财务制度和会计制度的规定。月结月清制是项目成本核算的最基础方法，通过相对准确的月度人工、材料、机械、施工措施及

24、间接费的支出盘点，确保项目在过程中始终处于受控状态。规范条文：18.4.2 实施项目成本核算时，必须：1明确项目成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任及要求。2 确保成本核算对象、核算方法与项目责任成本范围相一致。3划清当期成本与下期成本的界限，不同成本核算对象之间成本的界限，未完合同成本与已完合同成本的界限。真实、准确、及时的反映当期成本的开支情况，不得以估计成本、预算成本或计划成本代替实际成本。4项目成本核算应坚持施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集三同步的原则。5 及时进行工程、物资、费用盘点工作。6 应建立项目成本核算台账，记录原始数据。这是项目进行成本核算的6项基本原则。1

25、明确项目成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任及要求。成本核算是项目成本管理中最基本的又最重要的工作，由项目经理负责主持，全员参与，项目应牢固树立成本从日常抓起，从小事抓起，从岗位做起和过程控制的观念。2 确保成本核算对象、核算方法与项目责任成本范围相一致。就是要求核算必须根据责任成本的范围进行核算，责任成本不包含上管费、企业应承担的“三金”或工会经费等内容，那么核算时也必须去掉此部分内容，否则核算范围就不一致了。3核算周期必须明确，界限必须清楚，不得出现重迭，如以月为周期（上月21日到本月20日）分出已完合同的成本。实际成本应该是通过当月盘点得出的结果。4项目成本核算应坚持施工形象进度

26、、施工产值统计、实际成本归集三同步的原则。这体现收入与成本匹配的原则，对项目收入的确认，是成本核算的基础。项目的收入的确定必须要了解以下几个概念：（1）项目预计总收入：指预计完成全部项目可从工程发包方收回的全部价款，由合同初始收入、合同变更收入、合同索赔收入、合同奖励收入组成。（2）项目预计总成本；是为完成项目预计要发生的全部耗费。由项目累计发生实际成本和项目尚须发生的预成本组成。（3）项目预计总毛利：合同预计总收入减去合同预计总成本的差额。（4）完工进度：是指截止某时点，累计实际发生成本占合同预计总成本的比例。固定造价合同下的项目收入的确定方法，一般采用完工百分比来确定。5 及时进行工程、物

27、资、费用盘点工作。通过盘点，对当期项目工程收入、发生的实际人工费、材料费、机械费、措施费、现场经费有一个准确的数据，为核算提供依据。6 应建立项目成本核算台账，记录原始数据。建立成本核算台帐，便于企业管理层和项目经理部核查。为了确保资料的真实性与完整性，杜绝编造、遗漏和误报，企业必须建立责任追究制度。规范条文：18.5.1 企业必须建立项目成本分析与考核制度，及时对项目成本进行分析与考核，并根据分析与考核结果制订改进措施。本条是成本分析与考核的总要求。项目的成本月清，效益月清是项目成本考核分析的基本要求，项目成本分析与考核的及时性，为及时发现项目成本管理中存在的问题提供详实资料，并为制订有效纠

28、正与预防措施提供依据。规范条文：18.5.2项目成本分析应以会计核算、统计核算和业务核算有关资料为依据。本条规定了成本分析的依据。项目成本分析应该与会计核算、统计核算和业务核算的资料相统一，否则成本分析的真实性就值得怀疑，因此数据的交圈对口非常关键。规范条文：18.5.6 以下情况企业必须实施成本考核：1 项目完工或项目结束时。2 项目跨年度施工时。3 当项目出现重大问题时。4 当企业认为有必要时。本条规定了成本考核的条件。当出现以上四种情况时，必须组织实施成本考核，确保项目受控。三 案例 案例1：某项目的月度成本核算流程1项目收入的确定项目收人的确定参照公司“企业会计准则建造合同实施细则”有

