当前国内企业绩效管理存在的问题及对策.doc

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1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流当前国内企业绩效管理存在的问题及对策.精品文档.当前国内企业绩效管理存在的问题及对策摘要伴随着经济全球化和信息时代脚步的到来,当前国内企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争,为了提高自己的竞争能力、适应能力与生存能力,许多国内企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径,但我国企业的绩效管理体系建设还处于初级阶段,尚且存在很多现实的问题,影响着绩效管理作用的发挥。本文针对这种现状，对当前国内企业绩效管理的现状进行了分析，查找出了当前国内企业绩效管理运营中绩效认知、绩效实施、绩效指标体系等环节中存在的主要问题，并在此基础上，针对上述环节，

2、提出了对当前国内企业绩效管理运营一些解决对策。使国内企业尽快实现绩效管理的高效运营，进而提高我国国内企业的核心竞争力和国际竞争力。关键词：国内企业，绩效管理，存在问题，解决对策英文摘要目录摘要英文摘要一、 引言（一）选题目的和意义（二）研究动态（三）本文主要研究方法二、绩效管理的相关理论分析（一）绩效管理的基本原理（二）绩效管理的主要内容三、当前国内企业绩效管理现状及存在的问题（一）当前国内企业绩效管理的现状（二）当前国内企业绩效管理的问题（三）当前国内企业绩效管理存在问题的原因四、当前国内企业绩效管理的对策分析（一）（二）（三）五、结论参考文献一、 引言世界大多数公司已经将绩效管理作为战略管

3、理的有效工具，一段时间以来，绩效管理也受到国内企业的追捧，核心竞争力、学习型组织、团队建设、德鲁克的目标管理等现代管理理论层出不穷，并成为国内企业模仿与学习的样板，高薪诚聘知名咨询公司对自己的企业进行“有病看病，无病保健”，更成为了一种时尚。然而,引入的绩效管理,实施效果并不尽人意,不是半途而废,就是流于形式,不但没有起到激励公司员工,提升绩效的作用，反而引起破坏组织稳定,对公司绩效产生负面影响的不良作用。究其原因,除脱离本企业实际情况而采用先进管理活动流于形式外,照搬照套,机械地使用相关绩效管理的方法也使得当前国内企业在绩效管理运行过程取得了中事倍功半的效果。（一） 选题的目的和意义21世纪

4、的经济是以知识经济为主题的经济，企业参与市场竞争的核心就是人力资源的竞争。绩效管理越来越成为人力资源管理的重要组成部分，绩效管理的核心环节绩效考核更是企业人事决策的关键参考指标，它为企业的薪酬决策和激励机制提供依据，并影响企业战略目标的实现。本文通过对当前国内企业绩效存在的问题进行分析，提出一套有效的绩效管理运营体系，从而使企业的生产更加顺利的进行，保证其战略目标的实现。目前国内对绩效考核的研究与实践都很不足，许多企业的绩效管理体系要么过于简单，要么流于形式，大多数停留在定性的考核阶段，缺乏量化的考核体系，不能客观有效的评价员工的工作绩效，也就很难有效的激励员工的工作积极性，最终减弱了企业的竞

5、争力。因此，对当前国内企业绩效管理体系进行研究，进而找出改善绩效管理体系的合理措施，建立一套科学的绩效管理体系，是我国企业有效的实施战略目标，增强竞争力的关键环节。（二） 研究动态20世纪90年代以来，在学习和借鉴国外的企业理论和绩效管理理论的研究成果的基础上，国内众多学者多我国绩效管理展开了多角度、多层次的研究，取得了相当丰富的研究成果。近年来，随着我国市场经济体制的不断健全、完善和管理体制的改革与不断创新，绩效管理如何高效的运营引起了大多数国内企业的高度重视，国内越来越多的学者开始致力于对绩效管理高效运营的研究。从现有的研究成果上看，关于绩效管理的研究，大多数还是从绩效管理本性特征以及企业

6、绩效管理运作部分环节等方面展开的，而从系统上对企业绩效管理的运作机制进行的研究，则显得相对的薄弱。（三） 本文主要研究方法本文主要研究方法有：文献法 ： 阅读大量相关的书籍、期刊等研究文献，以前人的研究成果为基础，从明确的概念界定入手进行研究。借助学术期刊网、以发表的论文及已出版的各种学术杂志。通过文献检索发放，对已有的文献进行搜集、整理、分析。归纳演绎法 ：运用归纳与演绎方法。具体体现在对企业绩效管理理论的文献综述、企业绩效管理的相关概念界定。通过归纳和演绎提出有效构建企业绩效管理的模式。二、绩效管理的相关研究理论基础（一）绩效管理的相关概念界定1绩效相关概念绩效概念，大体包括三方面的含义。

