当一位聪明的企业领导人.doc

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1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流当一位聪明的企业领导人.精品文档.不要事事出头一些企业领导人认为，事事由自己出面，不仅无益，而且有害：一，事事由自己出面，会挫伤副手或助手的工作积极性。因为任何一个企业，都会有一个领导团队。如果事事由企业领导人自己出面，势必会挤了别人的位，抢了别人的台，办了别人的事，冷了别人的场。长此下去，副手或助手就会产生依赖或懒惰心理，有的甚至会产生消极甚至抵制心理，严重损伤其工作积极性、创造性。这对这个团队，对整个企业极为不利。二，事事都有自己出面，会占用大量的时间和精力，影响自己把主要精力和大部分时间放在大事上、要是上。有时甚至会主次颠倒，拣了芝麻丢

2、了西瓜。三，事事都由自己出面，还易“言多必失”。讲多了，难免有不准确、不确切，甚至不合适的地方，极易带来负面影响。此外，也易让外界产生“说得多、干得少”、“张扬有余、踏实不足”的印象。四，事事都由自己出面，对身体的健康也有影响。“自古人身血肉成，哪有体力无尽处？”作为企业的领导人，部署都希望你能出面参加他们的各种活动。因为这不仅是他们荣誉，也是他们“能力”的体现，自然会不遗余力，千方百计地邀请，这情有可原。对那些事关企业全局，事关企业发展的大事和场面，比如大客户来访，重大合同的签署，事关安全、质量、稳定的重要会议等，不仅不能缺席，而且要千方百计参加。大集团也要小核算小核算指划小核算单位，进行精

3、细化管理。在市场经济条件下，大集团、大牌子、大企业、大战略，对参与竞争、开拓市场十分必要，是值得提倡、肯定和坚持的。但是，如果集团内部搞大核算，则很容易导致“大锅饭”。“大锅饭”缺乏效益观念、缺乏成本观念（因为成本和个人、部门没有联系），还会导致机构臃肿。划小核算单位，可以把预算及有关指标分解到下属公司、分解到各部门处室，落实到各个层面。做到“好的奖、差的罚，节约奖、超支罚”，大大调动各层级的积极性，增强主人翁意识，有效降低运营成本，提高工作效能和劳动效率。实践证明，划小核算单位，可以落实经营责任，实现“千斤重担大家挑，人人头上有指标”，把经营目标、竞争压力传送到车间、工区、班组、工段各个层次

4、，使不同层面都真切感受到相应压力。划小核算单位还可以提高核算准确度，真正实现精细化管理。当然，大要大的合理，小要小的适度；划小核算单位要讲管理效果，要因地制宜、因企而异。构建强有力的执行系统执行应该成为一家公司的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间不可缺失的一环。企业领导人构造和培育强有力的执行系统需要在五方面下功夫：一，建立简洁、有力、高效的执行组织架构。组织架构的设计要精练有力，关联度强、联动性大、整套动作协调，严防庞杂、臃肿。二，选用忠诚、勤奋、敬业、有头脑、有智慧的执行人才。执行人才对于执行系统举足轻重。有执行能力的人，是那些对自己有责任感的人，他们有三个特征，既信守承诺、结果

5、导向、永不言败。聪明的企业领导人应挑选这样一些“能文能武、德才兼备”的人才去从事执行工作。三，培育迎难而上、百折不挠、勇于献身的企业理念和奋斗精神。困难、问题、障碍、矛盾会随时横在面前，执行人员要敢于克服它，勇于战胜它。四，健全奖优罚劣的激励约束机制。一个企业没有配套的奖惩制度，最终会让员工感到失望，甚至会导致“有令不行、有禁不止”，严重消弱执行力。五，明确、快速、通达的反馈渠道。渠道畅通，可以及时执行将执行过程的进度和执行中出现的难以解决的问题、障碍、困难反馈到决策层，便于企业领导人从中协调资源或修正指令。结合我国国情，评价一个企业总部机关强有力的标准的五方面：1，决策、指令执行的好。总部机

