工程项目施工成本管理分析(论文).doc

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1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流工程项目施工成本管理分析(论文).精品文档.工程项目施工成本管理分析摘 要项目的成本管理，一直是每个企业都非常关心的问题，它是项目能够实现赢利的关键，也是企业能够生存、发展壮大的基础。随着国家的宏观调控，工程建筑市场竞争日愈加剧，其承包价格战进入了白热化阶段，而且自2003年以来，还不断受到建筑原材料价格上涨、最低价中标制度、现金保证金制度三个市场因素的严酷冲击，直接导致工程施工企业利润大幅下滑和资金运转困难，企业面临极大的竞争压力，生存环境不容乐观。因此，想要在激烈的市场竞争中站稳脚跟，就必须坚持科学的成本管理方法，遵循正确的成本管理制度，

2、弄清成本管理的具体内容，抓住成本管理的关键环节并采取相应的措施，实施有效的项目成本管理。本文首先对工程项目施工成本管理方法及影响因素进行了分析，接着分析了市政企业当前工程项目施工成本管理中存在的问题及成因，最后提出了实施成本管理的对策和措施建议。关键词：项目，施工成本管理目 录摘 要3一、绪论51.1 问题提出的背景51.2 论文研究的目的51.3 论文研究的意义6二、工程项目施工成本管理概述72.1 工程项目施工成本管理涵义72.2 施工项目成本的影响因素9三、市政工程项目施工成本管理现状分析113.1 工程项目施工中成本管理存在的问题及成因113.2 实施成本管理的对策和措施12四、工程项

3、目施工成本管理分析展望154.1 结论154.2 展望15参考文献16致 谢17一、绪论1.1 问题提出的背景随着我国社会主义市场经济的发展，市场竞争机制日益走向成熟。经济全球化的影响带来国外建筑企业陆续进入我国，我国施工企业也进入跨国竞争时期，使得国内建筑市场竞争愈演愈激烈，对质量要求越来越精、对工期进度要求越来越快、对安全文明施工要求也越来越高，而工程中标价格却竞相走低，这种情况下施工企业如何实现项目盈利，怎样保证在激烈的市场竞争中生存和发展？所有这些迫使施工企业将项目成本管理提到了前所未有的高度和认识上来。因而施工企业必须加强自身成本管理，降低工程成本，节支增效，提高市场竞争力，以提高工

4、程项目的经济效益。目前，在工程项目施工成本管理中存在许许多多的问题：一是对工程项目施工成本管理认识上的误区。长期以来，我国施工企业在工程项目施工成本管理上存在重视实际成本的计算和分析，忽视全员全过程的管理过程；重视制造成本的控制，忽视工程项目“质量成本”、“工期成本”的管理和控制；看重财务人员的核算管理，忽视群众性的日常管理的现象。二是工程项目成本管理粗放，缺乏责、权、利相结合的成本管理。长期以来大多施工项目整体管理水平低下，长期停滞在“外行领导内行，谁官大谁说了算”的层次上，管理粗放。施工项目部组成人员缺乏相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。三是实施成本管理过程中缺乏具

5、有操作性的控制依据。目前很多的工程项目成本管理措施都只是一些简单的规章制度，具体应该由谁去实施，如何实施，如何评价都没有涉及到，只是一些空洞的理论而已，可操作性不强。四是激励机制的缺失。目前国内的施工企业在工程项目施工成本管理绩效考核上，基本都没有对企业高级管理层次施行成本考核，对于施工项目部的成本考核又缺乏真实性。因此，本文希望通过对工程项目成本管理进行一些粗浅的分析，结合自己的一些粗浅认识，能为丰富工程项目成本管理理论，解决施工企业项目成本管理的实践添一份微薄之力。1.2 论文研究的目的工程项目管理是对工程建设全过程的管理，它包括从质量管理、工期管理。安全管理、成本管理到合同管理、信息管理