7、首先是指工作的产出和结果，如销售人员一定时期内完成的销售额；然后包括一定的工作行为，如按时保证完成工作任务；还反映与工作相关的员工个性特征，如敬业精神、创新意识、团队合作等。2绩效管理的相关概念 管理学认为绩效分为员工绩效和组织绩效。员工绩效是指员工在某一时期内的工作结果、工作行为和工作态度总和;组织绩效是指在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率及盈利状况。 绩效管理是对绩效过程各要素的管理。绩效管理通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价,并将绩效用于企业日常管理活动中,经激励使员工持续改进并最终实现组织战略及目标的一种正式管理活动,关键行为是设定目标和衡量标准、总结、评估、沟通、激励和

8、发展等。绩效管理的核心目的是不断提高个人和组织绩效,实现员工与组织部门共同发展的长期目标。 （二）绩效管理与绩效评价的区别 绩效管理与绩效评价有很大差别。传统的绩效评价更多强调员工的评价结果,评价结果与员工薪酬挂钩,是绩效管理的一个环节;而绩效管理包含的内容更丰富,不仅强调评价结果,还强调员工绩效的改进与提升,特别强调沟通辅导及员工能力的提高,其结果更多地表现在开发员工潜能、培养员工技能、提高绩效等方面的促进作用。 绩效管理的目的不仅仅是为组织部门的薪资管理提供依据。一个完善而有效的绩效管理系统应该将员工活动与组织的战略目标联系在一起,为组织所作的管理决策提供有效信息。绩效管理的目的在于对员工

9、的绩效表现给予评价,并给予相应的奖惩以激励员工。绩效管理的过程能够让组织发现员工的不足之处,以便对他们进行有针对性的培训,促进员工个人的发展,实现绩效管理的开发目的。 （三）绩效管理的主要内容1绩效管理流程 绩效是一个完整的系统,绩效管理过程作为一个循环通常分为四个阶段:绩效计划、绩效辅导、绩效评价、绩效反馈。 (1)绩效计划:绩效计划是绩效管理流程中的第一个环节,制定绩效计划的主要依据是工作目标和工作职责。因而,明确工作目标和岗位职责是制定绩效计划的前提。 (2)绩效辅导:制定了绩效计划后,员工就开始按照计划开展工作。在工作过程中,管理者要对员工进行指导和监督,对发现的问题及时解决并进行调整

10、。在整个绩效期间内,都需要管理者不断对员工进行指导和沟通,这个过程的好坏直接影响绩效管理的效果。 (3)绩效评价:在绩效期结束的时候,依据预先制定好的计划,由主管人员对员工进行绩效目标完成情况评价。评价的依据就是在绩效开始时双方达成一致的关键绩效指标。 (4)绩效反馈:完成绩效评价后,主管人员要与员工进行面对面的交谈,通过绩效反馈面谈,使员工了解主管对自己的期望,了解自己有待改进的方面。 三、当前国内企业绩效管理现状及存在的问题（一）当前国内企业绩效管理的现状1、绩效考核的简单替代。当前国内多数企业没有全面具体的认识绩效管理，导致多数企业虽然建立起了绩效管理体系，但没有起到预期的目标，甚至带来

11、了负面影响。没有理清绩效管理的流程，没有建立起科学完整的绩效管理体系，他们只抓住了绩效管理的一个环节绩效考核，把绩效考核当做绩效管理。没有弄清他们之间的区别：绩效考核的目的是为了客观真实地反映员工的实际工作绩效情况,而绩效管理的目的则是通过提高员工的绩效水平来提高组织或团队的整体绩效,为企业的人力资源管理与开发提供必要的依据,进而实现员工和组织的近期与远期战略目标。企业过于片面地强调绩效考核的重要性，从而忽略了绩效管理体系中相关联的其他环节。例如绩效计划、绩效辅导、绩效反馈、绩效面谈和运用等。因此要想建立一个科学、合理的绩效管理体系，就应该与人力资源管理的其它系统如人力资源规划、招聘与配置体系

12、、培训与开发体系、职业生涯规划与设计薪酬管理体系等建立起紧密的联系。使各个环节充分的衔接，充分发挥绩效管理体系的优势。2、绩效考核指标的确定不是以企业的战略目标为导向。由于缺乏科学合理的绩效考核指标分解工具，当前国内企业绩效考核指标体系没有形成方向一致的、统一关联的绩效目标。正是由于当前国内很多企业的绩效考核指标与公司战略目标之间没有实现有效的衔接、考核指标之间缺乏相互关联的逻辑支持，导致不能解释公司的战略目标、上级与下级、部门与部门、员工与员工之间的考核指标缺乏内在联系等，绩效目标的不统一造成了企业各部门、员工在努力方向、衡量的标准上存在差异性，直接导致了各部门、员工对绩效管理体系合理性的怀