29、关规定，需要注意的是在建造合同实施的初期，对于固定造价合同下的收入，一般采用完工百分比法确定，同时要与对业主的验工月报、项目合同条件下的收入进行对比，分析差异，对差异较大的进行文字说明。项目收入、成本、毛利确认前应完成的基础工作应引起高度重视。项目在收入盘点过程中，在每月的20日作为盘点时点。该时点的选择必须有利于工程部位的区分，成本能有效区分，对盘点的准确度影响不大。造价工程师根据以上收入确定原则编制项目当月收入预算书，报分公司成本部审核。2项目成本月度盘点（1）项目月度盘点的组织机构及职责：组织人：项目经理具体实施人：项目生产经理造价工程师：人工费及专业分包成本、间接费支出；同时作为项目月

30、度盘点工作的推进者和监督者。主管工长：负责商品砼、周转材料（模板、木枋）、半成品盘点物资员：负责库存材料的盘点，如钢筋、砖、水泥、砂、石等，钢管、扣件等租赁费月度结算综合管理员；办公、招待、差旅费支出及项目后勤支出同时劳务队的材料员和钢筋加工车间的班长必须共同参加。所有以上资料汇总至项目造价工程师，由造价工程师作当月的成本月度报表3成本月结月清当月发生的人工、材料、机械费、专业分包的结算力求当月清；具体实施办法：（1）人工费，根据当月完成的工程量合同清单单价，对于确实无法准确计量的粗装饰工程，可以按照完成至某层，某一轴线来计量，未完的半成品暂不计人当期收入，同时成本也不计。合同外的用工，坚持当

31、月发生，当月签证，当月结算，不留隐患；具体详见分公司合同外用工管理办法。由项目造价工程师负责完成。（2）材料费，根据劳务合同界定的拨料范围，当月办理材料耗用量结算，不能以拨代耗，有库存的必须办理退料手续，确保每月的材料结算能较真实的反映项目实际生产状况。通过月度材料结算，依据劳务合同条款进行材料节超的奖罚。由项目物资管理员负责完成，工长与造价工程师配合。（3）机械费根据当月租赁机械的数量，每月工程部门签证的台班数量、台班单价办理结算，自有机械按财务有关规定执行，如执行折旧或内部租赁价进入项目成本。（4）周转材料租赁费的结算由物资员提供，并附当月详细的材料进退场记录单。由物资管理员负责完成（5）

32、间接费由造价工程师结合财务数据和本人的登记台帐进行清理，进入当期成本。以上结算资料最后汇总至项目造价工程师，作为成本报表的附表报分公司成本部。4月度的成本分析（三算对比）。依据所确定的收入，根据总的承包基数测算原则，编制本月项目责任成本，与实际发生成本对比，通过总收支对比、子项收支对比和两表对比进行分析。找出项目是否完成当期目标，哪些子项有节余，哪些超支，通过与财务报表对比，确保数据一致。月度成本分析会必须认真召开，不能由造价工程师闭门造车，通过项目全体人员的参与，找出存在的问题，然后将整改措施落实到各责任岗位，促使项目各岗位人员的工作改进。这样可有效提高全体管理人员的成本管理意识，同时起到相

33、互督促的作用。案例2 *工程成本策划工程概况：*地下3层、地上37层，高度160米，工程建筑面积77828平方米，是集酒店、银行、商务中心于一体的智能化写字楼。分两次招标，在完成地下室施工后，顺利承接到地上部分工程。合同条件：中标价低，经营毛利率不到*%，合同范围包括：主体结构工程（钢筋、模板、砼）、装饰工程（砌体、抹灰、地坪、中空地板、油漆、零星金属构件等）、室外总平面、一号清单开办费及措施费项目、六号清单协调配合费。质量目标“确保优良样板工程，争创鲁班奖”。成本策划过程一、作好项目风险评估，并根据工程特点，确定成本控制重点及措施：1主材价格风险，该工程用钢量约7000吨，砼24800立方，

