人力资源管理趋势分析.ppt

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1、To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of Hewitt Associates LLC.人力资源管理趋势研究培训材人力资源管理趋势研究培训材料料翰威特咨询（上海）有限公司翰威特咨询（上海）有限公司2010年年2月月交友，网络兼职，免费注册赚送分站：http:/ 王晓燕王晓燕Email:Tel:6587 5810交友

2、，网络兼职，免费注册赚送分站：http:/ 人力资源的价值和角色 未来人力资源发展趋势 未来人力资源管理组织模式 未来人力资源能力要求人力资源监测和审核人力资源监测和审核 人力资源效能监测体系 人力资源有效性审核交友，网络兼职，免费注册赚送分站：http:/ 人力资源的价值和角色 未来人力资源发展趋势 未来人力资源管理组织模式 未来人力资源能力要求人力资源监测和审核人力资源监测和审核 人力资源效能监测体系 人力资源有效性审核交友，网络兼职，免费注册赚送分站：http:/ 什么是价值？ 我们如何创造价值？ 谁对价值创造负责？ 如何评价创造的价值？交友，网络兼职，免费注册赚送分站：http:/ 为

3、经营业务贡献更多的价值 构建合适的人才和组织能力 驱动市场竞争优势交友，网络兼职，免费注册赚送分站：http:/ 人力资源的价值和角色 未来人力资源发展趋势 未来人力资源管理组织模式 未来人力资源能力要求人力资源监测和审核人力资源监测和审核 人力资源效能监测体系 人力资源有效性审核交友，网络兼职，免费注册赚送分站：http:/ 降低离职率降低离职率扩大人才库扩大人才库领导领导/管理人管理人员有效性员有效性提升敬业度提升敬业度领导者发展与激励领导者发展与激励资料来源：翰威特下一代人力资源调研人力资本人力资本的效能的效能交友，网络兼职，免费注册赚送分站：http:/ 围绕长短期的企业战略与经营目标

4、的实现 以能力储备为出发点，开展全面的在职者能力评估，明确未来需求与现有能力状况的差距 员工总量规划 针对性的核心职位序列员工总量/结构规划 核心人才的长期跟踪与发掘 与多种人才供应渠道保持深入合作关系 运用内部人员推荐，组织里的每个人都是招聘人员 掌握目标人才市场的薪酬状况 针对应聘角色，选取差异化评估工具 实施培训，提升各级管理者的招聘技巧 构建完整的候选人背景调查体系 一旦候选人接受，立刻开展录用程序 通过有效的入职培训，帮助员工了解公司业务和工作流程 其他辅助手段帮助员工理解工作和个人角色 清晰规定的业绩目标期望 定期的考核评估与业绩反馈 评估新员工的敬业度清晰的人才需求/供给规划对企

5、业战略实施的影响经过研究分析制定有针对性的人才搜寻战略基于任职资格的甄选程序确保雇佣决策的成功性正规的录用及培训计划，引领新员工走上成功的轨道对业绩产生切实的、积极的影响领先实践领先实践交友，网络兼职，免费注册赚送分站：http:/ 员工满意度010203040506070人才管理学习与发展计划继任计划薪酬与福利政策设计员工的信息与咨询管理变化管理内部轮换员工组织构架员工满意度的评估支持公司的企业文化社会责任感多样化政策和实践的管理薪酬与福利管理能力的确认支持公司的工作-生活平衡的计划人力资源流程革新通过灵活的酬劳满足员工的需求评估人力资源的绩效个人绩效与回报评估人才规划是所有人力资源管理活动

6、的基础人才规划是所有人力资源管理活动的基础人人力力资源相关资源相关活动活动对对公司公司的的正面正面影响影响交友，网络兼职，免费注册赚送分站：http:/ 评估和分析预期的战略规划 理解战略规划对人才规划的影响 评估竞争者的战略定位 建立现有人才的人才库 分析外部市场数据 回顾现有关键指标 (如外聘人才数量, 招聘时间，招聘难度) 预测未来人才需要 确定人才缺口或重叠 进行影响力分析 (人才一致性再分析) 回顾差距分析，评估其对战略规划的影响 决定对人才获取和人才调配的市场策略的影响 确定人才来源渠道和各种备选方案最佳实践最佳实践: : 把人才规划与公司战略规划紧密结合起来 (3-5年期间) 开