6、关不会发生文件“旅行”、决议“飘荡”、批示“睡觉”的情况；2，参谋作用发挥的好。总部机关不仅执行起来有力，而且善于给决策层提供参谋意见；3，管理职能落实得好。机关各部室管理界面清晰，既不重叠，有无空隙，分工合作、协调配合，工作井井有条，而且件件有着落、项项有回音，卓有成效；4，服务态度体现得好。机关没有“官僚文化”，真正做到服务基层。基层同志到总部有“回家”的感觉，企业的凝聚力、向心力在总部机关得以充分体现；5，信息通达交流得好。强有力的总部机关是信息收集、交流、分析、鉴别、发布、反馈、使用的神经中枢；也是学习政策、研究政策、执行政策、利用政策和争取政策的中心。要重视沟通与获取沟通既相互交流包

7、括企业与有关单位、部门、企业等的上下、左右、前后之间的交流；获取，则主要指对外界信息的获取。企业领导人需要关注沟通的四个方面：一，与政府机构，包括出资人代表的沟通。在中国特色的市场经济条件下，企业发展离不开政府支持。因此，企业要通过沟通来了解政府的政策意图，这是企业成功的必要保障。二，与关联方的沟通。企业关联方不仅包括供应商、代理商、金融机构、顾客等，还包括与外部有着各种厉害关系的利益相关者，比如环境保护组织、消费者协会等。通过沟通获悉客户的新需求，可以适时开发新产品，为企业创造新的利润增长点；通过沟通掌握新的金融理财工具，可大幅降低企业财务成本；通过沟通获得一些社会团体的呼吁，可以得到社会和

8、政府的更多关注等。三，与员工的沟通。企业的总体战略规划、经营理念、经营目标和文化内涵，不能仅靠留在企业领导人脑子里，要向下渗透到每个员工，以此凝聚大家的激情和行动。同时，员工的想法和建议、担忧和困难，需要向上通达到企业领导人那里，这些都需要沟通。四，与理论界、社会名流及社会中介机构等的沟通。这些智囊性质的群体，有自己的视角和“高见”，思想的“火花”较多，与他们沟通，不仅可以获取信息、增长见识，而且还会给你带来前瞻性的思维、理念。通过与他们的思想进行碰撞、激荡，很可能为企业带来创造性的变革思维和意想不到的收获。沟通的方式很多，比如登门造访、座谈讨论、问卷调查、电话聊天，参加联谊会、专题培训、沙龙

9、等活动。沟通也要讲方法、对象、策略。优秀的企业领导人，不仅“头上”要有路思路，“眼里”要有光眼光，“肚里”要有胆胆略；同时，“嘴里”要有才口才，而且要将其展现出来。这就要求企业领导人需要具备说话能力、演讲能力、倾听能力、文字表达能力、收集思辨能力，以助于沟通。构建自己的智囊队伍企业领导人，作为企业这个特殊主体的领航者，作为企业员工的带头人，你的作为，你的决策，可能把企业引向日渐强盛、日渐繁荣的道路，也可能把企业引向日渐衰落的困境，甚至绝路。应该说，没有一个企业领导人愿意选择后者，但如果你的战略定位失准、战略决策失误，其结果只能是后者。避免失败的办法之一就是建立自己的智囊队伍。这绝不是贬低企业领

10、导人的分析判断能力和决策驾奴能力。恰恰相反，这样做可以大大提高企业领导人的分析判断和决策驾奴能力。应该承认，只要是一个人，不论其是凡人还是伟人，是能人还是高人，是兰陵还是白领，其个人的经历、能力、知识、经验、认知等都是有限的。特别是在市场经济日渐成熟，信息传播日渐加速，商家竞争日渐激烈，科学技术日渐发达的今天，靠一个人打天下是根本不可能的。要想使企业的战略科学可行，使企业的经营状况健康良好，就需要一批有经验、有知识、有能力、有专长、足智多谋、敢于创新的智囊人物，为企业领导出谋划策。智囊队伍是一个特殊的群体，他们不同于企业的领导团队，这种应该具备四个属性：一是独立性。它有自己独特的视角，有独立分

11、析问题、判断问题的能力，不受管理层级、职能角色的限制。二是智能性。智囊队伍应该是一批具有广博知识和实践经验的专家。这些人单个发挥的作用可能有限，但组织起来形成的智囊团队，就能相互补充、相互激励，成为企业领导人难得的军师和参谋。三是广泛性。所谓“同行之间的交流产生改良，非同行之间的交流产生革命”，就是讲远距离学习的惊人效果。智囊团队的背景越广泛，越有可能促使和帮助企业领导人突破传统思维，在跨科技、跨地域、跨行业的交流中实现创新。四是可靠性。无论来自企业内部还是外部，他们都应该以企业整体利益为根本出发点，为促进企业的长期健康发展而出谋献策。任何事物都包括两面：高雅和庸俗、美丽与平凡、梦想与现实、黑