34、价格波动对成本影响很大，2总平面报价偏低，总价约60万元，其中化粪池12万元。是亏损项目。3中空地板：属于新工艺，国内很少用，投标单价为40元/，做法及具体价格不明确，存在较大风险。4总包配合费用，投标时水电费及协调配合费偏低，而实际过程中总包必须无偿提供给合同约定分包单位使用。 存在较大的风险。5创优工作：达不到省优良样板工程，按承包人总金额3%处罚。二、通过以上风险分析，确定了成本控制的重点。项目部制定了项目成本控制计划及措施针对每个岗位制定了岗位成本责任与控制目标、项目签证单办理的有关规定、工程索赔管理办法项目非生产费用控制计划及指标分解等制度，及时与项目预算、技术、质检员、安全员、劳资

35、员、动力、工程等岗位人员签定了责任合同。从组织上，制度上保证目标的实现。三、加强成本的过程控制，体现开源节流的管理理念。具体采取以下措施（一）加强合同管理1、总承包合同管理：对于合同漏项、少报、单价偏低的项目与业主重新谈判。如地沟盖板、楼梯扶手通过做工作，进行了变更，从而重新报价，获得价差补偿。总承包合同中约定总包单位免费负责整个项目的垃圾清运，后通过多方沟通，业主同意装修阶段的垃圾由分包单位自行清理或向总包单位付费。 2、内部采购合同的管理 采用公开招标，最低价中标的原则，同时在合同签订时尝试与总分包合同相结合、风险共担、互惠互利的思路。（1）人工费：通过工程量清单的分包模式，使得人工费占工

36、程总价的10%，而一般当地市场人工费标准在1315%左右。降低3%左右。（2）以合约形式约定劳务单位包耗大部分低值易耗的辅材、小型机械、楼层水电接驳点外的临时水电等，进一步降低成本。（3）材料管理采用包耗的方式：主要材料钢材、水泥、砼、砌体、砂、石及周转材料采用施工包耗，节约有奖，超耗100%赔偿，通过劳务队参与材料管理，全程参与验收环节。（4）约定工程量计算规则，清单报价，总价包干的方式，有效控制人工费支出。（5）合同增减费用与业主增补费用挂钩，以合同形式约定甲乙双方风险共担、互利互惠。在材料采购和专业分包的管理上，公开招标，择优选用，所有合同必须经过评审后方能签订，不签订合同不允许进场的原

37、则，大大降低了分包成本。（二）协调好质量、技术与成本的关系。1 通过搞好工程质量降低返修成本，避免材料超耗；项目部制定质量控制措施；（1）编制专项方案、作业指导书指导施工。（2）柱子模板支撑体系，改用槽钢加固体系，避免了对拉螺杆留下的孔洞，柱子整体质量提高。（3）保证楼板平整度，木枋采用不易变形的东北松。（4）采用激光铅锤仪保证大楼的垂直度。保证业主质量要求；正偏差为0，负偏差为20内的要求。因此每层的垂直度精度要求非常高。（5）加强质量责任的落实，现场配备3名质检员，确保过程受控。2 优化和修改技术方案，降低工程成本（1）外架在原来的施工组织设计中为双排脚手架，后由于结构特殊，无法满足现场需

38、要，故修改方案改为三排，从而得到费用增加27万元。（2）工程模板费用增加，由于周转次数多，造成砼表观质量较差，在业主提出更换模板时，及时提出费用补偿，经过努力，业主同意补偿23万元。（3）屋面找平层，通过做业主监利工作，直接在砼面上原浆压光。（4）地下室阶段采用的是门字架支撑体系，在主体施工阶段改为钢管支撑体系，每月减少租赁费2万元。（三）抓好现场的质量、进度、技术等管理，以优良的管理打动业主，为索赔创造时机。1合同约定的总包配合费180万，水电费29万，而实际分包水电费支出达到120万，通过项目部及时收集开工到竣工阶段详细的资料，对配合内容所发生的费用进行计算，包括水电费、砼量价、增加分包单

