战略管理案例分析.doc

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1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流战略管理案例分析.精品文档.宝洁公司（Procter & Gamble）战略管理案例分析年级：2010级 专业：工商管理小组成员：一、宝洁公司宗旨、价值观及原则2（一）、公司宗旨2（二）、公司价值观2（三）、公司原则2（四）、 公司的远景目标与承诺3二、宝洁公司内部环境分析3（一）、宝洁公司资源分析3（二）、宝洁公司能力分析3（三）、宝洁公司的核心能力分析4（四）、宝洁的价值链分析4（五）、宝洁的SWOT分析4三、宝洁公司的外部环境分析5（一）、宏观经济环境分析5（二）、PEST分析6（三）、五力模型6四、宝洁公司的战略7（一）、多品牌战略7

2、（二）、全球化战略9（三）、小结10五、企业文化10（一）、尊重人才，以人为本10（二）、消费者至上的理念11（三）、不断创新的意识11（四）、建立和发展合作伙伴关系11（五）、热心公益，回报社会12六、公司治理与组织结构12（一）、公司治理12（二）、组织结构13战略管理案例分析-宝洁公司一、宝洁公司宗旨、价值观及原则（一）、公司宗旨为现在和未来的世世代代，提供优质超值的品牌产品和服务，在全世界更多的地方，更全面的，亲近和美化更多消费者的生活。作为回报，我们将会获得领先的市场销售地位、不断增长的利润和价值，从而令我们的员工、股东以及我们生活和工作所处的社会共同繁荣。（二）、公司价值观宝洁公司

3、，就是宝洁人以及他们遵从的价值观。我们吸引和招聘世界上最优秀的人才。我们实行从内部发展的组织制度, 选拔、提升和奖励表现突出的员工而不受任何与工作表现无关的因素影响。我们坚信，宝洁的所有员工始终是公司最为宝贵的财富。领导才能我们都是各自职责范围内的领导者，兢兢业业地在各自岗位上作出显著的成绩。我们对我们的工作前景有清楚的认识。我们集中各种资源去实施领导策略，实现领导目标。我们不断发展自身的工作能力，克服组织上的障碍, 实现公司的战略。主人翁精神我们担负起各自的工作责任，从而实现满足公司业务需要，完善公司体制和帮助其他员工提高工作成效的目标。我们以主人翁精神对待公司的财产，一切行为着眼于公司的长

4、远利益。诚实正直我们始终努力去做正确的事情。我们诚实正直，坦率待人。我们的业务运作恪守法律的文字规定和内涵精神。我们在采取每一行为、作出每一决定时，始终坚持公司的价值观和原则。我们在提出建议时，坚持以事实为依据，并正确估计和认识风险。积极求胜我们决心将最重要的事做得最好。我们不会满足于现状，不断去寻求突破。我们有强烈的愿望去不断完善自我，不断赢取市场。信任我们尊重公司的同事、客户和消费者，以我们希望被对待的方式来对待他们。我们相互信任各自的能力和意向。我们笃信，彼此信任才能使员工有最佳的工作表现。（三）、公司原则由公司的宗旨和价值观产生下列原则和行为依据。我们尊重每一位员工我们相信每一位员工都

5、能够，并且愿意发挥其最大潜力。我们珍视每个员工的不同之处。我们激发和帮助员工去实现更高的期望、标准和具有挑战性的目标。我们如实反映个人的工作表现。公司与个人的利益休戚相关我们相信诚实正直地为公司业务发展做正确的事, 将为公司和个人带来共同的成功。我们对共同成功的追求将我们紧密结合在一起。我们鼓励员工股份制，提倡主人翁精神。有策略地着眼于我们的工作我们的业务运作基于明确并已取得共识的目标和策略。我们只做，也只争取做促进业务的工作。我们在任何可能的情况下简化和标准化现有的工作，提高工作效率。创新是我们成功的基石我们极为重视重大的、全新的消费品创新意念。 我们挑战陈规，开拓新的工作方法，从而在市场上

6、赢得更大的成功。我们重视公司外部环境的变化和发展我们力求最好地了解消费者及其需要。我们创造和提供一流的产品和包装，倡导全新的消费观念，树立成功的品牌形象。我们发展与客户、供应商之间紧密互惠的关系。我们的公司是有良好素质的法人。我们将可持续性融入我们的产品、包装和运营。我们珍视个人的专长我们相信不断完善自我并且发展他人是每一个员工的责任。我们鼓励并且期望员工有出色的专业知识和精湛的工作技能。我们力求做到最好我们力求在公司所有的策略重点上都做到最好。我们对照公司内外的最高标准来认真衡量我们的工作表现。我们善于从过去的成功和失败中吸取经验教训。互相依靠、互相支持的生活方式我们的各个业务组织、部门、品

