工程管理全程策划书样板.doc

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1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流工程管理全程策划书样板.精品文档.房地产工程管理全程策划书样板第1章工程概况71.1项目概况71.2编制要求71.2.1案例71.3工程概况71.3.1编制要求71.3.2案例71.4典型的平立剖图或透视图7第2章开工前准备工程72.1“七通一平”72.1.1给水72.1.2排水82.1.3电力82.1.4道路82.1.5通讯92.1.6宽带92.1.7天然气92.1.8土地平整92.2施工现场平面布置图中需要房地产企业考虑的主要问题92.2.1场地分期开发基本意图92.2.2分期开发各期场地衔接利用的基本思路92.2.3临时道路布置以及交通

2、系统92.2.4项目部、监理机构、施工单位的办公区和生活区布置92.2.5竖向垂直运输布置92.2.6施工单位的主要加工区、材料堆放区、作业区92.2.7临时水电接驳、临时变压器安排92.2.8出场车辆的清洗92.2.9土方场地内搬运与大型土方堆放场地92.2.10室外管线穿插、园林绿化施工与场地移交的运动变化92.2.11营销卖场意图在现场平面布置的体现，详见售楼准备工程策划92.3各种临时设施搭设的综合协调92.4工程开工合法手续92.4.1用地许可证92.4.2计划立项证明92.4.3规划许可证92.4.4桩基提前开工证明92.4.5基坑开工证明92.4.6施工许可证92.5现场施工平面

3、布置图案例92.5.1现场施工措施要求案例92.5.2现场施工平面布置图案例9第3章项目的组织架构与岗位职责103.1编制要求103.1.1确立项目经理部的机构设置103.1.2明确项目部与监理机构的职责分工103.2项目制管理案例项目制管理的组织架构与岗位职责案例103.3公司职能型管理项目部岗位职责案例中海地产某项目部岗位职责案例10第4章项目的综合协调管理10项目的综合协调管理主要任务是系统协调工程与营销、与设计、与政府主管部门、与合作方等配合关系。此项工作必须事先做好策划，否则工程管理过程中受到的干扰太多。104.1营销意图对工程管理的要求104.1.1某世界推盘计划表案例104.1.

4、2某项目营销推广及工程进度要求案例104.1.3朗钜朗园项目“六点一线”包装思路案例104.2售楼准备工程任务分配104.2.1样板房装修104.2.2样板房饰品、家具104.2.3卖场包装104.3与政府职能部门的协调104.3.1国土局报建104.3.2建设局报建104.3.3质监站的日常监督管理114.3.4安监站的日常监督114.3.5计划局报建114.3.6消防局报建114.3.7环保局报建114.3.8城管办报建114.3.9民防办报建114.3.10技术监督局114.3.11水务部门114.3.12电力部门114.3.13燃气公司114.3.14有限电视114.3.15宽频网络1

5、14.3.16电话通讯124.4与合作方关系协调124.4.1明确合作双方在工程管理上的分工及责任124.4.2合作关系矛盾处理124.5与项目周边环境关系协调124.5.1民扰情况协调124.5.2施工路口安排124.5.3夜间施工安排124.5.4土方外运安排124.6其它房地产公司办事方式研究12第5章施工部署、项目施工范围划分125.1施工部署、项目施工范围划分的编制要求125.1.1划分施工标段125.1.2拟定施工顺序、划分施工流水段。根据营销要求，拟定施工顺序、划分施工流水段，地下、主体与安装、装修的衔接关系。125.1.3销售示范区的施工要求。根据营销要求，初步拟定销售示范区的

6、施工要求。125.1.4拟定分包项及其相互搭接关系125.1.5项目施工范围的变更控制125.2设备安装工程合同范围划分方法案例，详见案例锦集125.3一般住宅项目合同分解意见案例，详见案例锦集。12第6章工程进度管理126.1本项目工程进度控制的特点、难点分析以及对策126.1.1工程进度控制的特点、难点分析126.1.2工程进度控制的策略126.2甲方工程进度控制计划管理系统126.2.1房地产项目开发的发展控制计划126.2.2工程实施控制计划126.2.3承建单位和甲供材料进场计划126.2.4承建单位和甲供材料招标计划126.2.5施工图出图计划136.3工程进度控制计划的落实136