13、疑,在行为上表现出对绩效考核的抵触、不接受、不合作。特别是当各部门仅强调本位主义的部门目标出现时,忽略了公司整体战略目标在目标体系中的统领作用时,那必然导致模糊的责权利在部门和个人身上发生,这种现象体现在企业就变成了企业目标体系的缺失。而解决绩效考核指标体系的不确定，就是企业要在战略目标的指导下制定明确的各部门和个人的目标,使责权利达到量化，好衡量，以便于考核,达到界定清晰责权利的目的,并形成以目标为中心的自我管理、自我激励的管理模式。但在实际的操作中大多企业用一些模糊不清的考核指标来考核员工，导致考核者无法正确地指导与准确地评估被考核者，很多考核者更愿意充当“好好先生”,在绩效评估时更多地采

14、取折衷的处理方式,因而使得绩效评估结果趋于平均化,被考核者则没有一个统一的参考标准，造成考核中的“人情味”的现象长期存在，挥之不去，最终导致绩效考核流于形式。3、绩效管理过程中缺乏有效的沟通。考核者在考核时往往依据个人的主观意见对被考核者进行考核评价，客观标准主观化，这就导致考核结果缺乏客观真实性、指导性不强、承认度不高等问题的出现，使其对考核体系存在怀疑，打消了被考评者的积极性，影响了员工的工作热情，最终影响了企业的整体工作效率。大多数企业把绩效管理体系当成一个做表面文章的差事去完成，很少或者干脆就没有考虑员工的因素，忽略了员工在绩效管理中应该有的地位和重要作用。科学完善的绩效管理体系是一个

15、完整的系统，缺乏任何因素都是不行的，尤其是员工更是其中最重要的因素之一。因此要使考核者与被考核者之间建立起有效地沟通渠道，建立起日常有效的绩效指导与反馈，不仅要重视考核结果更要重视考核的过程，科学合理的绩效管理不仅要对员工的工作做出总结、评估、更重要的是要发现员工存在的问题指导他们改进的方法并帮助他们及时采取改进的措施。要通过坦率的沟通使员工找到工作的不足之处及改进的方法，端正工作态度，同时通过各种可利用的措施大幅度提高其工作能力与绩效，使其工作目标与本部门相一致，加强团队合作精神。缺乏有效双向沟通的绩效管理，往往不能真正的达到预期的考核目的。企业要建立良好的沟通渠道与机制，使考核者能随时随地

16、的了解想要考核的对象，被考核者若对考核结果或考核过程存在哪些疑虑，也能及时的向考核者反映，对其提出的建议要积极地采纳，不断地完善绩效考核指标。4、人力资源管理薄弱，职责划分不清。在当前国内的许多企业中没有一个健全完整的绩效管理体系和责任系统，企业各层次人员对绩效考核的也存在不同的观念问题。企业高层管理者认为：绩效考核就应该是人力资源部的事情，只要让人力资源部门经理把这件事情完成好就可以了；中层经理认为：绩效考核既浪费时间又浪费精力，考核结果弄不好又要影响与下属的关系，还影响下属的工作情绪，人力资源部搞这个事情真是麻烦；基层员工认为：绩效考核就是根据大家的表现评个分数，然后按照考评结果给大家分奖

17、金，所以平时只要注意跟领导和同事搞好关系就行了，考核成绩一定不会差。这些不同层次人对绩效管理的不同认识，使得绩效管理没能引起重视，最后将绩效管理的全部任务交由人力资源部门负责。这样人力资源部门几乎包办了除了填写绩效期末评估表之外的绩效管理制度的制定、组织实施、咨询、培训、宣传等所有相关的工作，成为了绩效管理的主体,而企业的高层领导者、其他相关职能部门的管理者以及员工根本没有真正融入绩效管理体系之中，他们没有明确的绩效管理职责和责任。这样就是得人力资源部门的工作任务量大大增加，因此没能对绩效管理给予足够的重视，疲于应付，往往也没有太多的精力去考察、分析、考核、研究持续改进的措施，致使绩效管理形式

18、化的现象比较严重，这种形式主义的出现在很大程度上打击了员工的工作热情,带来了负面的影响。（二）当前国内企业绩效管理存在的问题一、绩效计划的问题1、忽视与企业内其他方面的联系，把绩效管理孤立了起来。相当多的企业在制定和实施绩效管理时往往只关注绩效管理体系本身，忽视甚至割裂了绩效管理同企业内部其他方面的联系，为绩效管理而绩效管理。使得绩效管理没有引起企业相关人员的高度重视，没有起到预期的目标，高层管理者推卸责任，人力资源部门敷衍了事，相关员工为了应付做表面工作，导致绩效管理处于尴尬的地位，此类企业往往是一叶障目，不见森林，没有把绩效管理体系与企业内的其他相关方面联系起来，没有利用绩效管理系统向企业