12、夜与白天、硬币的正面与反面.靠企业领导人个人的力量，永远只能在某一个时点一次性地看到谋一面。而有了智囊队伍，就可以借他们的眼、借他们的才，帮助企业领导人看到两面甚至多面。善用众才着必兴，善用众光者必明。留住核心员工企业的核心员工一般是指拥有专门技术、专门知识，掌握着企业核心业务、核心机密，控制着关键资源，对企业的生存发展产生较大影响的员工，核心员工所占的比例随企业的性质不同而不同，一般占员工总数的25%上下。这批员工集中了企业80%90%的技术和管理经验，创造了企业80%以上的财富和利润。他们是企业最重要的资源，同时也是人才市场争夺的主要对象。核心员工一般有的特征：能力较强。首先是思维能力强、

13、视野开阔，分析判断问题比较准确、深入，能提出有见地、有水平地观点。其次是专业水平高，有丰富的实践经验和技术专长，处理具体的专业问题、技术问题的能力超越常人。现场经验丰富，还善于开拓新的局面，帮助企业突破瓶颈。职业素养高。这类员工敬业，也能创业，有很强的责任心。在员工中有较强的影响力。由于他们专业水平高，业务能力强，又有一定的人格魅力，因而在员工中享有较高威望。跳槽的机会多、可能性大。由于这些核心员工的存在，能给所在企业带来持续的效益，所以成为众多企业争夺的对象。痛定思痛，是什么原因造成核心员工的出走：没有科学有效的激励机制。核心员工贡献大但收入低，与别的行业或同类型企业相比，差距较大。后顾之忧

14、没有得到解决。这些人往往是现场工作时尽心尽力，而回到家中时怨声四起。妻子的工作、孩子的上学、房子的拥挤等现实问题，没有得到企业领导的关心和过问。没有足够的个人发展空间，个人的价值难以体现。他们希望能有让自己充分发挥才干的平台。企业文化不尽人意。企业的文化氛围和人文环境不佳。同事之间，上下之间不能坦诚相见，猜疑、嫉妒、冷眼等妨碍了他们的工作热情。因此，企业领导人要花大力气抓人才队伍的建设，留在核心员工。首先，企业领导人要有爱才之心和用才之胆。古人云：国以才力，政以才治，业以才兴。企业领导人要具有开阔的胸怀和伯乐的眼光，通过自身的努力不断地聚才、留才。与此同时，还要大胆、充分地使用人才。要充分地授

15、权，让核心员工感受到领导对自己的信任和重视，感受到企业的兴衰同自身的密切联系。只有这样，核心员工才会愿意留在企业，积极努力工作，最大限度地发挥自己的主观能动性和创造性。其次，要构建留住人才的系统工程。要从激励机制、企业文化等多方面采取措施，使核心员工感到同事可亲、价值可观、前途可望、企业可留。还要重视核心员工职业通道的设计、重视核心员工职业生涯的规划，让核心员工能清楚地看到自己上升的空间，从而乐留此地，不往他乡。再次，企业领导人还要注意核心员工的差异需求。一般来说，对核心员工而言，薪酬福利虽然是物质基础，但良好的人际关系、工作氛围、工作体验，以及个人发展前景等，则是他们更高层次的需求。有些企业

16、为吸引、留住人才不惜重金，却往往忽视了他们的精神需求，最终效果不佳。所以，注意核心员工需求的差异化，是留住、吸引核心员工的经验所在。需要强调的是，企业不仅要吸引、留住核心员工，还要着力从企业内部培养核心员工，使核心员工后继有人，以此保证企业欣欣向荣。精心打造领导团队优秀领导团队应该是一些才能互补，并为负有共同责任的统一目标和标准而奉献的优秀员工人才的集合。这个团队，结构合理，人才整齐；敬业、创业、目标一致，有为国为企为民的强烈愿望；学习意识浓厚，创新意识强烈；正职负责不专权，副职尽责不越位；职能衔接无空隙，权力互补不重叠，经验相融不详斥；讲诚信、讲规矩，既善于捕捉，又善于放弃。打造领导团队，不