7、.3.1工程进度标志性控制点一览表136.3.2工程进度合同化管理136.3.3落实工程进度计划日常管理136.4房地产项目开发的发展控制计划、工程实施控制控制计划、承建单位和甲供材料招标计划、施工图出图计划案例案例，详见案例锦集。136.5工程进度标志性控制点一览表案例13第7章工程质量及安全文明管理147.1工程质量目标147.1.1工程质量目标案例147.2严格把好设计关147.2.1设计质量是工程质量的先天之本147.2.2施工图审查指引案例147.3选好承建单位和监理单位147.3.1选择承建单位147.3.2选择监理单位147.4做好选材用料147.5现场控制质量保证措施147.5

8、.1监理机构质量保证体系147.5.2施工单位质量保证体系147.5.3技术方案先行制度147.5.4设备材料进场验收制度157.5.5工程样板验收交底制度157.5.6工序控制措施157.5.7成品保护措施157.5.8入住前质量检查和维修把握竣工验收最后防线。完工之前，对每一个非隐蔽分部工程进行100的检查，质量缺陷100封闭，将从政府的抽样验收提高到100的验收。157.6安全文明施工157.6.1安全文明施工管理的目标157.6.2安全文明施工管理措施157.6.3工程CI策划15第8章工程成本管理158.1确定项目定位档次158.2确定付款条件或合作方式158.3规划设计过程中进行成

9、本控制158.4选材用料标准确定158.5编制项目工程成本控制指标158.6承建单位考察、工程技术调研（详见采购与招标管理）158.7招投标及材料采购方式（详见采购与招标管理）168.8确定工程技术标准168.9招标（详见采购与招标管理）168.10技术标分析、商务标分析（详见采购与招标管理）168.11定标（详见采购与招标管理）168.12项目部执行合同，把好现场签证关168.13甲供材料管理168.14进度款支付168.15工程竣工进行决算168.16保固金支付16第9章采购与招标管理169.1招投标及材料采购方式169.2监理招标169.2.1入围资格169.2.2监理人员的资质审查16

10、9.2.3现场办公设备要求179.3总包招标179.3.1入围资格179.4分包管理与甲供材料协调179.4.1总包管理工作179.4.2总包配合工作189.5甲供、限价材料管理189.6配套专业分包工程招标199.7承建单位考察、工程技术调研199.8招标199.9技术标分析、商务标分析199.10定标19第10章项目的沟通管理1910.1进场须知1910.2周例会1910.3监理月报1910.4工程月报1910.5里程碑形象进度1910.6文件的收发、传阅1910.7文件归档19第11章项目现场管理标准化1911.1甲方现场项目部工程管理标准化1911.1.1项目现场计划管理流程1911.

11、1.2现场工程技术管理流程1911.1.3现场工程质量与安全管理流程1911.1.4合同管理与履行和现场签证管理流程1911.1.5甲供材料管理流程1911.1.6文件管理流程1911.2监理机构现场管理标准化19第12章工程的难点、重点分析以及对策1912.1编制要求1912.1.1难点分析与对策2012.1.2重点分析与对策2012.2案例20第13章工程风险与对策21按项目风险引发的原因分类：2113.1项目现金流预测与控制风险2113.2承建商供应商管理风险2113.3设计管理风险2113.4甲方管理风险2113.5政府与政策风险2113.6市场+营销+客户风险2113.7新材料新技术

12、新工艺运用风险2113.8现场工程质量、安全风险21第14章工程验收与物业移交2114.1工程验收2114.1.1竣工丈量、规划验收2114.1.2消防验收2114.1.3燃气验收2114.1.4电梯验收2114.1.5人防验收2114.1.6环保验收2114.1.7档案验收2214.1.8安监验收2214.1.9三算复核2214.1.10竣工核验2214.2物业正常运作手续办理2214.2.1正式水办理2214.2.2正式电办理2214.2.3燃气开通2214.2.4闭路电视开通2214.2.5电话开通2214.2.6网络开通2214.2.7智能化开通2214.3物业移交2214.3.1设备