19、所有员工发出完整的、正确的信息。应该让所有的人员都参与其中，注重每个环节的相关联系，充分让员工参与其中，调动他们的参与热情，才能使绩效管理健康有序的运营下去。 2、不实际考察，做表面文章。当前国内的许多企业在建立绩效管理体系，片面的把绩效考核看作绩效管理的全部内容，在制定绩效考核过程中，忽略了对绩效计划这一准备环节的重视，所以对工作分析就采取了做表面文章的方法敷衍了事，对员工的实际工作情况、书面调查、绩效面谈和现场调研统统略过，直接从网上借鉴、抄袭以前的工作日记，做出来的工作分析表面上看起来似乎是很符合员工的日常工作行为和企业的实际情况，有理有据，很符合现实的情况。二、绩效辅导的问题1、重考核

20、轻管理。绩效管理是一个动态的过程，没有固定和一成不变的参照标准，应该随时根据实际的变化进行战略调整，它通过绩效计划制定目标，并明确打成目标时的激励，通过目标管理界定员工的行为，并给予有效地激励。绩效目标的制定要将长期目标与短期目标相结合，如果只重视短期目标的实现，而没有为员工的未来着想，就会使员工有失落感，觉得自己没有受到企业的重视、不被信任，进而影响日常工作的顺利进行，这样容易使员工产生辞职或消极怠工的心态。另外在执行的过程中目标是否能达成还取决于许多因素，例如员工自身的努力程度、员工的熟练程度、员工的认知与理解能力、工作环境、组织中的障碍、资源的缺乏等都将制约绩效目标的实现。所以，应该持续

21、跟踪和关注员工在绩效周期内的工作表现，对员工进行及时的反馈、指导、培训，清楚组织内影响绩效的障碍，帮助员工实现既定的组织目标，也是绩效计划目标顺利实现的重要保证。2、重个人管理，忽视整体管理。在绩效管理的实施过程中，管理者往往过多关注于对员工个人绩效的管理，轻视、甚至忽视企业整体绩效的管理。恰恰相反的是企业整体绩效管理才是管理者最应该关注的重点。不是将各个员工的绩效考核结果简单的相加减，而是要从整体把握绩效考核所反映的问题，相信1+12的存在，并要引起高度的重视，要将员工的个人目标与企业的整体战略目标协调一致，使员工的绩效与部门以及企业整体的战略目标有机地联系起来，并得到有效的管理，达到预期的

22、目标。三、绩效评估的问题1、考核简单化，缺乏目标性。对一些企业来说，绩效考核的结果是员工工资和奖金的主要参照依据，绩效考核是有这方面的作用，但它不是唯一的作用，绩效考核的目标应该是多重的，考核的结果更应该广泛的应用在员工招聘安置、培训开发、晋升等人力资源相关的系统中。重视绩效考核的实质：解决问题，明确管理的目标。忽略绩效考核的实质，会使员工在工作中会只注重如何避免“罚”，如何获得“奖”，最终导致员工的惰性，导致多做出错，少做无过的恶性循环。绩效管理体系慢慢会受到中层管理人员和基层员工的抵触，最终很难再运营下去。所以，要明确绩效考核的实质和目标，通过绩效考核来考察招聘到员工是否是完成企业战略目标

23、所需要的人才，现有的员工还存在哪些应该解决的问题，与企业的要求还有那些差距，进而根据需要制定相应的培训计划，不断提升员工的进取心和工作的热情，不仅要通过物质的形式，如发奖金进行激励，还要进行精神上的激励，如公开表扬、晋升、增设员工福利项目等，满足员工的各种需求。2、为避免考评主观化，片面追求考核指标量化。绩效衡量的指标最好量化可以避免考评者主观的偏差这时无可非议的，但在绩效管理的实施过程中企业管理者容易走向极端。一味追可求衡量的量化指标表现出了企业高层管理人员对中层管理人员在执行绩效考核能力方面的不信任心态，他们不愿直面员工，尤其是绩效考核成绩差的员工，不愿向他们提供负面的反馈意见，更别说是帮

24、助他们解决问题了。所以他们希望所有衡量指标都能量化，最好通过系统软件即可生成考核结果。如果企业过度的依赖绩效管理体系本身，认为只要引进了这个体系，企业的业绩就会提升，员工的自觉性就会提高，将制度看作是机械化的一系列操作过程,只关注绩效管理是否按照绩效计划进行,是否规范填写表格、是否按期完成一次绩效考核，那么绩效考核就会走向形式化，忽略“以人为本”的企业原则，极大地挫伤了员工的工作积极性，会带来负面影响。 我们常常发现这样的情形:做同样一件事情,两个人按照相同方法去做,其结果可能大相径庭。这就是常说的:管理是一门科学，也是一门艺术。企业花钱请人设计一套绩效考核制度,实际运用过程中,多数企业认为效