7、类和区域之间相互信任，紧密合作。我们对采用他人的建议及方法取得的成绩感到自豪。我们与所有为实现公司宗旨作出贡献的各方，包括我们的客户、供应商、学校和政府，建立真诚友好的关系。（四）、 公司的远景目标与承诺公司的远景目标成为并被公认为提供世界一流消费品和服务的公司。公司的承诺每天，在世界各地，宝洁公司的产品与消费者有四十亿次的亲密接触。为现在和未来的世世代代，宝洁人尽心尽力，确保我们的品牌实现我们对消费者的承诺：一点一滴, 美化生活。二、宝洁公司内部环境分析（一）、宝洁公司资源分析（1）、有形资源： 物质资源：舒肤佳、护舒宝、海飞丝、飘柔、舒肤佳香皂、玉兰油、碧浪、汰渍、伊卡璐、食品、饮料等。

8、财务资源：在全球销售额达835亿美元，实现净利润120亿美元，每股收益增长百分之二十，10美元品牌达24个。 组织资源：建立持续补货系统、实行制造商管理库存 技术资源：公司持有专利数量超过29000项（2）、无形资源： 人力资源：宝洁公司在全球80多个国家和地区拥有员工127000人，大批的技术人员。每个员工都要进行严谨的备忘录训练写作，训练员工周密思考问题的能力。 创新资源：宝洁分布于全球的18个研究开发中心雇佣了超过8,300名的研究人员，他们来自600多所不同的大学及研究机构。宝洁每年用于技术研究和开发的投资超过17亿美元。司每年申请近20,000项专利 声誉资源：宝洁旗下多个品牌积累了

9、良好的顾客声誉，产品质量可靠。公司实行双赢策略，与多个合作伙伴建立良好的合作关系。通过成立客户业务发展部，帮助客户销售本公司产品，并公司利用全球技术网络，与供应商一起分享宝洁的专业知识、系统及技能。（二）、宝洁公司能力分析 研发能力：支持宝洁产品维持较高市场占有率的，是不断开发的新产品，宝洁分布于全球的18个研究开发中心雇佣了超过8,300名的研究人员，他们来自600多所不同的大学及研究机构。宝洁每年用于技术研究和开发的投资超过17亿美元。司每年申请近20,000项专利 动态管理能力：通过与沃尔玛的合作，建立建立持续补货系统、实行制造商管理库存，实现信息共享，及时掌握产品的销售量、价格、库存等

10、信息 营销能力：宝洁公司通过投入大量的电视广告、邀请明星代言以及派送试用品等方式，对产品进行有效的推广。并通过大量市场调研，了解顾客的需求。宝洁还进驻经销商内部，有效控制销售渠道。（三）、宝洁公司的核心能力分析宝洁公司的发展历程中，公司的核心竞争力曾经有三次重大的飞跃。1、技术研发能力：初创时期，它的核心竞争力就是它所拥有的最强势的技术研发能力。2、品牌管理能力：在20世纪30年代，宝洁公司创造了第二核心竞争力品牌管理。宝洁疯狂的实行多品牌战略，它给每一个品牌配备一个品牌经理，品牌经理之间要相互合作、分享各自的经验，品牌之间分享销售资源，产生巨大的营销效力。3、供应链管理能力：20世纪80年代

11、中期，宝洁公司通过与最大的零售商深度合作而创造出了一种无间隙的合作模式，以物理的原理缩短距离（商业环节），通过缩短距离，有效降低成本，并且可以更加深入地研究消费者。目前，宝洁形成了CPFR的供应链管理模式，在供应链的基础上，与供应商、分销商、零售商建立战略合作伙伴关系，实现信息共享，提高反应速率。（四）、宝洁的价值链分析（五）、宝洁的SWOT分析1、优势-S（1）品牌影响力。多品牌且品牌细分合理，知名度和市场占有率高（2）产品差异化。产品的种类繁多，一种类型的产品有多个产品，每个产品在用途和目标消费者上均有差异，与其他的企业也都有差异（3）技术研发。研发机构庞大，开放式创新，外部联发，技术投入