6、、组织协调等方面的管理，而成本管理体现在工程项目管理的全过程，成本项目收入占工程造价的80以上，成本管理在施工企业经济管理中的位置重要性无可置疑。成本管理是企业管理的一个重要组成部分，它要求系统而全面、科学和合理，它对于促进增产节支、加强经济核算，改进企业管理，提高企业整体成本管理水平具有重大意义。施工企业在推行项目经济承包过程中，只有以工程项目成本为中心，加强项目成本管理，才能提高经济效益。做好工程项目的施工成本管理，是实现项目盈利提高企业经济效益从而赢得市场成为促进企业发展壮大的根本途径。基于此本文以工程项目施工成本管理为研究对象，分析影响施工项目成本管理的因素，综合分析目前市政工程项目施

7、工成本管理现状，探讨实施工程项目施工成本管理的应对策略和可行措施，进一步完善适合市政行业特点的施工成本管理举措。1.3 论文研究的意义意义之一：我国是在上个世纪90年代前后才真正开始提出和开展施工项目成本管理这一研究课题的，因而在国内建筑施工企业中，施工项目成本管理工作基础还很薄弱，研究工程项目施工成本管理就显得分外重要。意义之二：现在我国建筑行业发展到了成熟期，此同时我国经济发展趋缓和大中城市商品房空置率高居不下，同时建筑市场又存在许多经营规模、经营方式和管理水平相近的施工单位，大量生产力闲置，激烈的竞争是不可避免的。为了赢得市场，提高企业自身的竞争力，就必须把工程项目成本管理由制度转化落实

8、到实际施工过程中来，因而研究工程项目施工成本管理还具有很强的实践性。二、工程项目成本管理概述2.1 工程项目施工成本管理涵义2.1.1 工程项目施工成本、成本管理的定义工程项目施工成本是指在建设工程项目的施工过程中所消耗的生产资料转移价值和劳动者必要劳动所创造价值的货币形式，是项目在施工过程中所发生的全部生产费用的总和，包括消耗的原材料、辅材料、构配件、周转材料的摊销费或租赁费，施工机械的台办费或租赁费，支付给生产工人的工资、奖金、工资性质的津贴，以及进行施工组织和管理施工所发生的全部费用支出。建设工程项目施工成本又两部分组成，即直接成本和间接成本。直接成本是指施工过程中耗费的构成工程实体或有

9、助于工程实体形成的各项费用支出，包括人工费、材料费、施工机械费和措施费；间接成本是指为施工准备、组织和管理施工生产的全部费用的支出，包括管理人员工资、办公费、差旅交通费等。工程项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术、经济和管理活动达到预定目标，实现盈利的目的。2.1.2 实施成本管理的方法和意义成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、工程竣工验收、售后服务，每个环节都离不开成本

10、管理工作。按成本管理的要求分类，成本分为预算成本、计划成本和实际成本。工程预算成本反映施工企业的平均生产水平，是确定工程造价的基础，是编制计划成本的依据和评价实际成本的依据。计划成本是施工项目经理部根据计划期的有关资料，在实际成本发生前预先计算的成本，是考虑降低成本措施后成本计划数，反映在计划期内应达到的水平。那么究竟如何去进行项目成本管理呢？简单地说，就是通过开源和节流两条腿走路，使项目的净现金流（现金流入减去现金流出）最大化。开源是增大项目的现金流入；节流是控制项目的现金流出。对工程项目施工成本管理而言开源就是控制计划成本不突破预算成本，节流就是控制实际成本不超计划成本。2.1.2.1 施

11、工项目成本管理方法施工过程既是成本管理过程，在此过程中成本管理水平的高低基本决定了项目的利润水平。所以加强全员和全方位成本管理至关重要。（1）优化组合项目部、优选施工班组“黄金累千，不如一贤”，项目部的人力资源优化配置就成了项目成败的关键。一个合适的项目部组成要求岗位人员配置既懂技术又善经营，量才录用、各尽所能、各负其责。对项目管理人员人数，要根据投资数额大小、技术复杂程度、施工难度和施工能力来确定。采取竞争上岗、定岗、定职、定人、定岗位风险系数。同时还要加强对施工生产作业人员进行培训，及时提高他们的生产能力和技术水平，使他们能够完成和超额完成劳动定额，最大限度地以最少的劳动消耗，获得最大的劳