7、展以未来为导向的分析 分析最关键职位，制定行动方案来缩小差距 确定工作流程中最紧迫的需求 (最近3-6个月的) 从业务线到组织层面向上滚动预测整体需求与解决方案 把人才规划与继任人计划和人才发展计划相结合 明确人才获取战略的必要性和方案 运用技术手段来提高效率和速度 进行定期的讨论，以考量业务现实，调整人才预期，评估人才输送线是否有效成功案例成功案例: :杜克能源运用预测工具综合分析内外部数据， 以更好了解对未来最关键的岗位族群和职位。 他们据此调整了招聘策略。同时，他们还重新定义了人才获取战略，从非传统人才市场上来吸引一些关键人才。战略目标与战略目标与运营模式分析运营模式分析关键能力与关键能

8、力与人才角色定位人才角色定位人才供应人才供应差距分析差距分析核心人才供应策略核心人才供应策略与人员配置规划与人员配置规划计划评估计划评估与修订与修订12345人才规划帮助企业获取未来需要的核心人才供应，并进行人员配置，一般人才规划帮助企业获取未来需要的核心人才供应，并进行人员配置，一般依照如下步骤进行依照如下步骤进行交友，网络兼职，免费注册赚送分站：http:/ 建立系统的动态人才管理体系23人才现状盘点人才现状盘点关键职位关键职位供给供给预测及预测及实际实际人员利用率人员利用率与与预期的差距预期的差距分析分析123战略性人才规划框架战略性人才规划框架评估现有人员总量（数量与结构）评估现有人员

9、利用率（效率与业绩）12确定人才差距3交友，网络兼职，免费注册赚送分站：http:/ 组织的核心业务组织的核心业务指标和关键能力指标和关键能力从组织的关键能力明确人才从组织的关键能力明确人才规划配置的关键职位规划配置的关键职位高相关度岗位清高相关度岗位清单单核心业务指标核心业务指标业务指标与人员业务指标与人员需求的相关性分需求的相关性分析析通过核心业务指标与人员数量通过核心业务指标与人员数量相关性分析确定人员数量关键相关性分析确定人员数量关键决定因素决定因素人员规划人员规划（数量与结构（数量与结构）把人才规划与公司战略规划紧密结合起来把人才规划与公司战略规划紧密结合起来 人员规划人员规划方法选

10、择方法选择建立监测指标建立监测指标持续跟踪修正持续跟踪修正交友，网络兼职，免费注册赚送分站：http:/ ,成为以工程成为以工程承包为主体承包为主体，以国内外，以国内外贸易、高新贸易、高新技术产品开技术产品开发与生产为发与生产为两翼，国内两翼，国内最强、国际最强、国际著名工程承著名工程承包商包商战略方向战略方向发展目标发展目标关键成功因素关键成功因素工程承包为主业的强劲增长工程承包为主业的强劲增长完善核心业务的产业链条完善核心业务的产业链条国内外贸易国内外贸易业务发展目标业务发展目标高新技术产品开发与生产高新技术产品开发与生产20062006年经营额达到年经营额达到335335亿元亿元2020

11、2020年经营额达到年经营额达到15001500亿元亿元产权与组织产权与组织结构目标结构目标资本结构多元化资本结构多元化现代企业治理制度现代企业治理制度资源优势集中，组织扁平化资源优势集中，组织扁平化管理规划目标管理规划目标技术创新与产品化技术创新与产品化核心人才的凝聚与市场化配置核心人才的凝聚与市场化配置打造集团企业品牌打造集团企业品牌完善的营销网络完善的营销网络卓越的市场开拓能力卓越的市场开拓能力国际市场了解国际市场了解较强的工程承包与设备成较强的工程承包与设备成套能力套能力新产品开发能力新产品开发能力新产品的市场化能力新产品的市场化能力高相关度岗位高相关度岗位杰出的资本运作与经营杰出的资

12、本运作与经营高效的组织诊断与发展高效的组织诊断与发展优秀的管理优秀的管理研发管理能力研发管理能力人力资源管理能力人力资源管理能力品牌推广能力品牌推广能力以未来为导向，以未来为导向，根据战略分析关键职位根据战略分析关键职位交友，网络兼职，免费注册赚送分站：http:/ 与员工数量有关的业务和人员的历史数据； 对将来业务发展情况的预测数据； 基于数据的预测是建立在公司业务模式、人员效率、人员能力不会发生根本性变化的假设基础上的；管理的判断：管理判断会对数据预测的假设条件进行修正，从而使得人员数量规划更符合企业的实际；数据的分析和预测数据的分析和预测管理的判断管理的判断未来人员数量未来人员数量假设条