12、大，拥有核心技术（4）广告宣传投入力度。以普通家庭主妇为诉求对象的示范式无间断电视广告，与报刊杂志等其他多种广告形式并发，效果显著(5)生产能力。产能较大，成本控制较成功(6)市场分析应变能力。能抓住细分市场，在目标市场中产品涵盖面广，能够对市场进行准确的分析，及时发现顾客需求，并作出及时的应变2、威胁-T（1）本土日化企业的崛起（2）主要竞争者的扩张（3）宝洁SK-II事件的重创3、劣势-W（1）企业文化。公司的文化对新思想非常抵触（2）人力资源管理。只接收刚从大学毕业的学生并且只从内部提拔员工（3）分销体系。宝洁坚持按不同品牌的固定任务量给分销商统一配货，并要求分销商对外发货执行全国统一价

13、格。重“零售”，轻“分销”（4）售后服务。售后服务不够完善，影响销售4、机会-O（1）资金和技术的大量进入（2）中国高端化妆品市场急速增长，并且市场阵线转向农村和二三线市场（3）良好的社会公众形象（4）政府税收优惠宝洁SWOT战略匹配： 内部能力因素外部环境因素强项(S)1、坚持优越的品牌管理制度，创造独特品牌；2、拥有强势的企业文化PVP（宗旨、核心价值、原则）；3、强大的营销专业能力；4、建立有丰沛的世界性组织资源弱项（W）1、短缺经济环境中发展壮大的团队；2、缺乏面临产品过剩时代的管理经验；3、对迅速演进的零售业态、媒体形态认识不够；4、习惯按西方营销理论，以五星级的方法经营二三成市场。

14、威胁（T)1、日用消费品竞争日益激烈；2、来自日本联合利华的强势攻击；3、恒安集团纸巾的全方位应战；ST策略S1T1：摸准其他公司的产品的品牌性能，在此基础上创造出更加优越的品牌；S2T2：从对方的企业文化入手，结合自己的企业文化，充挖掘企业文化优势，打败对方；WT策略W1T1：在日益激烈的市场竞争中，发展壮大团队，加强团队合作，提高竞争能力；W3T4：从重新认识零售业态、了解消费者对环保的要求程度；三、宝洁公司的外部环境分析（一）、宏观经济环境分析随着经济全球化的发展以及人民消费水平的迅速提高，导致对日化市场需求巨大，这就给宝洁产品创造了一个良好的市场环境，尤其是在中国，近20年来，我国化妆

15、品年销售额以年均23.8%的速度迅猛增长。但同时也要看到中国物流不尽如人意，一些地方交通不是很便利，产品运输不能达到尽善尽美。信息化还不是十分普遍，原材料价格的上升，以及金融危机对日化产业的影响，同样对宝洁的发展造成了阻碍，而宝洁克服这些阻碍仍需要自身不断的努力。（二）、PEST分析1、技术环境分析 （1）、 追求可持续发展是技术创新的源泉，而环保节能也推动了宝洁公司进行技术创新，这些创新既能提高利润，也能增加销售收入。 （2）、据了解，宝洁公司计划现在的五年内（2008-2012）最少生产累计价值200亿美元的对环境影响比较小得产品。而在2009年，宝洁还加入了哥本哈根气候变化框架公约，制定

16、了2012年全球减碳足迹的指标，并表示将及时公布阶段性减碳的结果。（3）、世界各地消费者对美容产品的需求变化多端，零售需求量瞬息万变，市场季节需求波动大，同样一种商品今天热销，明天就可能无人问津。因此，产品的研制，供应和存货水平必须提高灵敏度，紧跟市场需求走，坚持以市场为导向，不断突出保洁公司的名牌优势，因此宝洁公司从美国延伸到世界各地的供应链必须拥有反应快，效率高和持续性强的特点。首先，降低世界各地存货水平的3%7%，同时，确保世界各地产品的满意度在99%以上。这样可以确保宝洁公司的产品能够随时适应市场的变化并可以防止产品浪费，造成损失。2、社会文化分析 由于人们的环保意识加强，以及节约能源

17、等原因影响，保洁也需要注重这些方面的产品的生产，使用可再生资源，研究可以再次回收利用的产品。由于人民生活水平的提高，日化产品结构将从基本消费向个性化消费转变，人们的普遍消费将不再太过看重产品的价格，而更加重视产品的质量以及效果。现在，日化市场将从以城市为主向城乡病重转变，保洁也加强的对非城市地区的宣传与推广，使其产品不断为人所熟知，扩大了其影响力与市场占有力。无论在哪个国家，宝洁都是一支特别重视公益事业的企业，这为其塑造了良好的公益形象，是人们更容易接受其产品，也提高了产品的竞争力与品牌价值。3、政治法律环境分析 在我国，由于社会主义市场经济的发展，人民的生活水平大大的提高了，同时也为为日化行