17、允许心不在焉，不允许敷衍了事，也不能顺其自然、无为而治、这个“打造”是有方向、有目的、有计划、有措施的打造，要舍得花本钱、舍得用力气、舍得下功夫。总结经验成功经验，打造领导团队要在6个字上做文章：一是“选”。要尽可能选准、选好领导成员，给团队一个好的先天条件。企业领导人选才时，要看重素质，包括品质、经历、学历、智力、能力，此外还要注重团队的结构，成员之间在年龄、专业、性格、性别等方面要匹配、相容。人才怎么选了？1，他有较高的业务水平和判断事物的能力；2，他有较强的组织观念和科学组织能力；3，他能团结人；4，年富力强，精力旺盛。二是“信”。企业领导人要信任团队的成员，坦诚相见、不疑、不惑、不猜，

18、相互交心、交底、交情。要经常议现在、谈将来，切记口里信心里疑。否则，用人而不信，就会挫伤员工的自尊心和归属感，降低工作积极性。三是“用”。要大胆使用，放手工作。要“给猴子一片树，给老虎一座山”。要知道，人才的成熟是需要付出学费和代价的。在业务分工的范围内，要让团队成员放手去干，充分发挥其聪明和才智，即是出点差错，长期来看也是值得的。企业领导人要善于把授权下属转变成一种锻炼人、培养人的机会，在团队成员身上投资，使其“满腔热情工作，一心一意经营”，最终达到全体成员不懈怠、不推诿、在其位、尽其职、动其脑、用其力的局面。四是“培”。部下的素质低，不是你的责任；但不能提高部下的素质，是你的责任。五是“融

19、”。既融通、融合。有人说，一滴水只有放进大海才永远不会干涸，一个人只有融入集体才能发挥最大的作用。为此，要经常创造条件，或利用例会等时机，使团队成员间沟通融合、交心交情，做到信息共有、资源共享、友情共育。把企业领导人的思路、想法、措施、打算，变成团队共同的愿望与行动。六是“评”。正所谓“金无赤足，人无完人”，再优秀的团队成员，包括企业领导人自己也会有缺点，企业领导人要在团队里营造沟通、对话氛围。做得好的要肯定、要认可；做的不好的要指出、要批评。只有经常直面评价、评论，才能让团队成员更清楚的看到自己优、缺、功、过。这样会促其自身其身，使其有自知之明，保持奋发向上的状态。精心打造领导团队，除了企业

20、领导人自己要优秀，还需要蓬勃向上的企业文化、良好的学习氛围。现在衡量一个企业领导人优秀不优秀，不光要看你的企业各项经营指标如何，也要看你能不能打造一支优秀的领导团队，看你能不能与人共事，能不能带领其他人一起工作、奋斗。路虽远，行将必至；事虽难，做将必成。领导一个团队并非易事，但只要你努力，就会成功。要统揽全局避包揽一切“谋势”是统揽全局与“谋子”的包揽一切，其区别在于：前者是想着全局、谋划全局、看着全局、指挥全局，而后者是计较一招一子、一城一池的得失，“只见树木、不见森林”；前者是想全局，观大势、谋大策、抓大事，“凡大”者必问比管必究，后者是凡事比想，凡事必问，凡题必解，事必躬亲；前者是通过抓

21、“牛鼻子”，统揽和带动企业整个的生产经营活动，实现纲举目张，而后者是事无巨细，统统揽在自己身上，眉毛胡子一把抓。企业领导人统揽全局，不包揽一切，需要做到：第一，要有高超的领导艺术。善于把宏观决策与具体指导结合起来，集中精神抓企业的主要矛盾，解决企业的重大问题，并通过强有力的组织工作，实现统揽的决心。大权揽得住，小权放得开。第二，要树立群众观点。要相信自己的副手、助手，放手让他们各负其责、各尽其力，做好各自分内的工作。不要想一个人独揽大权，要仔细挑选人才、雇用人才，然后授权给他们去负责，让他们独立工作，并为自己的行动表现负责。既然你认为是人才，就要明责授权，大胆使用，万不可既用又疑授职无权。现代