13、移交2214.3.2土建移交22第15章工程管理应遵守的标准与规则2215.1国家规范2215.2地方规范2215.3当地主管部门的规定22第1章 工程概况1.1 项目概况1.2 编制要求介绍项目的基本情况，可以引用规划设计或建筑设计中的相关内容。目的是让项目的工程管理人员全面了解项目的基本情况，对项目情况的了解做到心中有数。1.2.1 案例1.3 工程概况1.3.1 编制要求1.3.1.1 说明工程所在位置及地形地貌情况；1.3.1.2 简要说明建筑物的建筑、结构特点，建筑面积、层数、总高度及内、外装修要求等；1.3.1.3 建筑地区的自然特征：气温（最高、最低、平均气温）、年降雨量、最大降

14、雨量、雨季时间、冬季时间、台风季节气候变动情况；1.3.1.4 工程水文地质情况（含地下水位变动）；1.3.1.5 工程所在地条件：周边市政管网系统情况、交通情况、材料及运输情况、能源（水电）情况；1.3.1.6 政治条件特征：地方政府地各种有关规定、标准、法规等；1.3.1.7 工程项目要求及特征：七通一平情况；1.3.1.8 工程的其它特殊情况。1.3.2 案例1.4 典型的平立剖图或透视图附上典型的平立剖图或透视图，给人以直观印象。第2章 开工前准备工程2.1 “七通一平”2.1.1 给水2.1.1.1 确定给水接驳口，并将水源引到场地红线内，以供承建单位进场接驳。场地内接驳点的位置，要

15、考虑接驳的方便性、经济性、利用的延续性。如果是毛地开发，市政给水离场地较远，可考虑施工临时用水与正式用水合二为一，将正式给水一次敷设到位，避免工程重复。2.1.1.2 施工现场一般要设置蓄水池，避免市政给水不足而影响现场施工。蓄水池的位置可先在总平面上确定，等总包单位进场安排其建造，位置布置主要考虑用水方便性，蓄水池储量根据施工需要确定。在一些缺水场地建设，为解决供水不足可能带来的负面影响，可打井去水，当然水质要符合建筑施工用水标准。高层建筑施工，可以利用地下室生活蓄水池作为临时施工蓄水池。2.1.2 排水2.1.2.1 确定市政污水排水接驳口，施工期间，临时生活区、办公区的生活污水排入市政污

16、水系统。如果现场无法具备此条件，一般要设置简易的污水处理系统，做到有组织的排放，避免污水横流恶化生活环境，污染当地水源。2.1.3 电力2.1.3.1 临时变压器的位置。根据电力接驳口，首先要确定将电源引入场地红线内的具体位置。变压器位置的确定，要考虑以下几个因素：1) 不会妨碍现场施工，比如：影响交通、影响场地内构造物施工等，最好布置小区拟建学校操场、灌木绿化带等最后建造的场地上，确保小区正式用电系统可以启动时，变压器的位置不会影响现场施工组织管理。2) 用电的平衡性。变压器的位置离场地内主要的用电区距离要比较均衡，避免拉线过长电力损耗过大。2.1.3.2 变压器的容量。1) 变压器的容量要

17、通过科学计算和经验判断来确定，容量偏大浪费开办费经济性差，容量不足影响现场施工施工，增装扩量一定会造成经济损失。2) 对于欲提前开工的桩基工程，比如：预应力管桩等，如开工之前无法办理完临时用电手续，可以采用柴油机发电供电的方法，保证工程往前赶。2.1.4 道路2.1.4.1 施工场地道路交通系统，是现场施工生命线，它是保证施工物资的必要途径，布置现场临时交通系统时，应考虑以下因素：1) 临时道路布置要考虑施工标段的划分，保证各标段施工交通组织的均好性，各标段封闭管理的可行性。2) 临时道路的走向与场地内施工期间的排水系统要协调相配。3) 临时道路布置要考虑室外主要管线（比如：污水、雨水、热力等