18、业带来商机以及广大的市场。“十五”规划提出发展包括日化在内的轻工业，这对于宝洁来说是遇到了其发展的黄金时期。而从2006年4月1日期取消了护肤护发用品的消费税，高档护肤品的消费税率从8%上调至30%；则使保洁的产品价格上拥有更大的弹性，促进其产品的消费，整体来说，这个政策对宝洁来说是有利的。经济环境分析 随着经济全球化的发展以及人民消费水平的迅速提高，导致对日化市场需求巨大，这就给宝洁产品创造了一个良好的市场环境，尤其是在中国，近20年来，我国化妆品年销售额以年均23.8%的速度迅猛增长。但同时也要看到中国物流不尽如人意，一些地方交通不是很便利，产品运输不能达到尽善尽美。信息化还不是十分普遍，

19、原材料价格的上升，以及金融危机对日化产业的影响，同样对宝洁的发展造成了阻碍，而宝洁克服这些阻碍仍需要自身不断的努力。（三）、五力模型1、供应商讨价还价能力一些较为有优势的供应商在讨价还价能力大大加强，对单个供应商来说，日化企业采购量占其总销售量的比重是决定其优惠程度的关键所在。宝洁公司可以采取这些措施（1）与供应商建立长期合作关系、签署长期合同，而不是采取间断式的购买方式，这样可以获得i型昂对优惠的条件，又可以保证产品的稳定性。（2）选择适度模式的供应商，既要保证原料和服务质量，又要使企业的购买成为其收入的一个重要部分，以增强企业的讨价还价能力。（3）深化和供应商的合作，已发展成为紧密型合作伙

20、伴。宝洁公司作为日化行业的巨头，其供应商的讨价还价能力相对一般。这样打批量的供求对供应商来说，是有利可图，商榷好一个双方都觉得合适的价格，能达到双赢的目标。2、购买者的讨价还价能力购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。日化行业的竞争是很激烈的，作为日化领军企业的保洁公司也面临同样的威胁。先从价格我们熟知的大型连锁超市来说，国外的沃尔玛、家乐福，国内的华联、新一佳等等，他们之间的竞争也十分激烈，作为购买者的他们当然也会在购买宝洁产品是力争拿下最低价。显而易见，宝洁产品购买者的讨价还价能力是比较强的。3、潜在竞争者的进入能力新企业进入一个行业可能

21、性的大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益，所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。日化行业因其巨大的市场空间和高额的利润吸引着大量寻求商机的资本。可能的进入者有（1）外资本纷纷介入。一些多元化经营的企业将目光投向日化行业（2）多有经验和实力的经销商开始着手建立自己的品牌。（3）一些日化行业从业人员，有了一定的资金和网络后，渴望拥有自己的品牌（4）部分技术人员发明人或专利持有者，着手组建在即的工厂。主要的进入方式有：有实力的企业投资开发新产品，打造新品牌；部分企业强强联合，共同开发新产品；资金较弱的企业或个人定牌生产（OEM）。不过对于现在的日化市场的现状来说，消费者的已

22、经有的消费习惯，所以新进入者的竞争所占的市场份额其实不大，所以对保洁公司来说。潜在进入者的能力不强。4、替代品的威胁所有的产业都有被替代的危险，日化行业也不例外，只不过我么意识还很难以感受到替代品的威胁。可能成为替代品的有：药物和器械。不过若要完全的找到替代日化产业的替代品是需要一个很长的过程。所以就此可以判断，对宝洁公司来说，其替代品能力是比较小的。5、行业内竞争者现在的竞争能力近几年来中国各种规模的日化企业增加了很多，品牌上万个，竞争激烈程度可想而知。同时企业的增多也增加了经营指标的不确定性，促使竞争进一步加剧。通过以上分析，可以看出：日化行业内竞争日趋激烈，不断涌现出大量新进入者又加剧了