25、果并不理想,有超过80%的企业认为绩效考核对企业的绩效提升是无效的，绩效考核总难免令人有“食之无味,弃之可惜”之困惑。四、绩效反馈的问题绩效反馈是将绩效考评的结果反馈给员工本人，是为了让员工正确地认识自我、评估自我。客观合理的考评结果可以真实地说明员工达到组织所期望的标准的程度，其不足之处经过分析，便成为有针对性的企业培新的需求。绩效反馈环节存在的问题主要在于，管理者对绩效反馈的不重视，认为只要让企业和员工都知道自己的考核结果就行了，至于员工对结果怎么看那完全是员工自己的事情。其实不然，绩效反馈是绩效管理体系的终点，同时也是起点，很多企业对绩效反馈这一环节没能引起足够的重视甚至是关起门来的书面

26、反馈，这种反馈恰恰是绩效反馈的最大错误。绩效反馈需要在绩效考核结果出来之后及时作出，要看到员工进步的地方提出适当的奖励，但更应该看到员工存在的问题，要与员工进行面对面的沟通与交流，分析心得，对于存在的问题要帮助员工找出解决的方法，而不是进行惩罚性的处理。在绩效反馈中要尽量避免采用书面反馈或会议反馈，因为这两种反馈不具有针对性和时效性，员工不愿接受甚至会有漠不关心的态度出现。企业整体的绩效水平是由员工个人绩效好坏决定的，因此不能等到员工绩效考核结果出来之后才对员工的问题进行解决，给予绩效反馈，要在考核的过程中随时对员工存在的问题进行解决，这样员工才能时刻铭记自己的目标，不但地根据反馈的信息进行调

27、整，使自己不断提高和改进个人的绩效水平。考核人员要掌握好反馈的频度和次数，太多会引起员工的不满，而太少又会起不到监督考核的目的。及时地考察员工的日常工作行为看是否有出现偏离计划的行为，给予提醒，最终达到提升企业整体绩效水平的目标。（三）当前国内企业绩效管理存在问题的原因1.没有正确的区分绩效管理与绩效考核，将二者混为一谈。当前国内很多企业管理者把绩效管理简单当成绩效考核，对绩效管理的认识也只是停留在对绩效考核的认识层面上，把绩效考核当成是约束和控制企业员工的一种工具，而没有从企业的整体战略和管理、提高公司绩效的角度去重新定位绩效管理。事实上绩效管理不同于传统的绩效考核，它们有很大的区别绩效考核

28、又称为绩效考评,是指对员工在一定阶段或周期内所产生的工作结果及工作过程中的行为表现,通过某种方式方法进行评估以反映出该员工在某阶段实际工作绩效的活动。绩效管理指的是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。绩效管理工作通常包括绩效指标和目标的设定与沟通、绩效跟踪和监控、绩效评价、绩效反馈和结果的应用等。 根据其定义，可以看首先，出绩效考核仅仅反映的是上级对下级的控制，属于事后反馈，而绩效管理是将个人的努力与公司的整体战略目标相结合，紧密的联系在一起，并通过计划、组织、领导、指挥、协调与控制等手段的运用以实现这一目标的过程。其次，绩效管理包含了绩效计划、绩效辅导、绩

29、效考核、绩效反馈四个环节的活动。因此，从绩效管理流程上来看,绩效考核只不过是绩效管理其中的一个环节而已，片面的把绩效考核当成是绩效管理的全部内容，而没有把它与其他三个环节有机的联系在一起，就不会有效地发挥绩效管理应有的作用。2、绩效考核指标体系缺乏科学性。第一，企业绩效考核指标和标准不科学，在绩效考核中指标和标准区分十分不准确，指标应该说明是从什么方面对工作进行绩效考核，标准是说明一个确定的方面应该达到什么程度，绩效考核指标要求有各级主管与其直接下属共同制定，但往往会遇到这样一些问题，如很多企业的主管们对员工的绩效考核十分主观，导致员工对绩效考评结果的不认同。绩效考评流于形式，不仅没有发挥应有

30、的激励作用，还影响了人际关系。绩效标准准确的表述了企业对某一特定岗位的具体要求，只有在明确了绩效标准的情况下，详细的绩效计划才能制定，才能根据员工的具体情况有所区别。第二，部分绩效考核指标指定的过于详细和全面，表面上看起来很科学、很合理，但是执行起来却有很大的困难，企业在设置关键绩效指标时，各岗位的关键绩效指标少则4个，多则6、7个，指标过于详细和繁琐，很难凸显出重点，没有突出体现与企业战略目标及岗位职责最为密切相关的关键点，导致运行时操作成本比较高。第三，关键绩效指标的设置不合理，当前我国企业关键绩效指标的设置忽略了员工工作目标、部门工作目标与企业得整体战略目标之间的相关联系，导致了虽然员工