18、）施工的影响，室外主要管线施工期间，场地内的交通组织依然有序。4) 临时道路布置尽可能与小区正式道路一致，临时道路的路基可以作为今后小区正式道路的路基。2.1.5 通讯2.1.6 宽带2.1.7 天然气2.1.8 土地平整2.1.8.1 场地原始地形地貌的测绘。2.1.8.2 场地内土方平衡估算。2.1.8.3 土方平衡后标高反馈给建筑设计，以校对各建筑单体0.0标高。2.1.8.4 根据最终确定的建筑单体标高和场地标高，进行场地土方平衡整治，并绘制土方平衡成果图，以备今后场地移交和工程量结算之用。2.2 施工现场平面布置图中需要房地产企业考虑的主要问题2.2.1 场地分期开发基本意图2.2.

19、2 分期开发各期场地衔接利用的基本思路2.2.3 临时道路布置以及交通系统2.2.4 项目部、监理机构、施工单位的办公区和生活区布置2.2.5 竖向垂直运输布置2.2.6 施工单位的主要加工区、材料堆放区、作业区2.2.7 临时水电接驳、临时变压器安排2.2.8 出场车辆的清洗2.2.9 土方场地内搬运与大型土方堆放场地2.2.10 室外管线穿插、园林绿化施工与场地移交的运动变化2.2.11 营销卖场意图在现场平面布置的体现，详见售楼准备工程策划2.3 各种临时设施搭设的综合协调2.4 工程开工合法手续2.4.1 用地许可证2.4.2 计划立项证明2.4.3 规划许可证2.4.4 桩基提前开工

20、证明2.4.5 基坑开工证明2.4.6 施工许可证2.5 现场施工平面布置图案例2.5.1 现场施工措施要求案例2.5.2 现场施工平面布置图案例第3章 项目的组织架构与岗位职责3.1 编制要求3.1.1 确立项目经理部的机构设置明确项目领导层与职能部门的领导关系，明确项目经理的职责和各专业工程师的职责等。3.1.2 明确项目部与监理机构的职责分工3.2 项目制管理案例项目制管理的组织架构与岗位职责案例3.3 公司职能型管理项目部岗位职责案例中海地产某项目部岗位职责案例第4章 项目的综合协调管理项目的综合协调管理主要任务是系统协调工程与营销、与设计、与政府主管部门、与合作方等配合关系。此项工作

21、必须事先做好策划，否则工程管理过程中受到的干扰太多。4.1 营销意图对工程管理的要求4.1.1 某世界推盘计划表案例4.1.2 某项目营销推广及工程进度要求案例4.1.3 朗钜朗园项目“六点一线”包装思路案例4.2 售楼准备工程任务分配4.2.1 样板房装修4.2.2 样板房饰品、家具4.2.3 卖场包装4.3 与政府职能部门的协调4.3.1 国土局报建1) 办理土地转让手续、核实地价2) 规划、建筑方案报建3) 初步设计报建4) 施工图报建5) 规划查丈、规划验收4.3.2 建设局报建1) 工程招投标或直接发包2) 基坑支护方案备案3) 桩基提前施工许可证4) 施工合同备案5) 墙体材料使用

22、手续6) 施工许可证办理7) 燃气工程验收8) 项目竣工验收4.3.3 质监站的日常监督管理4.3.4 安监站的日常监督4.3.5 计划局报建1) 计划立项2) 固定资产投资许可证4.3.6 消防局报建1) 方案报建2) 扩初报建3) 施工图报建4) 消防工程竣工验收4.3.7 环保局报建1) 项目环境影响审批，提出环境评估报告2) 环保验收（包括发电机机房噪音单项验收、排污验收、排烟与隔油验收）4.3.8 城管办报建1) 占用绿化及人行道的审批2) 开路口审批3) 营销广告审批4.3.9 民防办报建1) 人防方案审批2) 初步设计审批3) 人防竣工验收4.3.10 技术监督局1) 电梯报装2