23、竞争的激烈程度；供应商的讨价还价能力虽说一般，却又不断加强的趋势，购买者的讨价还价能力在加强，这使得宝洁公司的获利能力有所下降，替代品在短期内不会成为该行业的威胁，日化市场还是有很大空间。四、宝洁公司的战略宝洁是全球500强企业，在中国日用品行业也占据了半壁江山，其营销和品牌的战略都被写入了各种教科书，究其成功之处，主要表现在如下方面：（一）、多品牌战略 多品牌战略是指一个企业发展到一定程度后，利用自己创建起来的一个知名品牌延伸到开发发展出多个知名品牌的战略计划，并且多个品牌相互独立，而又存在一定的关联，而不是毫不相干，相互脱离的。1、环境分析（1）、内部环境：日用品方面占据全球很大市场份额；

24、品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度；企业的技术水平、创新能力较高；完整的公司结构；（2）、外部环境:世界各地消费者对美容产品的需求变化多端；全球经济的增长，人们消费水平的提高，对日用品需求大量增长；政府的支持；2、实施特点（1）、不同的品牌针对不同的目标市场。飘柔、潘婷、海飞丝的区别就在于：飘柔强调使“头发更飘、更柔”；潘婷则突出“拥有健康，当然亮泽”；海飞丝则是“头屑去无踪，秀发更出众”。（2）、品牌的经营具有相对的独立性。在宝洁内部，飘柔、潘婷和海飞丝分属于不同的品牌经理管辖，他们之间相互独立、相互竞争。 3、战略优势（1）、可以实现同类商品不同的功能，按功能覆盖更多的人群范围（2）、

25、可以细分市场，扩展市场渗透范围，为不同的客户提供不同的理想产品（3）、各个品牌可以相互差异化的竞争，提高客户购买欲望 宝洁公司进行差异性市场定位策略，就是把产品的整体市场划分为若干细分市场，从中选择两个以上甚至全部细分市场作为自己的目标市场，并未每个选定的西恩市场制定不同的市场营销组合方案，同时多方位地分别开展针对性的营销活动。也就是采取全面进入市场策略。像宝洁公司的产品线很宽，譬如它涉及洗发水、清洁剂、肥皂、牙膏等等；单单洗发水这一种产品，就有海飞丝、飘柔、沙宣等等。为了更准确，更快的进入市场，占有市场份额。他还针对不同的消费群体将自己的产品划分为低，中，高档产品。 宝洁公司的品牌达到300

26、个之多。在这个庞大的品牌体系中，宝洁并没有成为任何一种产品的商标，而是作为出品公司对所有品牌起到品质保证的作用。多品牌战略的实施，使宝洁在顾客心目中树立起实力雄厚的大家族品牌形象。 宝洁公司实施的多品牌战略有助其最大限度的占有市场，根据规律，当单一品牌市场占有率到达一定高度后，要再提高就非常难，但如果另立品牌，获得一定的市场占有率就相对容易，这是单个品牌无法达到的。 另外，宝洁公司的品牌营销具有极强的针对性，宝洁的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异化，包括功能、包装、宣传等方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。这样，每个品牌都有自己的发展空间，市场就不

27、会重叠。以洗发水为例，海飞丝宣扬的是去头屑，“头屑去无踪，秀发更出众”，飘柔突出“飘逸柔顺”，潘婷则强调“营养头发，更健康更亮泽”，“沙宣”是专业美发，“伊卡露”是染发，于是宝洁构筑了一条完整的美发护法染发的产品线，最大限度的瓜分了市场。4、局限性根据以上上所述，我们从宝洁公司的成功中看到了多品牌策略的多种好处，但并非是坦途一条。俗话说“樱桃好吃树难栽”，要吃到多品牌策略这个馅饼，还需要在经营实践中趋利除弊。（1）、资源可能过分分散，不能集中投放在较成功的产品（2）、品牌之间自相竞争，需要有完善的跨部门管理协调体制（3）、多品牌牌造成品牌混淆（4）、成本上升，风险较大；需要足够的高质量的品牌管

28、理人才5、实施关键（1）、多种品牌的企业要有相应的实力，品牌的延伸绝非朝夕之功（2）、在多品牌操作中，要通过缜密的调查，寻找到产品的差异，以期能够发掘新的细分市场（3）、根据企业特别的经营坏境选择不同的品牌战略（4）、营销战略要不断创新，必须随着企业战略定位、产品生命周期、市场发育程度、消费者需求特性、区域市场差异、企业资源匹配、社会人文环境以及竞争状况的不同而变化（二）、全球化战略宝洁有明确的全球战略，有着明确的战略架构与支持体系，并在各个阶段确定不同的重点去实现其全球战略。1、内部环境日用品方面占据全球很大市场份额；品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。2、外部环境全球化成为一种趋势；世