13、件假设条件交友，网络兼职，免费注册赚送分站：http:/ 正规化的，结构化的正规化的，结构化的注重定量化方法注重定量化方法注重外部因素注重外部因素 德尔菲德尔菲专家法专家法 人员人员配比法配比法 标杆标杆对照法对照法 预算预算控制法控制法回归回归预测法预测法职责职责分析法分析法 流程流程分析法分析法 工作工作效率法效率法 注：各种方法之间没有绝对的区隔，在实际操作中经常共享核心操作理念或相互补充注：各种方法之间没有绝对的区隔，在实际操作中经常共享核心操作理念或相互补充交友，网络兼职，免费注册赚送分站：http:/ 2 2、价值量指标指的是与人员总量具有相关系的核心业务指标、价值量指标指的是与人

14、员总量具有相关系的核心业务指标 3 3、不同序列人员配比关系根据公司历史数据、外部市场数据和公司管理要求进行确定、不同序列人员配比关系根据公司历史数据、外部市场数据和公司管理要求进行确定交友，网络兼职，免费注册赚送分站：http:/ 管理人员比例（）管理人员比例（）非管理类职能人员数量非管理类职能人员数量职能管理人员数职能管理人员数 管理人员比例管理人员比例 （）（） 两者之和两者之和人员配比法人员配比法非管理类业务人员数量非管理类业务人员数量交友，网络兼职，免费注册赚送分站：http:/ 112.212.22 210.610.63 36.3%6.3%贸易板块预测贸易板块预测方案一方案一方案二

15、方案二方案三方案三方式一方式一方式二方式二方式一方式一方式二方式二方式一方式一方式二方式二v 三种方案主要是基于对人均年经营利润增长率的不同预测，各项预测的依据在后面有详细解释；v 二种方式主要是基于对业务人员分流幅度的不同预测。具体请参照后面的具体解释。方式方式业务人员中不适用比例业务人员中不适用比例1 127272 210%10%案例：某集团贸易类人员数量设计方案案例：某集团贸易类人员数量设计方案交友，网络兼职，免费注册赚送分站：http:/ 20052005年人均经营利润比年人均经营利润比20022002年提高年提高41%按照相同的年增长率按照相同的年增长率12.2%人员数量预测人员数量

16、预测已知条件已知条件20022002年经营利润（万元）年经营利润（万元）52060 52060 20022002年业务人员数（人）年业务人员数（人）1189118920032003年预测经营利润（万元）年预测经营利润（万元）64461 64461 20042004年预测经营利润（万元）年预测经营利润（万元）72525 72525 20052005年预测经营利润（万元）年预测经营利润（万元）80063 80063 预测结果预测结果2002 2002 2003 2003 2004 2004 2005 2005 总经营利润总经营利润( (万元万元) )52060 52060 64461 64461

17、72525 72525 80063 80063 人均经营利润人均经营利润( (万元万元) )44 44 49 49 55 55 62 62 人数人数( (人人) )1183 1183 1315 1318 1291 贸易类业务人员数量预测贸易类业务人员数量预测交友，网络兼职，免费注册赚送分站：http:/ （1 1）20052005年人均经营利润比年人均经营利润比20022002年提高百分比年提高百分比4141。这主要是基于以下两个方面的原因：公司2002年业务人员人均经营利润44万元，市场上服务行业业务人员人均经营利润 80万元（资料来源是基于Saratoga Institute 数据调查，按

18、照经营利润口径计算出结果。这里没有参照国内同行业数据，主要原因在于国内公司人员结构比较复杂，各公司的业务人员数量难以确定，因此我们采用国外服务行业数据作为参照。)，目标是到2005年，达到二者的平均值62万元。2002年数据市场参照数据4444万元万元8080万元万元2005年目标数据62万元提高提高4141 （2 2）年平均增长率。）年平均增长率。是指相邻年度按照同等比例的增长速度，如果 2005年人均经营利润比2002年提高41，20032005年，年平均增长率为12.2%。计算过程如下，设定年增长率为p,则： 44(1p)3 =44(141%)所以： p = 12.2% 假设条件解释假设