23、) 电梯验收4.3.11 水务部门1) 办理临时用水2) 临时用水转正式用水3) 排污验收4.3.12 电力部门1) 临时用电2) 配电设备验收3) 临时用电转正式用电4.3.13 燃气公司4.3.14 有限电视4.3.15 宽频网络4.3.16 电话通讯4.4 与合作方关系协调4.4.1 明确合作双方在工程管理上的分工及责任4.4.2 合作关系矛盾处理4.5 与项目周边环境关系协调4.5.1 民扰情况协调4.5.2 施工路口安排4.5.3 夜间施工安排4.5.4 土方外运安排4.6 其它房地产公司办事方式研究第5章 施工部署、项目施工范围划分5.1 施工部署、项目施工范围划分的编制要求5.1

24、.1 划分施工标段5.1.2 拟定施工顺序、划分施工流水段。根据营销要求，拟定施工顺序、划分施工流水段，地下、主体与安装、装修的衔接关系。5.1.3 销售示范区的施工要求。根据营销要求，初步拟定销售示范区的施工要求。5.1.4 拟定分包项及其相互搭接关系5.1.5 项目施工范围的变更控制5.2 设备安装工程合同范围划分方法案例，详见案例锦集5.3 一般住宅项目合同分解意见案例，详见案例锦集。第6章 工程进度管理6.1 本项目工程进度控制的特点、难点分析以及对策6.1.1 工程进度控制的特点、难点分析6.1.2 工程进度控制的策略6.2 甲方工程进度控制计划管理系统 项目部根据公司编制的发展控制

25、计划要求和工程特点，编制工程实施控制计划和对应的承建商、甲供材料进场计划，合约部门根据承建商、甲供材料进场计划编制承建单位和甲供材料招标计划，由招标计划就可以推出规划设计部门的施工图出图计划。本甲方工程进度控制计划管理系统，应该由项目部牵头，组织营销、合约、设计部门共同商量确定。6.2.1 房地产项目开发的发展控制计划6.2.2 工程实施控制计划6.2.3 承建单位和甲供材料进场计划6.2.4 承建单位和甲供材料招标计划6.2.5 施工图出图计划6.3 工程进度控制计划的落实6.3.1 工程进度标志性控制点一览表6.3.2 工程进度合同化管理6.3.2.1 将甲方的工程进度要求，沉淀在合同中，

26、招标时就告诉投标单位，要求投标单位采取相应措施。要求投标单位完成的时间，紧前不紧后，基本上要比甲方内定时间要缩短，避免出现进度问题无法回旋。6.3.2.2 奖惩措施6.3.3 落实工程进度计划日常管理6.3.3.1 总包进度计划控制a) 投标时，中标单位对甲方工程进度计划要求进行承诺。b) 进场后，监理单位负责审核总包上报的项目总进度计划，甲方审定。c) 总包根据项目总进度计划编制月度进度计划、周进度计划，监理单位利用周例会、进度协调会等形式进行协调管理，甲方监督。d) 监理月报定期分析进度完成情况以及制订改进措施。e) 甲方每月对进度情况进行检讨。6.3.3.2 分包进度计划控制a) 投标时

27、，中标单位对甲方工程进度计划要求进行承诺。b) 进场后，监理单位负责审核分包上报的项目总进度计划，甲方审定。c) 分包根据项目总进度计划编制月度进度计划、周进度计划，监理单位利用周例会、进度协调会等形式进行协调管理，甲方监督。d) 监理月报定期分析进度完成情况以及制订改进措施。e) 甲方每月对进度情况进行检讨。6.4 房地产项目开发的发展控制计划、工程实施控制控制计划、承建单位和甲供材料招标计划、施工图出图计划案例案例，详见案例锦集。6.5 工程进度标志性控制点一览表案例深圳市罗湖某项目（25层，2个塔楼，建筑面积5万平方米）施工进度标志性控制点序号标志性控制点施工工期施工开始时间施工完成1地

28、下室结构50天2003年6月9日2003年7月28日22层裙楼45天2003年7月29日2003年9月11日3转换层35天2003年9月12日2003年10月16日4标准层180天2003年10月17日2004年4月13日5全部装修完成，达到竣工条件180天2004年4月14日2004年10月10日第7章 工程质量及安全文明管理7.1 工程质量目标7.1.1 工程质量目标案例7.2 严格把好设计关7.2.1 设计质量是工程质量的先天之本做好设计审核，在现场项目部设置一个技术岗位，专门把好施工图质量，把好施工之前最后一道技术关。7.2.2 施工图审查指引案例7.3 选好承建单位和监理单位7.3.