29、界各地消费者对美容产品的需求变化多端；全球经济的增长，人们消费水平的提高，对日用品需求大量增长；日用品市场竞争激烈，为了快速抢占全球市场。3、战略架构 宝洁将其战略架构总结为八点，从宗旨与价值观、目标出发，以CEO主导的策略出发建立优势，以组织架构和系统、创新、领导力、文化作为战略保障体系支持。（1）树立提供优质的品牌产品和服务的宗旨和正直、信任、领导力、主人翁精神的价值观（2）设置正确的增长目标，既可实现又可保证竞争地位（3）CEO主导策略的制定，高增长、高利润、高回报战略（4）平衡自己的核心优势，聚焦于优势业务（5）“从内部推销开始”的文化量身定做组织架构（6）坚持创新是活力的源泉，是商业

30、模式的心脏（7）培养激励型领导力，保持领导人才的国别多元化、性别多元化（8）塑造越来越有胆量和协作精神的文化4、组织构架（1）组织矩阵化战略。雷富礼上任后，尽管更改了前任许多政策，但1999年组织结构的矩阵化改革得到保留与发展。以GBU(Global Business Units)和MDO(Market Development Organizations)为两个面向构成。这意味着同一业务将同时受到全球生意单元的领导，也接爱当地行政领导的协调。（2）组织全球一体化战略。宝洁当地职能部门以接受全球生意单元领导为主而以接受当地区域行政总裁领导为辅的模式，这与一般也采用矩阵式管理的跨国公司相反。在宝洁

31、，矩阵之后，各区域总经理，不管行销，所有的产品定位、定价、策略都是全球制定5、战略优势（1）有利于保持统一的企业战略方向和保持公司凝聚力（2）有利于开发和拓展企业的营销范围，发掘新的营销增长市场（3）可以保证企业的核心优势，实现更多的盈利（4）可以保持企业产品的渗透性，提高产品的知名度6、局限性（1）企业的营销战线太长，管理难度和管理成本上升（2）不利于集中资源优势渗透特别的市场（3）对成熟某些市场的冷漠有可能造成该市场的消费者对企业的忠诚度下降（4）使得企业面临的风险增大7、实施关键（1）要根据不同的企业间不同的企业坏境选择与企业相适应的地域战略（2）在进入某个新的地域时要对当地市场环境进行

32、充分的考察和分析，以选择不同的品牌进入和选择不同的营销手段（3）初期应该注重企业品牌和企业文化的的渗透，提高消费者对企业的品牌印象（三）、小结 宝洁公司是众多跨国公司中全球化战略比较成功的一家，它的成功来源与对国别市场营销理念的比较透彻的掌握，公司一旦意识到海外市场差异的重要性以及海外业务的重要性，公司的国际业务导向可能会转变到国别市场策略。以这一观念为导向的公司，高度意识到国家市场大不相同，需要对每一个国家制订几乎独立的计划，才能取得销售成功。以此为导向的企业是以国别为基础销售，对于每一个国家，分别采取不同的营销策略。 同时，宝洁公司的品牌营销具有极强的针对性，宝洁的多种品牌策略不是把一种产

33、品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异化，包括功能、包装、宣传等方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。这样，每个品牌都有自己的发展空间，市场就不会重叠。完美的产品线划分，让保洁最大限度的瓜分了市场。 另外就是宝洁的品牌经理战略，宝洁实施多品牌战略的管理体制是实施品牌经理制，从品牌经理，我们可以看到宝洁公司重视品牌营销的程度。宝洁公司给每一个品牌配备一名品牌经理，负责这一品牌的全部市场活动。然而，品牌经理并不具有指挥其他部门的权力，他们要获得成功，必须依赖其他人的合作，这就需要良好的沟通艺术。 在宝洁，历届总裁都有品牌经理的宝贵经验，公司的最高主管都是品牌经理出身，90%的管理阶层

34、都来自品牌经理。在品牌经理位置上，员工学会了沟通、协调、合作，同时承担责任。五、企业文化（一）、尊重人才，以人为本 宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财富。无论在世界哪个地方，宝洁员工每天都在展示自己的聪明才智、创新精神和工作主动性。这一切都是他们业务发展的动力。 宝洁历来重视招聘优秀人才。宝洁每年从各类优秀大学招聘具有强烈进取心、创造性，具有领导才能、出色分析能力，良好语言交流能力，并具有优秀合作精神的毕业生。员工进入公司后，宝洁同样重视员工的发展和培训。通过宝洁学院提供的正规培训以及工作中直接经理一对一的指导，宝洁员工得以迅速的成长。 宝洁公司向员工提供世界一流水平的福利待遇。在历史上，宝洁是