31、都完成了各自的工作目标但企业的整体战略目标却仍然还在原地踏步，没有什么重大的实现，同时还忽略了部门与员工之间、部门与部门之间、员工与员工之间的协作性。3、绩效管理在实施的过程中缺乏行之有效的沟通。这主要表现在两方面，一方面，绩效反馈不良且不及时，绩效反馈是企业将绩效考核中发现的一些问题和现象及时与员工沟通，帮助他们改进工作提高绩效水平，减少评估中的副作用的有效手段。不少企业没有重视绩效反馈的作用，把事后反馈当成反馈的主要形式，而忽略了事前和事中的反馈，事后反馈是在已经给企业造成损失之后才采取弥补的措施，而事前和事中反馈则可以有效地将要发生的错误扼杀在摇篮里或将损失降到最小。企业如果没有就在绩效

32、管理中的绩效考核标准和绩效考评过程及时的与被考评者进行沟通，而是在绩效考评结果出之后，才与被考评者探讨他们存在什么问题，这是为时已晚，此时企业的损失已经造成，而考评的结果已经不能再更改，成为既定事实，这是再来批评被考评者，就会引起被考评者的不满情绪，以至于使被考评者将这种消极的情绪带到工作中来，影响企业的整体绩效水平。另一方面，由于考评者本身缺乏绩效沟通的技巧和恰当的绩效面谈方法。例如，将被考评者的绩效表现与别人的进行比较，而没有看到被考评者与他之前绩效相比的进步之处，说别人如何如何能干，你怎么就这么差，甚至是一味指责被评估者，这些行为都会严重的挫伤被考评者的自尊心，使得面谈适得其反。上下级之

33、间由于平时缺乏有效地沟通与交流,导致上级对下级的实际工作目标与绩效计划要求的工作目标理解产生了很大的偏差。而采取什么样的绩效反馈方式，大部分是取决于管理者的领导风格，集权式领导者，喜欢什么事情都要亲力亲为，事事都要过问，就会在事前和事中的绩效考核中队存在的问题做出反馈，而民主式的领导，喜欢将权力下放，将精力都集中在重大事情的处理上，所以一般喜欢在事后对绩效考核的结果进行反馈。四、当前国内企业绩效管理存在问题的对策分析5.1树立正确的绩效管理思想,营造科学的绩效管理文化。绩效管理是一种管理思想，企业要想建立起一套科学完整的绩效管理体系，管理者就必须要有绩效管理的思想，对绩效管理有比较全面的认识。

34、思想是根植于一个人的身体中，不会轻易的改变，它不像工具和方法可以随着企业的不断发展和壮大而得到相应的改善和提高，如果管理者一开始没有对绩效管理有足够的思想认识，就会认为建立起一套绩效管理体系，就能一劳永逸不需要进行任何完善和创新，就会把绩效管理简单的等同于绩效考核，将绩效管理的全部相关事宜交由人力资源部门负责，如果有这些思想的存在，那么即使有在完善和先进的工具和方法，再优秀的人才进行绩效考核，结果也是一样的，不会给企业带来整体绩效水平的任何提高。所以绩效管理的思想不是一成不变的，需要在企业的不断发展和壮大中对绩效管理体系也要采取相应的手段进行优化和创新，使它跟上时代的步伐，不断地推陈出新，适应

35、企业的实际情况。企业文化是企业竞争和提高自身地位的软实力，而绩效管理思想可以算作企业文化的一部分，因此应该创造良好的企业文化环境。企业文化是指在一定的社会历史条件下,企业在管理活动中所创造和形成的具有企业特色的精神财富以及物质形态的总和。它包含的内容很多,如价值观、行为准则、制度与规范、文化环境等。不同的企业文化会给企业带来不同的影响，好的文化对企业绩效水平有直接的推动作用,而不好的企业文化会对企业绩效水平产生巨大的阻碍作用。企业文化作为一种价值观，它能够持久有效地激励员工，使员工形成对企业的认同感和归属感，凝聚企业员工的力量。所以企业只有将企业的绩效管理体系上升到企业的战略管理层面，并与企业

36、文化融合，经过企业的培训，形成有本企业特色的绩效管理思想的企业文化，这样绩效管理思想才有生存的根基，和不断成长的充足养料。5.2确定符合企业实际情况的绩效指标体系。绩效管理的目的是通过提高员工的绩效水平来提高组织或团队的整体绩效,为企业的人力资源管理与开发提供必要的依据,进而实现员工和组织的近期与远期战略目标。为了实现企业的整体战略目标，就要确立符合企业实际情况的绩效考核指标体系，是考核却有存在的可行性及存在的必要性。根据各个员工的年度工作目标，再结合各个岗位的工作分析情况，确定初步该岗位要考核的各项要素。最后，综合考虑各个员工在不同的工作岗位扮演不同的角色、承担着不同的责任以及处理同上、下级