29、1 选择承建单位好的队伍应该是技术上能满足所建工程的要求，管理上能满足所建工程的要求，诚信上一定要有保证，在业界口碑要好，同时要对我们的项目有足够的重视。怎样判断合作伙伴（施工队伍、材料供应商等）对我们的项目重视了呢，我们可以调查合作伙判目前手工的项目有多少，管理力量是否足够，如果调查情况表明，项目很多，管理跟不上，这个时候合作伙伴怎么说他们如何如何重视也是没有用的，因为他的资源已经无法使他对你的项目重视了。在选择施工单位同时，最好同时关注拟派往项目的驻现场项目经理，此人很关键，如果能够找到一位经验丰富、合作精神好的项目经理，那现场管理就会顺利很多。选择有过合作经历的承建单位，可以直接指定驻场

30、项目经理。7.3.2 选择监理单位7.4 做好选材用料好的材料应该是在满足设计图纸以及国家的质量要求外，还能够满足产品的定位要求，营销策划的要求，同时它必须与产品的区域位置有关。例如：同样一种材料，在我们深圳不同的区域就会有不同好坏之说。那么材料的好坏由谁去确定，怎么样地确定？这就要建立一个“工程技术管理平台”。另分专题叙述。7.5 现场控制质量保证措施7.5.1 监理机构质量保证体系7.5.1.1 人员到位，各专业监理工程师搭配合理。7.5.1.2 制度先行。监理大纲、监理细则、例会制度等规范性文件，事先要制订好，并报甲方审查通过，然后付之执行。7.5.2 施工单位质量保证体系7.5.2.1

31、 人员到位，各专业管理人员搭配合理。7.5.2.2 内部管理制度要健全。7.5.2.3 与监理的配合要逐渐顺畅，确保操作规范。7.5.3 技术方案先行制度总承包商和各分包商在施工前，应编制各分项工程施工技术方案，并报监理公司和项目部审批，审批通过后，才能进行施工。未报施工方案的，一律不得施工。7.5.4 设备材料进场验收制度7.5.5 工程样板验收交底制度 7.5.5.1 样板验收对象7.5.5.2 样板验收时间要求7.5.5.3 样板验收工作程序7.5.5.4 样板交底通过样板确定施工操作技术标准之后，最终的目的还是要向具体的操作工人交底，避免“为做样板而做样板”的行业通病，只有操作工人真正

32、了解了操作标准，才有可能做出符合样板要求的产品。7.5.5.5 工程质量样板房的意义7.5.6 工序控制措施7.5.6.1 工序控制方法7.5.6.2 工序控制案例7.5.7 成品保护措施7.5.8 入住前质量检查和维修把握竣工验收最后防线。完工之前，对每一个非隐蔽分部工程进行100的检查，质量缺陷100封闭，将从政府的抽样验收提高到100的验收。7.6 安全文明施工7.6.1 安全文明施工管理的目标7.6.2 安全文明施工管理措施7.6.3 工程CI策划第8章 工程成本管理8.1 确定项目定位档次房地产项目营销产品定位，确定项目档次。8.2 确定付款条件或合作方式现金流分析，与财务起确定付款

33、条件或合作方式。工程成本费用计划部门一及现金流分析实案例8.3 规划设计过程中进行成本控制（此部分工作有由设计管理部门完成）8.4 选材用料标准确定8.5 编制项目工程成本控制指标8.6 承建单位考察、工程技术调研（详见采购与招标管理）8.7 招投标及材料采购方式（详见采购与招标管理）8.8 确定工程技术标准8.9 招标（详见采购与招标管理）8.10 技术标分析、商务标分析（详见采购与招标管理）8.11 定标（详见采购与招标管理）（最低价中标确定中标单位）8.12 项目部执行合同，把好现场签证关8.13 甲供材料管理8.14 进度款支付8.15 工程竣工进行决算8.16 保固金支付第9章 采购