35、最早建立利润分享制度，使员工成为公司主人的先行者之一。 宝洁公司珍视多元化的员工队伍带给公司的不同观点和意见。他们坚信多元化能给公司带来更大的竞争优势，所以公司努力创造一种有利于集思广益的环境。（二）、消费者至上的理念 宝洁公司成功历史的关键在于对消费者的深入了解以及不间断的开发具有突破性技术的新产品满足消费者的需求。 作为一家跨国公司，宝洁在全球范围内分享创意和知识。他们把不同国家的知识和经验进行比较。对于洗衣产品和洗发护发产品等全球性产品种类，宝洁不仅力争满足全球消费者的共同需求，也尽力满足具体市场的独特需求。 作为一家拥有超过70年消费者调研经验的公司，宝洁得益于丰富的经验，他们不断收集

36、的消费者意见和建议帮助自身提高产品质量，使世界各地的消费者获益匪浅。 宝洁与消费者之间有种非常特殊的联系：一种建立在信任基础上的联系。事实上，在世界范围内，使用宝洁产品的家庭要多于使用任何其他公司产品的家庭。所有宝洁人珍视来自消费者的这份信任，并将不断专注于研究手段的突破，倾听消费者的要求和他们内心的渴望。 （三）、不断创新的意识 宝洁首先是一家研究与开发公司。 1995年10月18日，美国总统克林顿授予宝洁公司国家技术奖章。 这是美国为技术成果卓著者所颁发的最高奖励。这个奖章充分肯定了宝洁公司在不断创新，改善世界各地亿万消费者生活质量方面所做出的杰出贡献。 创新是一种能力，它体现了先进技术同

37、消费者最新需求的结合。在宝洁，研究开发部门的工作是与整体业务运作紧密结合在一起的，绝不是一个孤立运作的部门。每个业务机构都设有自己的产品开发部门。研究开发部门与市场部、市场研究部一起开展调研，了解消费者的需求。研究开发部的一个分支产品开发组负责把消费者和市场部的意见同先进的技术结合一起。研究开发部协同市场部，与公司领导层一起，共同为公司每个业务领域确立战略发展方向。 创新意味着建立全球技术科研网络。宝洁分布于全球的18个研究开发中心雇佣了超过8300名的研究人员。他们来自600多所不同的大学及研究机构。亚洲、拉丁美洲、欧洲和北美的科学家通过这个庞大的科研网络分享最新的技术和成功的经验，不断开发

38、品质卓越的产品。 创新是永无止境的追求。宝洁每年用于技术研究和开发的投资超过17亿美元。这种投资带来了回报，宝洁每年申请近20000项专利，成功的成为了世界上最具创新实力的公司之一。（四）、建立和发展合作伙伴关系 宝洁的原则是，以尽可能低的价格为消费者提供最佳质量的产品。宝洁深知，靠他们单方面的努力是无法实现这个目标的。所以，他们在业务的各个领域寻找机会建立合作伙伴关系，以把双方的优势相结合。 同供应商协作。通过吸收原材料供应商的知识和创造力，提高宝洁自身的专业水平。在很多情况下，原材料的供应商在开发新产品成分中起很关键的作用。 同客户联盟。宝洁客户业务服务部为客户提供宝洁所拥有的专业技能。宝

39、洁向全球10000多家客户派遣来自财务、后勤储运、市场、产品开发、人力资源和信息管理系统的17000多名专家。 与其他机构合作。共同为改善人们的生活水平而努力。宝洁同上百个专业协会、教育学院和政府机构合作，共同致力于提高各国人民的健康和生活水平。宝洁在业务的各个领域奉行“双赢”策略，与合作伙伴建立相互信任的合作关系，实现共同成功。公司利用全球技术网络，与供应商一起分享宝洁的专业知识、系统及技能。供应商从而获得了更多的发展机会与技术帮助，公司通过与他们的密切合作有效降低了运营成本，能够以更适当的价格为消费者提供优质的产品。 公司开办商业培训课程，使分销商掌握更为专业的商业运作知识。公司还通过建立