12、动效率；要择优选择那些有专业特长的，有实践经验的技术过硬的包工队，公平竞争，建立能者上庸者下的机制。（2）控制材料成本工程项目的主要资金都花在材料上，材料成本约占施工总成本的70%左右，有较大的节流潜力可挖，降低项目总成本就要在材料的管理和使用上动心思，减少不必要的材料成本损耗。一是控制材料的用量，实行限额领料，从而降低料耗水平；二是控制材料价格，坚持货比三家，优质优价购料，合理安排材料进场批次数量，降低材料储备；三是强化现场管理，合理安排材料堆放，减少二次周转损耗。材料价格控制包括：买价控制。通过对市场行情的调查研究，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料并公开采用招标方式；运费控制。合理组

13、织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备；工程合同科一定要制定材料计划表，并报项目经理部审批，采购人员凭材料计划表购料，否则仓库人员不予验收，财会部门不予入账。材料用量的控制包括：按定额确定的材料消耗量，实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施，低于定额用料，则可以提取一定比例的奖励；改进施工技术，推广使用降低消耗的各种新技术、新工艺、新材料；在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料；认真计量验收，坚持

14、余料回收，降低料耗水平； （3）控制机械设备费用机械设备是施工生产不必可少的物质料件，对机械设备的充分利用和合理管理事关成本管理水平。主要从六个方面入手：一是项目部根据自己的施工生产特点，从实际情况出发向公司或项目经理部申请配备合理、经济的施工机械，对那些使用时间较短的特种施工机械，可以采用从外部租用的办法，并搞好市场摸底，对一些机械设备，以先进的科学技术给予改造，使其具有更多的功能，大大提高效率；二是严格机械设备利用定额和油料消耗定额，开展单机、单车等多种形式的内部经济承包核算，从而达到增加机械设备的作业产量和进一步减少配件和油料的消耗；三是加强对机械设备的日常性管理工作，平时编制好机械设备

15、运转、维修、保养计划，做好设备管理保养工作，保证机械设备正常运转，提高设备完好率、利用率和使用效果，减少大修费用的支出，并在设备维修保养过程中，加强审批与监控，避免“带水”修理。四是加强对设备及配件的采购与管理，大型设备一定要采用招投标，机械配件是机械设备的易损件，更换频繁，对机械设备应严格按安全操作规程操作，严禁违规作业，保证其正常寿命，对正常机械配件的更换也应加强审批与监控，避免“水分”开支，增加成本；五是实行计划管理和建立统筹调配机制，对企业内部或项目部的设备实行统一调配，实现资源共享；六是固定资产更新决策，一定要集体决策，计算现金流量。（4）项目管理费用标准化由于施工项目具有活动空间大

16、、对象不固定等特点，因而管理费的支出弹性较大，差旅费、办公费、招待费等管理费必须坚持按标准严格执行，分级管理把关，接受群众监督。2.1.2.2施工项目成本管理的意义对建筑企业而言，企业间竞争将逐渐由产品质量竞争过渡到价格竞争。强化项目成本管理，减支增效，将成为建筑企业的长期经营战略，也是企业生存、发展和壮大的关键所在。（1）成本管理是项目利润的来源市场经济条件下，只有干得好，管得严，算得细，才能取得最佳经济效益。“干、管、算”既是施工项目管理的内容，又是一个完整的合同履约过程。每个环节都意味着施工项目成本的发生，检验者成本管理的水平。对施工企业而言，完成每个工程项目最终的目标就是通过施工管理，

17、千方百计的降低成本，获取最大的利润，有了利润才会有企业的生存、发展、壮大。（2）施工项目成本是各项经济技术指标的综合反映项目从投标报价、合同的签订、组建项目部，到施工方案制定、组织人、材、机的调配，实施施工，都应充分考虑成本问题。只有重视成本管理，做到人尽其才、物尽其用，才能将成本控制到合理范围，赢得相应的利润。2.2 施工项目成本的影响因素一般而言，影响施工项目成本的因素主要有以下七个方面：（1）人员技能。项目部人员的水平、工作效率、团队适应性、沟通能力等都会对施工项目的内外产生影响，其中技术水平是关键的因素。（2）施工方案。具体包括了施工方法、施工进度计划、材料机具需求计划、现场布置图、劳