22、企业工作千头万绪，一个领导不可能包办一切，一定要大胆且充分地使用人才。第三，要善于识人用人，善于人尽其才，绝不能让“黄牛牧羊，骏马犁田”。根据每个人的特点，用其所长，避其所短，把员工安排到最合适他们的岗位上。这不仅要求企业领导人有敏锐的识人眼光，还要有宽阔的胸襟来欣赏员工的才华，包容员工的缺点。第四，授权不能撒手不管。在大胆用人的同时一定要明确部署的责任，对他们提出工作的质量要求、标准要求、时间要求。只有做到有章可循、有规可依，有授权也有控制，才可能减少盲目性和随意性，才能统帅全军，实现既定目标。统揽全局而不包揽一切，需要企业领导人自身有较高的理论素养和比较丰富的实践经验。一位出色的企业领导人

23、，应该具备以下的品质和才能：目标的方向性十分具体、明确。空间与时间形态清晰，不会朝令夕改。意志坚定。一旦瞄准目标，就坚定不移地追求，百折不挠，直到成功。灵感敏捷。时时处处关注着周围的变化，而且极易捕捉那些带有重大利益的商机，且能做出正确的预测和判断。自控能力超强。一个不能控制自己的人很难控制他人。要遇喜不狂，遇险不慌，遇捧不失。一颗平常心，用挂心里头。业务水平精湛。对企业管理的各方面不仅了解，而且熟悉；对企业生产的主要工艺流程不仅熟悉，而且精通；永远不会被人欺骗。工作方法恰当。脑子想着远方，眼睛盯着市场，手中抓着市场，始终是纲举目张。统揽全局是你走向胜利的指针，而包揽一切可能是导致你失败的主因

24、。要事事有游戏规则企业的游戏规则有三个环节要牢牢把握：一曰：制“订”。既企业要制定游戏规则。只有有了规则，员工才会知道自己应该做什么，不应该做什么。企业的规则主要包括激励与约束两个方面，绝不能偏废。二曰：制“明”。企业不仅要制定游戏规则，而且要制定得公开、透明、可行。不能制定后员工不知道，员工看不懂，员工认为不可行，所以一定要科学可行。三曰：“弄”。科学的游戏规则制定出来后，要严格贯彻执行，绝不能去玩弄、戏耍游戏规则。谁戏弄游戏规则，就应该制裁谁，游戏规则中必须包含这样的内容。尊重和遵守游戏规则是一种教养、一种风度、一种文化，是一个现代人必需的品质。没有这样的一种品质，你将无法在社会中生存，而

25、企业也会因为对规则的戏弄而遭受损害，甚至危机生存。特别需要指出的是，企业领导人必须带头遵守游戏规则。以己之行，示律他人。有的企业领导人随心所欲，把游戏规则当做自己的“武器”，他人的守则，不去以身作则，势必破坏游戏规则的严肃性，严重挫伤下属与员工的积极性。不要随意否定前任路是一步一步走出来的，房子是一砖一瓦盖起来的，企业是一茬一茬的员工、一届一届的领导班子发展壮大起来的。必须承认，绝大多数的“前任”，从挑起担子的那天起，就千方百计想把企业搞好，几乎没有一位领导想把企业搞糟。应该看到，企业的业绩不好时，领导也会有心血付出，有时付出的心血可能更多。正确的态度是实事求是地分析导致衰落的主客观原因，大环

26、境和小环境原因，然后针对性地用其利避其害，将企业尽快搞上来。“前事不忘，后事之师”，前任的错误、教训，正是自己的宝贵财富。应当看到，大多数企业领导人都会抱着“为官一任，造福一方”、“搞好一个企业，干好一番事业”的宗旨，勤奋努力地工作。还要注意，你对前任的否定，必然会伤及一些与前任共事的高管与员工，这对你今后的工作绝对不是一种“福音”。要放手但不能撒手最次的企业领导人只能尽自己所能干活，而不能调动下属的积极性；而优秀的企业领导人既能调动人的体力，也能调动他人的智力。敢于放手并善于放手，既是一个企业领导人成熟的表现，又是企业领导人取得成就的必要条件。这样不仅能够与下属建立良好的信任关系，激发员工的