40、“分销商生意系统/高效分销商补货系统”(DBS/EDR)来帮助分销商优化订货、收款和库存管理的流程。公司的分销体系也因此成为一个科学和强大的网络。例如，一些分销商在安装了这一系统后，库存周期比原来降低了80%，客户服务水平提高了30%。 现在，宝洁正着手进行“分销商生意系统/高效分销商补货系统”(DBS/EDR)的全面升级。良好的合作伙伴关系为宝洁奠定了发展的坚实基础。（五）、热心公益，回报社会 做有高度社会责任感的企业公民是宝洁公司对社会的承诺。1952年，宝洁建立了“宝洁基金”。现在，宝洁公司和宝洁基金会每年在全世界范围内的捐款都超过了5千万美元，不断向有需要的人伸出援助之手。宝洁还支持文

41、化艺术事业，尤其支持教育事业从学前教育到研究生院宝洁公司都给予高度重视。宝洁设在世界各地的公司都向当地的社区投入了保洁的资源，宝洁人都自愿为社会义务工作。只要有宝洁公司的地方，宝洁人都被视为热心公益的楷模。在不断努力提高企业经济效益的同时，宝洁从未忘记公司宗旨之要义：“让我们生活、工作所处的社会一起发展、一起繁荣。”六、公司治理与组织结构（一）、公司治理1、重新确定雇佣方式1885年库伯说服公司合伙人让7人在周六下午休息，在接下来的几年内有系统的拟订了利润共享计划，也努力的说服公司合伙人试行此计划。宝洁承诺根据工人薪金和公司生产总成本的比例，在员工与公司之间分配利润共享计划代表着一项重大创新，

42、是宝洁内部正在试行一种崭新的方式，把公司重新定义为一个企业和一个团体。2、公司层战略（1）重新改组、创立事业部：1955年，香皂和清洁剂跟食品一样成为独立部门，药品都则重新命名为洗浴用品。每个部门有自己的一般管理业务，负责事业部的整体运作，公司业设立协调部门负责协调各部门之间的活动，包括基础研究、工程、广告代理商关系、每体关系以及产品试用和折扣券活动。（2）简化高层决策流程：终止了行政委员会，以20人的执行委员会取代行政委员会，执行委员会主要负责最紧急的策略问题和运作问题，同时，宝洁也把核准例行性支出的权利交给事业部及产品管理层极。3、业务层战略（20世纪50、60年代）（1）扩展旧业务宝洁在

43、1945年收购了SPIC和SPAN品牌，JOY洗洁精在949年上市，BLUE CHEER洗衣液则在1952年上市。宝洁在1954年推出低残留物清洁剂DASH，之后又推出激爽香皂，1955年推出CASCADE自动洗洁精，一年后推出家用清洁剂COMET强力漂白粉。1957年推出象牙洗洁精，1958年推出家用清洁剂MR CLEAN，1960年推出衣物柔顺剂DOWNY，1963年推出SAFEGUARD体香皂，1965年推出BOLD洗衣液。最值得一提的是，宝洁公司研究人员在50年代末期研发出一项控制头屑的创新产品海飞丝。（2）开创新业务 1945，宝洁公司成立探索开发部，谨慎地开始收购案，在纸制品和食品

44、行业中找出一些小公司试行，研究人员也着手于一项薯片开发的专案。最后开发出来的产品称为品客薯片。1963年，宝洁FOLGERS公司，把食品业扩展到咖啡市场。漂白剂是另一项跟宝洁现有业务相关的家庭用品。1957年，宝洁又收购了一家规模不大的生产面纸和纸巾的地方性工厂CHARMIN纸厂。4、合作战略（1）与广告商的合作：宝洁与代理商建立了良好的合作关系，即使在广告业并购动荡时期，宝洁公司仍然和这些合作伙伴们维持稳定关系。为二者的长期合作奠定了良好的基础。（2）联盟建立：宝洁与印第安纳大学签约合作，并于1949年投入7000美元进行氟化亚锡的研究。（3）与爱慕思的结合：1999年，宝洁收购爱慕思公司，

45、二者的融合将合作精神带入管理团队，让资深员工在高层管理团队中实力均衡；高层管理团队以企业成长为根本目标，节省成本并提高行政效率为次要目标，为宝洁的发展提供了条件。（二）、组织结构宝洁全球基本上是三层组织，包括：第一层，董事会。第二层，首席执行官（CEO），首席运营官（COO）。COO向CEO汇报，但直接由董事会任免。第三层，GBU-MDO-GBS。GBU：全球战略事业部(Global Business Unit)。MDO：区域市场发展组织(Market Development Organization);GBS:全球业务服务机构（Global Business Service）。宝洁公司建立了一个由全球事业部和区域市场组织构成基本的矩阵组织，在此基础上建立以市场部品牌管理小组为核心的多部门协作机构。