18、动力组织以及安全组织措施等。（3）机械设备状况。机械设备状况主要考虑其设备状况、功率以及设备能否在施工过程中正常运作。（4）材料供应。材料供应在工程施工中，由于材料供应不及时，就会造成工期拖延，也会因为个别专业材料供应不好，造成交叉作业的专业被迫停工等待，进而影响整个工期。（5）施工质量。对于质量和成本的关系，普遍存在着质量越高，成本越高。当企业追求经济效益最大化而采取措施降低成本时厂又会影响质量。因而确定质量成本的最佳水平是企业提高经济效益的关键。在施工过程中，项目部既要按照合同要求抓好施工质量，又要合理控制合理的成本支出，确保施工过程不出现因质量问题导致的翻工、返工等引发成本的恶性增加。（

19、6）组织管理。项目部人员配置是否与项目的规模、进度等相互吻合，都会影响项目部的管理费用的变化，从而对项目成本有影响。市政工程施工项目多处于城市闹区，涉及到的方方面面比较多，施工组织不到位容易产生各种各样的安全问题，稍一疏忽就容易发生事故。尤其在施工中由于很多民工队伍人员文化素质较低，安全观念淡薄，更增加了安全事故隐患。比如96年我司曾经在某项道路工程施工中因施工管理组织不到位发生过这样一起事故：一日午休时，一个民工为贪图阴凉躲到压路机下睡觉，由于司机起车时没有注意，造成了人身伤亡的重大事故。这起安全事故的发生，不但增加了工程成本，同时影响了施工队伍士气和工程正常进度，而且还损害了单位的声誉，其

20、损失绝不仅仅只体现在财物上。所以，在施工管理中一定要把管理放在重要位置，加强项目部人员配置，加强对施工过程的组织管理。（7）施工进度。成本与工期有着密切的关系，在某些情况下，缩短工期会使项目总成本增加；而在另外一些情况下，缩短工期会使项目总成本减少，那么一定存在着一个最优工期，它所对应的项目总成本最小，寻找这个最优工期的工作就是项目的成本优化。工程项目的总成本包括直接成本和间接成本，在一定范围内，直接成本随着工期的延长而减少，而间接成本则随着工期的延长而增加。在施工中，要充分考虑进度与成本的关系。使工程在合理的成本范围内，顺利完成施工工期。三、市政工程项目施工成本管理现状分析3.1市政工程项目

21、施工中成本管理存在的问题及成因3.1.1 对工程成本管理认识上的误区工程成本管理是一个全项目全员全过程的管理过程，目标成本要通过整个项目的管理层、作业层,以及项目全过程来实现。成本管理的主体是全体项目人员，而不仅仅是费用控制及财务人员。过去，有些工程项目经理简单地将项目成本管理的责任认为是项目成本管理费用主管或财务人员的事情。由此导致如下现象：技术人员采用的技术方案措施优化而不经济；施工生产调度人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，导致设备闲置人员窝工；物资采办人员为了使设备材料提前交货或者产品质量超出设计数据表要求，则必然会增加采办成本。目前，随着经济建设的日益发展，建筑市场也日益规范，注

22、重效益、节约成本的意识在逐步形成，然而部分市政施工企业计划经济观念依然浓厚，不能正确认识成本控制的意义。不能把做好成本控制上升到项目目标责任成本管理的高度。有的员工认为成本控制是财务方面的事，与自己无关，有的认为成本控制仅仅是核算方式的问题，不是管理水平的问题；有的忽视成本控制的基础工作，不注意搜集整理原始资料，不能严格控制；有的为了急于承接项目、忽视投标报价阶段的成本分析、缺乏项目成本控制的自我保护意识。对业主提出的垫资等超出了企业实际能力的要求也一一接受，导致企业从投标报价阶段就开始失去了对项目成本的控制与保障。3.1.2 忽视工程项目“质量成本”、“工期成本”的管理和控制“质量成本”是指

23、为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。长期以来，我们的施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，不是过于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想；就是项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成不良的影响。“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。有些施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部