39、位配合费、增加分包单位垃圾清运费、增加安全文明措施费，增加专业工程师现场管理费用，辅材费用等，多次发函，最终获得了部分补偿。2钢材、砼涨价，采取作好现场质量取得业主信任的前提下，抓住业主急于赶工心理，收集各种原始资料，提供给业主，争取到业主同情，同意钢材、砼价格按实际采购价给予调整。3中空地板报价为40元/，工程量41000，远远低于市场价，通过不厌其烦的做设计院、监利工作，将原设计修改，得以重新报送中空地板施工方案，从而价格也按实得到调整。4钢筋接头价差，根据规范要求和设计要求的不一致，设计院要求直径22的钢筋必须采用直螺纹连接，通过努力，业主同意补偿此部分的费用。（四）项目有计划，有步骤按

40、月、分节点进行成本核算。有效了控制了项目的支出。 项目经理部定期组织月度或节点成本核算，项目经理带队，各相关部门参加，及时进行盘点，为测算提供准确的资料和数据。通过召开成本分析会，极大地提高了项目团队成员的成本意识。案例3 标价分离方法测定项目成本如某工程，两栋小高层住宅楼，建筑面积25000，地下一层，地上18层，工期420天，土建合同造价2142万元，合同采用固定总价，报价水平按上海市2000定额对比，相当于直接费取2%的综合费用。现将该项目的测算介绍如下：（略）测算原则，项目不承担投标风险，项目不承担市场风险；项目必须承担管理风险，项目必须承担技术风险。通过对投标文件的分析，主要存在以下

41、以下投标和市场风险。投标时对地方税金考虑不周到，少取了1%的税金。钢材价格在项目开工期间上涨120元/吨，在测算时钢材价格按实际市场价列入。几点说明：施工措施费是根据重新优化的施工组织设计确定的方案测算。如机械设备的投入型号、投入时间，钢管、扣件投入量，进退场时间；模板木枋按梁、板模两套、墙模一套进行周转。项目承包基数测算表序号费用名称承包金额备注1人工费合同内人工费 2,867,455.20 安全文明及其他用工包干费 222,000.00 小计 3,089,455.20 2材料费 10,274,395.50 3机械费 399,600.00 4专业分包工程 2,398,049.29 5水电费

42、220,000.00 直接费合计 16,381,499.99 6施工措施费大型机械进出场费 96,000.00 周转材料租赁费 446,933.63 模板、木枋摊销费 570,614.80 安全防护材料费 61,911.24 对拉螺杆等模板加固材料费 36,000.00 检验试验费 44,000.00 周转材料进退场装卸费 20,000.00 小计 1,275,459.67 7现场经费管理人员工资 490,000.00 招待费 84,000.00 办公费 14,000.00 差旅费 15,680.00 通讯费 23,100.00 临时设施及CI费 410,981.00 小计 1,037,761

43、.00 8其他直接费相关原材料、成品、半成品检查试验费及录象费用 - 施工现场外来人员暂住证、安全、卫生等费用 4,000.00 配合费用 64,795.00 小计 68,795.00 9项目责任承包价 18,763,515.66 10实际上缴公司金额（不含税费） 1,579,523.65 11实际上缴公司金额（含税费） 2,589,522.34 12实际上缴率（%）7.54%13名义上缴率（%）12.27%项目承包材料费汇总表序号材料名称单位数量单价复价一公司统购材料1钢材一、二级钢T 1,269.30 3,588.00 4,554,248.40 三级钢T 226.79 3,895.00 8

44、83,347.05 2水泥T 1,398.43 280.00 391,560.40 商品砼 - C15砼M3 156.48 287.00 44,909.76 C20砼M3 323.43 287.00 92,824.41 C30砼M3 7,132.31 287.00 2,046,972.97 C35砼M3 4,056.64 287.00 1,164,255.68 C30微膨胀砼M3 51.86 287.00 14,883.82 C35微膨胀砼M3 17.60 287.00 5,051.20 C40微膨胀砼M3 29.60 287.00 8,495.20 4砌体 - 多孔砖（T=24CM）M2 998.51 45.56 45,492.12 多孔砖（T=18CM）M2 2,917.72 34.17 99,698.49 多孔砖（T=12CM）M2 3,316.38 22.81 75,646.63 加气砼块（