37、之间关系的不同，来最终确定各个岗位的绩效考核指标。在具体的指标设置上应对不同类别的人员应该采用不同考核导向的考核指标。例如，对于企业的高层管理者来说，他们的工作内容更多的是管理和做出决策，需要的是灵活性和艺术性，因此对他们应更多的采用结果方面的指标；对于基层员工，他们的工作表现主要是通过其完成任务过程中的行为表现出来的，因此对他们应更多的采取行为指标。5.3保持持续不断的双向绩效沟通。企业建立的绩效管理体系能否成功的运作在很大程度上取决于绩效管理过程中的沟通，即考评者与被考评者之间的交流与沟通，绩效沟通要贯穿在绩效管理的全过程，不仅仅是在绩效计划制定的开始阶段，也不仅仅是在绩效考核结果出来的结

38、束阶段。因此绩效管理体系要想顺利的实施下去，就必须保证在绩效管理的全过程中，绩效沟通时刻都在，在绩效计划开始时，要将已经制定的绩效目标反馈给员工，管理者在此期间要考察绩效目标是在员工的能力范围之内，还是在员工的能力范围之外，绩效目标的制定要符合“跳一跳，摘桃子”的原理，充分发挥员工的潜在能力，目标设立的过高会打消员工的工作积极性，怀疑自己的能力，甚至会为了达到目标做出有违道德的事情，而目标过低会使员工产生惰性心理。市场经济时代，企业的外部环境时时都在发生着变化，所以在绩效考核的过程中要及时的与被考评者沟通，给予他们提供支持和帮助，不断修改和完善绩效目标，在绩效考核结果出来之后，对员工的进步要给

39、予肯定，对员工存在的问题不要责备，要给予从分的改进时间并提供指导方法。针对不同的员工采用不同的绩效沟通方式，使他们对绩效管理体系给予足够的重视，而不是敷衍了事，做表面功夫。要将员工的绩效考核结果及时的反馈给他们，同时要积极的询问员工对绩效管理体系有哪些看法，和存在的不足之处，将意见汇总应用到绩效管理体系的完善之中。5.3建立完善的绩效管理体系,走出绩效考核等同于绩效管理的误区。绩效考核与绩效管理两个概念既有联系又有区别。绩效管理是一个完整的管理过程,而绩效考核只是绩效管理中的一个环节,绩效管理侧重于信息的沟通和绩效的提高,绩效考核则侧重于绩效的识别、判断和评估。有效的绩效考核是对绩效管理的有力

40、支撑,成功的绩效管理亦会推动绩效考核的顺利开展。鉴于二者的关系,建立完善的绩效管理体系则是有效实施绩效考核的前提,科学的绩效考核又是绩效管理发挥效用的基础。完整的绩效管理系统过程包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核评估、绩效反馈和绩效评估结果应用这五个相互依存的环节。绩效计划是绩效管理流程中的第一个环节。在每一个绩效期开始时候,都要制定绩效计划,制订绩效计划的目的是使企业各层级都有明确的、上下一致的目标,以保证企业战略的实施和目标的实现。绩效实施与管理是绩效管理流程中的第二个环节。绩效计划确定以后,被评估者就开始按照计划开展工作,及时记录和收集被评估者的绩效表现信息,及时就工作中出现的问题进

41、行探讨和解决,根据实际情况的变化及时对被评估者的绩效计划进行修正。绩效考核是绩效管理流程中的第三个环节,客观、公正的绩效考核评价是对员工努力工作的肯定,是对员工进行奖惩的依据,构建客观准确的绩效考核评价体系首先要设计绩效评价指标库,企业应建立一个适合企业特点和战略需要的绩效评价指标库。其次,通过职位分析,针对不同岗位的特点选择不同的绩效评价指标。最后,根据企业自身文化特点和绩效评价的目的,确定不同指标的权重。当然,在构建的过程中要根据企业自身的特点来确定具体的评价指标以及评价方法和手段,不能一概而论。绩效反馈是绩效管理流程中的第四个环节,绩效管理的过程并不是到绩效考核评估就结束了,还要通过绩效

42、反馈面谈,使评估双方达成一致,消除分歧和矛盾,使员工认识到自己的优缺点,从而对员工起到积极的激励作用。绩效评估结果应用是绩效管理流程中的第五个环节,在这个循环中得到的绩效评估结果具有多种用途,可以为薪酬的发放提供依据,为人员的配置和甄选提供依据,帮助企业更有效地实行员工开发等等。绩效管理体系下的五个环节各自承担着不同的职责,他们之间相辅相成有着不可或缺的联系,所以不能厚此薄彼,也不能避重就轻。 绩效考核在绩效管理体系下也自成一个系统,它是一套正式的、结构化的制度,用来衡量、评价、反馈并影响员工的工作特性、行为和结果。要建立客观准确的绩效评估何体系,提高绩效考核标准的科学性、可操作性,充分发挥绩