34、与招标管理9.1 招投标及材料采购方式总包招投标采用工程量清单方式。如果报批报建和施工图滞后，采用定价不定量的清单招标方式。对于甲方分包工程、甲供设备材料，采用公开招标采购，实行“货比三家、择优选用”，采用最低价中标的原则，降低工程成本。对于限价、指定品牌设备材料，要广泛考察设备材料厂家，在保证工程质量的前提下，选择适当低价设备材料。9.2 监理招标9.2.1 入围资格入围资格案例：（1）工业与民用建筑甲级监理资质（2）无通报批评或重大投诉记录（3）近三年来同类工程监理服务总建筑面积不小于30万M2（4）拟定的总监理工程师同类工程监理服务经验不少于2项，总建筑面积不小于10万M2（5）拟定的项

35、目主要监理人员在本公司的工作时间不少于2年9.2.2 监理人员的资质审查监理人员的资质审查案例：（1）招标前应详细列出对监理公司派驻现场的人员数量及资质要求，要求土建工程师不少于2名，配套工程师不少于2名，其中必须配备一名弱电工程师，其余的专业工程师均不得少于1名，专职资料员1名。（2）评标时应对拟派的项目总监理工程师和主要监理公司人员进行面试。（3）核对进场监理人员名单是否与监理合同相符，检查和了解监理人员的学历证书、职称证书、资格证书、工作简历是否真实可靠；并对进场的监理人员进行面试，符合要求才能进场开展监理工作（4）及时将长驻现场的监理人员姓名、性别、专业、技术职称、资格证书名称、进出时

36、间等情况登记在监理人员登记表上（5）定期（每月）对现场开展工作的监理人员进行考核，填写监理工作考核表，及时调整不合格的监理人员9.2.3 现场办公设备要求现场办公设备要求案例：项目监理部必须在现场备置以下仪器设备及办公用品序号名 称型号、规格数 量进场时间备注1全站仪尼康PTM-352C/L1共用2水准仪SJ-061基础3激光垂准仪PZJ31共用4激光测距仪D321共用5砼回弹仪HT-2251基础6工程检测仪1共用7接地电阻表1基础8兆欧表1基础9电脑联想1基础10打印机惠普1基础12摄像机索尼1共用13相机奥林巴斯1基础14对讲机3对主体15游标卡尺1基础1630米钢尺1基础17靠尺2基础1

37、8焊接检验尺1基础19皮卷尺2基础20其他检测工具9.3 总包招标9.3.1 入围资格总包入围资格案例：（1）公司近三年入选上海市优秀施工企业，同类工程获得过“白玉兰”奖或“浦江杯”（2）项目经理近三年内累计同类工程建筑面积5万m2以上（3）项目经理近两年来在上海市施工企业质量与安全业绩考核中无重大不良记9.4 分包管理与甲供材料协调9.4.1 总包管理工作(1) 报建与验收：分包单位对所承包工程范围的施工质量、进度和竣工资料的完整性负责；总包负责监督、检查和有关报建、验收、竣工资料备案手续办理。(2) 进度协调：总包单位应在开工后30日内提交分包工程的进出场时间，经甲方监理、确认后执行；协调

38、日常工作，按月提供对各分包工程的进度要求。(3) 合同付款：分包工程在支付进度款时，分包单位向总包提交形象进度及付款申请，经总包确认后，提交监理公司、甲方才能向分包单位支付工程款。(4) 安全文明施工：分包单位进场后，总包负责对其现场安全和文明施工进行管理；分包工程施工过程中及竣工后，甲方负责督促分包单位将易破坏部分进行包装保护。9.4.2 总包配合工作(1) 在分包工程施工前，按甲方及分包单位的要求完成有关的土建项目施工，提供具备各分包工程施工的条件。 (2) 提供必要的测量定位线；与分包单位核对各分包工程图纸与总包图纸间相关联的尺寸、标高等数据是否统一，并对所提交资料的准确性负责。(3)