24、虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。在这一点上大部分市政企业存在如下现象：单纯追求速度，只注重工程数量，对施工方案缺乏经济分析和论证。不少工程项目都不进行施工方案的技术经济比较，即使比较也只是在技术上进行比较或者是根据经验在局部方案上进行比较，有的企业尽管有这种成本意识，但是限于企业人员知识能力和素质的问题，心有余而力不足。3.1.3 工程项目中责、权、利相结合成本管理措施不完善“责”是完成成本控制指标的责任；“权”是责任承担者为了完成成本控制指标，对于必须采取的措施所具有的权限；“利”是根据成本控制指标完成的好坏，给予责

25、任承担者的奖惩。三者和谐统一，缺一不可，关键是目标落实到人。任何管理活动都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。项目经理作为市政施工项目的负责人，在工程项目中占据重要位置，对外是工程项目的代表人，对内是项目承包的责任者，其能力和素质不仅仅关乎到企业的形象和信誉，也深深影响着施工企业的经营效果。成本管理体系中项目经理应享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业（总经理或董事长）负责，其他业务部门主管，以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。一个具有良好素质和能力的项目经理，应该具有高度的事业心和责任感，对项目管理中的各种

26、问题能正确分析，找出有效的解决方法；全面合理安排生产，优化配置生产要素；对内协调上下关系，知人善用，科学决策。项目管理班子由项目经理根据各工种、责任大小，有目的地选择组成人员，并与各成员签订责任书，明确各自的责、权、利。 然而，现在的市政施工企业几乎都没有形成一整套行之有效责、权、利相结合的成本管理办法来。或者说基本都是责、权、利不对等的。3.1.4 激励机制的缺失建立建完成本考核机制，奖罚分明，是促进施工企业成本管理工作健康发展的动力，是实施低成本战略的重要武器。当前施工企业尤其是国有大型施工企业，大部分都取得了ISO9001或ISO9002等体系认证，内部也有各种各样的规章制度，但是在员工

27、的绩效考核方面，尤其是成本管理绩效考核方面，基本上是空白，对企业高级管理层次没有成本考核，对于施工项目部的成本考核也缺乏真实性，因而挫伤了员工的积极性。3.2 提高实施成本管理的对策和措施3.2.1 强化经济观念，树立全员经济意识市政企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就应当树立项目成本管理与控制理念，树立全员经济意识。事实上，市政施工企业的员工成本意识普遍不高。目前市政施工企业正在由“生产型向经营型”转变，经营型企业的整个生产过程应以降低成本、提高经济效益为中心，然而在相当一部分员工的观念中依然未改变传统的思维模式。因而市政企业首先要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教

28、育。其次是组织培训，提高专业人员的素质，这是实现成本目标的保证。3.2.2遵循效益原则，加强实际施工中的质量、工期等施工方案优化管理控制实施成本控制的根本目的就是要取得良好的经济效益和社会效益。在实际施工过程中，业主不仅要求工程质量好，而且要求进度快，这就很可能因抓质量、抢进度导致成本支出增加或忽视成本控制。在处理成本、质量和工期三大目标时，虽应以成本目标服从质量目标和工期目标，但绝不能不惜成本，应该兼顾三大目标，而是要在施工全过程控制成本，凡是成本形成的每一个环节和过程都应该严格控制成本。对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成

29、本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。正确处理质量成本中质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面，一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用；一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，可称其为工期损失。由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是

30、一个十分艰巨的任务，因此，必须正确处理工期成本的两个方面的相互关系，即工期措施成本和工期损失之间的相互关系。优化施工方案是成本控制的灵魂，也是降低工程成本的关键所在。制定施工方案要以合同工期和上级要求为依据，联系项目的规模、性质、复杂程度、现成条件、装备情况、人员素质等因素综合考虑。可以同时制定几个施工方案，倾听现场施工人员的意见，以便从中优选最合理、最经济的一个。例：市政某工地需预制720块钢筋混凝土盖板，每个盖板长4m、宽lm、厚0.35m，根据现场条件决定浇打成宽20m、长40m混凝土带，每排4块，共放20块，总面积800平方米。现对预制场地进行处理，经考虑有两种方案可供选择。第一种方案