43、效考核的作用,一要进行认真细致的工作分析,制定出切实可行的考核标准,二要形成有效的人力资源管理机制,把绩效考核的结果放大到员工的选、育、用、留等环节。同时还因遵循以下原则:一是关注战略导引指标。战略导引指标是绩效考核资源中最有价值的部分,只有抓住了战略导引指标,绩效考核工作才有了坚实的基础。二是定量指标为主,定性指标为辅原则。通常情况下,更多的使用定量化的绩效评价指标,有利于确定清晰的标度,从而提高评价的客观准确性。但是针对不同岗位的工作性质,人们会发现将绩效指标量化并不可行,这就需要定性指标作为辅助指标来进行评价。三是少而精原则,只要能反映评价的目的,不一定要面面俱到,生硬地搬弄众多考核工具

44、,只需选取一些自己企业实际能操作的指标即可,当然随着企业逐步发展,可以逐步建立完善的考核指标评价。5.5建立健全绩效管理组织和责任体系,明确绩效管理职责。绩效管理是一个自上而下、自下而上、循环往复、持续改进、需要全员参与的一个科学管理系统,组织中不同层次的人在绩效管理体系中都扮演着不同的角色,都应承担不同的职责。首先中层管理者对绩效管理的认识是影响绩效考核效果的重要因素,如果管理者能够深刻理解绩效管理的最终目的,更具前瞻性地看待问题,并在绩效管理的过程中有效地运用最新的绩效管理理念,便可推动绩效管理的有效实施。其次绩效管理的有效实施要得到高层领导支持。绩效管理是组织整体战略管理的一个重要手段,

45、迫切需要得到高层领导的支持。高层管理者如果积极推动绩效管理的实施,给予员工必要的支持,会使绩效管理水平得到有效的提升。再有人力资源部门在整个绩效管理的过程中扮演着组织协调者和推动者的角色。如果人力资源部门对绩效管理全倾投入,加强对绩效管理的宣传、组织必要的绩效管理培训、完善绩效考核的流程,就可为绩效管理的有效实施提供有利保证。最后员工对绩效管理的态度直接影响绩效管理的实施效果。如果员工认识到绩效管理的最终目的是帮助他们改进绩效而不是单纯为了奖罚,绩效管理系统就能发挥功效,反之,如果员工认为绩效管理仅仅是填写各种表格应付上级或对绩效管理存在严惩的抵触情绪,那么,绩效管理就很难落到实处。因此,为保

46、证有效地实施绩效管理,企业应建立健全绩效管理组织责任体系,明确绩效管理职责。企业高层领导应该担当绩效管理的氛围营造者、资源支持者、政策设计师和制度的推动者角色,也就是说主要负责企业绩效管理制度的制定与修改,对企业各主要部门负责人进行绩效评估,对有争议的绩效评估结果有最终的裁决权。中层管理者应该担当合作伙伴、辅导员、记录员、公证员和绩效诊断专家等关键角色,成为绩效管理的主体,对绩效管理负有宣传、发动、推行绩效管理制度、及时反馈沟通的职责。人力资源部在整个绩效管理过程中扮演着绩效管理制度的制定者、实施组织者、咨询者、培训者和宣传者角色,只能在绩效管理过程中起到组织、支持、服务和指导的作用,而不是绩

47、效管理的主体。员工应该担当绩效的主人,员工创造并拥有绩效,作为管理者要搞好绩效管理工作,应注意采取措施以充分发挥员工的主人翁作用。五、结论随着社会经济的不断发展，当前国内企业面临的经营环境发生了急剧的变化，传统的角色、经营方式、管理理念等正经受者严峻的挑战。随着企业间的竞争越来越激烈，人力资本将成为核心竞争方式。我国企业在从计划经济走向全面竞争的市场经济时代，绩效管理运营的重要性已经为当前国内企业所重视。但是，我们更应该看到国内企业目前在绩效管理运营中存在许多的不完善的地方。我们需要掌握科学的绩效管理知识，更应该根据企业自身的特点和行业特点，选择不同的绩效管理模式，把绩效管理放到企业发展的战略高度，合理设置企业绩效管理体系，通过综合利用绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈机制，让高效合理上网绩效管理为企业的发展提供强大的动力和不竭的发展源泉。参考文献：1彭剑锋人力资源管理概论复旦大学出版社，20032唐宁玉人事测评理论与方法大连东北财经大学出版社，20023王忠宗目标管理与绩效考核广东经济出版社，20024江文奇一种关键绩效考核指标的选取方法及应用现代管理科学2007(12)5刘安鑫人力资源管理实务北京理工大学出版社，20066胡八一人力资源规划实务北京大学出版社，20087石金涛现代人力资源开发与管理上海交通大学出版社，20018陈维政人力资源管理高等教育出版社，2006