39、提供工地现有的垂直运输、脚手架供分包工程使用，如需拆除应报甲方批准；(4) 施工、生活用水用电接口，水电费由分包单位负责；(5) 提供办公和生活便利、加工场地等；(6) 提供分包人员、材料、设备进场、吊装、堆放、保管条件；(7) 清理分包工程施工场地；(8) 负责在交叉施工过程中，采取措施保护分包工程成品，分包工程的成品遭到破坏，（除当场抓住破坏者外）全部责任由分包单位承担80%，总包单位承担20%；(9) 分包工程竣工后，由分包单位和总包办理移交手续，总包负责该分包工程的成品保护工作，移交后保护不周造成损失概由总包负责；(10) 按图纸、规范要求等完成分包工程预留预埋（线管须穿通铁丝），修补

40、分包工程施工损坏，完成分包工程安装后的修补及塞缝；(11)其他方便分包工程施工的工作。9.5 甲供、限价材料管理（1）除甲供材料、设备外, 其它材料、设备均由总包单位采购。限价材料、设备应从甲方指定的供应商处购买，若总包拒绝该供应商，则应提供同等品质或更高品质的材料、设备并经甲方确认，而指定价格不变。（2）总包单位应于合同签订后30天内编制甲供/限价材料、设备计划报甲方采购，乙方不及时上报或上报数量有误，责任由总包负责。由于工程变更引起甲供材料、设备数量的变化，总包应在收到变更通知5日内书面通知甲方。（3）甲供材料、设备送到现场，由供应商负责卸货；甲方、总包和供应商三方共同验收后即交总包保管。

41、总包应为甲供材料、设备的进场、卸货和仓储提供必要的条件。（4）总包提交的甲供材料、设备数量应准确，超出工程用量及其合理损耗量部分由总包向甲方购买。 （5）总包在接到甲方关于限价材料、设备通知后，应积极与指定的供应商洽商，如确认指定上限价或付款条件无法接受，应及时通知甲方。（6） 因总包对限价材料、设备供应商的付款拖延导致供货不足影响工程进度，由此带来的损失由总包承担。甲方有权利从总包的付款申请中扣除该款项直接支付给指定供应商。（7） 总包供应的装饰材料，水电管线、设备均需向甲方报送三家以上供应商资料，经甲方和监理公司确定、封样后方可采购。（8）所有材料、设备均由总包按规定进行检查、送检，检测费

42、由总包负担（含甲供和限价材料、设备检测费）。（9）材料、设备的见证取样应符合国家和当地有关规定要求，见证取样数量应不少于送检数量的30，并保证每一种需检测的材料、设备均有见证取样。（10）所有材料、设备均必须符合图纸、规范和有关规定的要求，总包有责任拒绝不合格的甲供和限价材料、设备，并书面通知甲方，说明理由。因甲供材料、设备不合格带来的退货及损失由甲方全部承担。9.6 配套专业分包工程招标对于小区内市政配套工程：供水、供电、燃气、电信、有线电视工程，应尽可能采取“货比三家”招标、比价方式确定承建商、供应商；部分配套工程由于受到社会资源的限制，可以直接委托，但费用审核和管理仍服从统一协调；应尽可

43、能直接与市政配套主管部门沟通，充分了解、理解各配套主管部门的业务操作流程和规定，做到“有章可循”，避免信息不对称带来的被动局面，防止人为操作。9.7 承建单位考察、工程技术调研9.8 招标9.9 技术标分析、商务标分析9.10 定标第10章 项目的沟通管理10.1 进场须知对于每一家进场作业的承建商、供应商，各主管工程师应在相关工作全面开始前，以书面形式签发进场须知，明确：联系人、联系电话，与公司的对口工作部门，文件收发制度，会议制度，工作流程与表格格式等。10.2 周例会10.3 监理月报10.4 工程月报10.5 里程碑形象进度10.6 文件的收发、传阅10.7 文件归档第11章 项目现场管理标准化11.1 甲方现场项目部工程管理标准化11.1.1 项目现场计划管理流程11.1.2 现场工程技术管理流程11.1.3 现场工程质量与安全管理流程11.1.4 合同管理与履行和现场签证管理流程11.1.5 甲供材料管理流程11.1.6 文件管理流程11.2 监理机构现场管理标