31、：地面浇筑5cm，C15混凝土，起吊利用8T吊车。第二种方案：地面浇筑10cm，C15混凝土，起吊利用Z30装载机。选择吊车或装载机主要考虑混凝土的承受能力，如果每立方米C15按240元计价，8T吊车每台班800元，Z30装载机每台班500元，吊车装载机每台班80块，共需9台班，对两种方案进行经济比较。第一种方案总费用：8000.05240+8009=16800元；第二种方案总费用：8000.1240+5009=23700元。根据比较，第一种方案比第二种方案节省6900元（23700-16800），所以考虑采用第一种方案。3.2.3遵循责、权、利相结合的原则要使成本控制真正收到实效，达到成本控

32、制的预定目标，必须严格按照经济责任制的要求，贯彻责、权、利相结合的原则。赋予多大的权力，承担多大的责任，完成多大的任务，获取多大的利益。3.2.4 遵循激励机制的原则，建立成本目标责任制建立健全成本考核体系，公平考核，严格奖惩。将每一个人成本控制的责任和业绩与行政和经济双奖惩紧密挂钩。在施工前，应制定全面的成本目标责任制。比如我公司项目全额承包（状）书中，明确把工程质量、安全生产、文明施工、工资含量、成本降低率、上缴费用等六个方面纳入承包状中，并且依照责任大小，交纳一定的风险抵押金，项目完工时，再根据签订的承包（状）书进行系统考核与审计，兑现奖罚。如完成承包项目亏损，除扣减风险抵押金外，还按比

33、（倒）例扣除兑现金额，这样，成本控制效果不仅只是关系到某一个人，更重要的是关系到项目整体，在成本控制上是很自然地行成相互监督，相互促进。3.2.5遵循增收节支原则所谓“开源节流”一语道破天机。任何的施工企业也不例外，除了需要在节约成本，也还需要努力增加收入上下功夫。作为市政企业更应当把重视完成产量与重视资源投入，重视完成产值与重视效益放在同等位置，调动工程项目全体人员的积极性，提高成本意识，开源节流，遵循增收节支原则做好每一个工程项目成本管理的工作。四、结论与展望4.1 结论本文通过研究工程项目施工成本管理的方法及影响因素，结合市政施工企业施工成本管理现状分析得出结论：项目成本管理在施工企业经

34、济管理中占有举足轻重的地位，它是企业经济管理的中心，是企业效益的源泉，是企业生存的基础，是企业发展的动力，强化项目成本管理，是施工企业成功之本。4.2 展望 总之，随着社会主义市场经济和现代企业制度的逐步建立和完善，我国加入WTO，建筑业市场竞争更加激烈，低标价中标已成为市场规律，而且工期、质量、安全、信誉要求越来越高，施工投入越来越大，利润空间大幅萎缩，优胜劣汰成为竞争的基本法则。企业要想在生存发展中立于不败之地，必须坚持集约管理，强化成本管理，采取各种措施降低成本，以低于竞争对手的成本进行生产经营,企业才能在竞争中立于不败之地。因此,现代企业管理必须更加关注成本，成本管理方法也必须更加科学

35、。然而，传统成本管理由于存在诸多缺陷，难以满足现代企业管理的要求，必须加以改革和完善。我们认为，成本管理改革只有在对传统成本管理作出客观公正的评价，并吸收西方先进的成本管理方法的基础上，才能正确把握成本管理改革的方向，为我国成本管理的理论研究和改革实践提供借鉴。参考文献1 敖丽莉. 浅谈工程项目施工成本管理J . 化学工业与工程技术,2007 (28) :23222342 张国珍. 工程项目管理M . 北京:中国水利水电出版社,2008.3 王穗明:施工企业如何实施成本管理J.石油化工建设，2005，（5）4 陈孟嫦:浅谈工程项目成本管理J.中国建设信息，2005，（10）5 秦兰仪.施工项目成本管理M.中国建筑工业出版社，20006 黄莉，赵胜.论施工项目成本管理的问题与对策J.水利水电快报，2005，57 丁士昭.工程项目管理M.中国建筑工业出版社，2006,5.8 李雪梅.浅谈工程成本管理J.水利水电施工，2006，29 陈利广.完善在建工程项目成本管理之浅见J.葛洲坝集团科技,2006,1.10 成虎.工程项目管理M.高等教育出版社，2004.11 王长安.搞好在建工程项目成本管理之我见J.铁道工程企业管理,2007,312赵宪波.工程项目成本管理探讨J.科技信息(学术研究),2007,36.