27、工作积极性，提升团队的战斗力，而且，还可以使企业领导人从繁杂的事务中解脱出来，全身心投入到企业的大事项、大战略中去。但是，如果放手不当，也可能会使部署的权力膨胀，为所欲为，轻则使企业的利益受损，重则可能使企业陷入困境。放手需要勇气和胆量，更需要智慧和才能。能力低下的部署遇到一些问题后不知所措，或者在工作思路、工作进程等方面出现偏差时，需要你及时指导、纠偏；还有些下属能力虽然不差，但信息不全，如果按照他自己的想法去做事，有可能偏离企业的整天战略目标，这时也需要你进行过程中的指导。放手不撒手，如同信任不放任一样。该问的一定要问，该管的一定要管，而且要问的及时，管得有度。放手不撒手，带来的是效率，是

28、效益，是员工的拥戴与支持；放手又撒手，带来的是混乱，是失控，是企业利益的损失和领导威信的降低。放手不撒手，要抓好以下几点：一是设限，当把权力交给部署时，必须要明确责任、明确要求、明确权力界限、明确管理层面、不能模棱两可。对一些重大事项，企业领导人还要保留最后的决断权，做到权力调控收放自如。二是检查。企业领导人对所布置的任务或工作要进行过程检查，并适时作出指示。监督并不等于干涉，检查并不等于怀疑，这是企业领导人责任的表现。它可以发现好的典型和好的流程。而对“好”的肯定与推广，会对整个企业的发展其推进作用。三是汇报。汇报可以使企业领导人掌握下属的工作进展情况及思想变化情况，并发现工作中可能存在的问

29、题，及时纠正偏差。很多企业专门制定了信息管理制度、重大事项报告制定、经营成果定期汇报制定等，很有必要。四是协调。有些工作、有些事项并非一个部门可以操作，需要多个部门的协作才能完成。企业领导人千万不可撒手，任下属各争所要，各取所需。一定要居中斡旋，使运转加速，经营顺畅。“放手”是企业领导人重要的能力之一。放手得到与否，体现了一个企业领导人的管理才能。要敢断但不能武断企业领导人的“断”，就是拍板，就是定案；就是对日常经营管理中需要决定的事项做出决断。商场如战场，企业的兴衰也许就游荡在企业领导人的决断之间。一些企业由于其领导人能够把握市场机会、当机立断，进而步入了健康、快速发展的轨道。所以企业领导人

30、要敢于论断，但不要武断。“智者千虑，必有一失”,不听取别人的意见，或把自己的意见强加于人，是企业领导人决策的禁忌。只有广开言路，才能保证决断的正确性和顺利实施。有胆才敢断，有识才好断。一方面，任何一个决断都包含有内部和外部的风险。如果企业领导人没有在战略上藐视风险、勇于战胜困难的大无畏精神和胆量，就不可能做出旗帜鲜明的决断。另一方面，”断“要建立在企业领导人良好的知识和能力基础上。广博的知识能够提高分析问题、解决问题的能力。因此，只有博闻强识，才能使自己在面临发杂局面和疑难问题时，凭借丰富的知识和阅历，游刃有余、果断决策。虽然，决断需要民主、需要广闻，但企业领导人绝不能优柔寡断、议而不决，要当

31、断则断。武断就是自己断、一个人断。它有两种形式：1，不论就是武断，基本不听取他人的意见；2，先断后论，走走过程。该“断”一定要断。特别是对一些棘手问题，一些久拖未决的问题，一些关乎企业重大利益的问题，必须立即决断的问题，绝不能优柔寡断。要大度但不能失度作为企业领导人，无论是面对成千上万的员工，还是纷繁错杂的环境；无论是诸事竞出的局面，还是他人指三划四的指责与贬褒，都要有宽阔的胸怀、豁达的度量。要能团结绝大多数人一道工作，一起奋斗。不仅能团结与自己意见相同的人，而且能团结与自己意见相左的人，还要能团结反对自己、而且最后证明是反对错了的人。善于求同存异的领导才能搞好上下左右的团结，才能使大家同心同

32、德为共同目标而努力。大度，既要能容人之短，也要能容人之长；既要能容人之过，又要能容人之功；既要能容人之非，又要能容人之是。要用宽容的眼光、动态的眼光，识人的大节、选人的主流、用人的长处。要有一颗包容的心，不求全责备，也不以偏概全。要能够用人之长，避其所短，使人尽其才，人尽其用。大度，需要放眼长远，看到未来。既要能容忍他人的误解和冤枉，而坚持理想和主张；又要克服暂时的失败和挫折着眼于未来。既不能为了蝇头小利而斤斤计较、郁郁寡欢，更不能为了些鸡毛蒜皮的琐事而大动干戈。大度是人格，是品质，是品牌，也是情操和毅力。需要与同志、同事做到思想上相互交流不隐瞒；工作上相互支持不拆台；生活上相互关心不冷落，坦

33、诚相见，无遮无掩。讲大度，不是不要原则、放弃责任。不讲感情没有凝聚力，不讲原则没有战斗力。那种“对上捧着，对下护着，对同事的错误、缺点包着”的态度，决然不是大度，而恰恰是失度。讲大度，也不是不讲工作方法，而是要与人为善，从团结、教育。爱护同事的角度出发，采用不同方式，循循善诱地工作。让那些工作不安心的人，想跳槽的人、甚至反对过自己的人，诚心诚意留下来，为企业处理效老。讲大度，也不是不讲标准，而是要细化标准。无论是用人标准，还是工作标准，都要与市场经济对接。只有有了标准才能讲大度。否则，尺无寸、寸无分，难以度量，也难以讲大度。企业领导人讲大度，是团结一班人共同奋斗的需要，是率领和组织成千上万的人

34、在市场经济的海洋中奋勇向前的需要，是调动和激发每一个员工热情和智慧的需要。同时，企业领导人切记失度。失度是放弃原则、放弃责任；失度是不进行管理，不解决矛盾；失度是举止失态，形象受损。要有人为你放哨把关一要有自己的智囊队伍，二要有人替自己放哨把关这是一个成功企业家的经验。如何及时准确地掌握下属分子公司、驻外机构的真实情况，就是要加强内控制度建设，安排专门的机构和人民替自己“放哨”把关。制定一套替自己放哨把关制度的三方面：总会计师制定。所以企业都应该按照会计法的规定，设立总会计师岗位，并挑选敬业称职的人员担负。由总会计师从总体上向企业领导人负责。总法律顾问制定。这是国务院国有资产监督管理委员会再三

35、要求的。总法律顾问在企业的作用十分明显，也非常重要。对外签约、交往，发生的经济纠纷、法律诉讼，均需要由他出面把关。随着市场经济体制的进一步建立和完善，总法律顾问的作用将更加重要。内审制度。即建立企业内部审计制度。内审与外审、与监事会根本不是一回事。他们的目的、作用、工作方法及责任主体不同，建立与实施的指导思想不同。只有内审制度才是对企业领导人负责、为企业领导人“放哨”、“把关”的一种制度。因为这种内审，主要应是过程审计，而非结果审计。除此之外，一些企业正在尝试探索的对分子公司派出总设计师的制度，派出财务主管并将其福利待遇与派驻的企业分离制度，也取得了一定成效。总之，为了企业的风险防患，为了企业

36、的“长治久安”，也为了你前途上仕途平坦，你应该也需要有专门的机构和人员为自己放哨把关。要习惯在监督之下工作市场经济是法制经济，从一定意义上讲，法治的核心是监督。监督有两种：一种是内在的监督，主要指自己对自己的监督，比如良心的自责，道义的权衡等；另一种是外在的监督，是指内在监督之外的监督。这里指因职务权力和岗位责任的存在而发生的监督，包括民主监督、群众监督、组织监督、舆论监督、新闻监督等。既欢迎又习惯于在监督之下工作：1，监督是监督方的责任。监督并不是干预，检查也不是参与。比如，组织监督，那是组织的责任；群众监督，那是群众的权利；2，监督是企业经营管理过程的需要。只有有了监督，才能保证经营有力；3，监督是自己不变的“质”、不犯错误的需要。有了监督，有人常提醒，有人常检查，经常给自己敲警钟，对自己拒腐蚀、防变质非常有效。有人不习惯更不喜欢在监督下工作，是因为：首先，他们认为，监督是对自己的不信任。其次，他们认为，监督会降低自己的威信，让别人小看自己。再次，是认为各种监督，加大了国家的治理成本。可见，一位聪明的企业领导人，应该欢迎监督，习惯于监督，通过监督，来警示自己，把握自己，提高自己!