19、条件解释交友，网络兼职，免费注册赚送分站：http:/ 1：1.941.941:4.851:4.8520052005年目标数据年目标数据1:3.41:3.4历史数据历史数据市场参照数据市场参照数据1 1：4.24.21:71:720052005年目标数据年目标数据1: 5.6 （1 1）职能人员与业务人员比例。）职能人员与业务人员比例。我们主要参照两方面数据，一是员工历史数据，公司职能人员与业务人员之比约为1:1.94，二是市场上的参照数据，市场上的参照数据约为1:4.85 (数据来自Saratoga Institute)，取二者的平均值，2005年职能人员与业务人员比例为1: 3.4。 （2

20、 2）业务人员中管理人员与非管理人员比例。）业务人员中管理人员与非管理人员比例。我们采用同样的方法，如右图，2005年目标比例为1:5.6。这里管理人员指：二级经营机构领导班子、业务部门经理、副经理。 （3 3）职能人员中管理人员与非管理人员比例。）职能人员中管理人员与非管理人员比例。我们采用同样的方法，如右图，2005年目标比例为1:5.5。这里管理人员指：二级经营机构内非业务部门的经理、副经理。历史数据历史数据市场参照数据市场参照数据1 1：3.93.91:71:720052005年目标数据年目标数据1: 5.5注：市场数据是人员队伍结构规划的长远目标，注：市场数据是人员队伍结构规划的长远

21、目标，20052005年目标是结合集团现状后的折中目标。年目标是结合集团现状后的折中目标。员工数量预测解释员工数量预测解释交友，网络兼职，免费注册赚送分站：http:/ :非管理人员非管理人员 1 1：5.6 5.6 管理人员管理人员: :非管理人员非管理人员 1 1：5.55.5共共1671人人员工数量预测员工数量预测交友，网络兼职，免费注册赚送分站：http:/ 预算控制法预算控制法: :通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。由于企业的资源总是

22、有限的，并且是与产出密切相关的，因此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。$总公司预算总公司预算部门预算部门预算部门预算部门预算岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数交友，网络兼职，免费注册赚送分站：http:/ 费用倒挤法 投入产出法 费用倒挤法是指根据公司预算计划将所有相关成本、费用扣除后将剩余的费用作为人工成本预算 投入产出法指公司预先设定收入（或利润）与人工成本的比例关系，根据比例关系确定人工成本预算业务部门人工成本预算业务部门人工成本预算 费用倒挤法 投入产出法总部职能部门人工成本预算总部职能部门人工成本预算 =公司总体人工成本预算

23、-业务部门人工成本预算预算控制法主要通过对人工成本总量的控制来约束人员数量，一般会在人工成本预算既定基础上通预算控制法主要通过对人工成本总量的控制来约束人员数量，一般会在人工成本预算既定基础上通过对人员平均工资设定指导意见（如人均工资不降低），确定人员数量的上下区间。过对人员平均工资设定指导意见（如人均工资不降低），确定人员数量的上下区间。预算控制法预算控制法交友，网络兼职，免费注册赚送分站：http:/ ” 确定人工成本预算确定人工成本预算部门部门A A、目标利润、目标利润B B、人力资源投入、人力资源投入产出比产出比C C、人工成本预算、人工成本预算C=A/BC=A/BD D、平均年薪、平

24、均年薪E E、员工总人数、员工总人数E=C/DE=C/D公司总体公司总体300,000,000 6 50,000,000 140,000150,000333357事业部事业部A A：成熟期业务成熟期业务200,000,000 8 25,000,000 140,000150,000166179事业部事业部B B：成长期业务成长期业务80,000,000 7 11,428,571 140,000150,0007682 事业部事业部C C：培育期业务培育期业务20,000,000 5 4,000,000 140,000150,0002629 职能部门职能部门- - -957,1429 140,000

25、150,0006368 注：人力资源投入产出比注：人力资源投入产出比=收入收入/人工成本投入，根据内外历史数据或外部市场数据进行设定人工成本投入，根据内外历史数据或外部市场数据进行设定 职能部门人工成本预算职能部门人工成本预算=公司总人工成本预算公司总人工成本预算-业务部门人工成本预算业务部门人工成本预算交友，网络兼职，免费注册赚送分站：http:/ 当新增人员创造的收益大于新增人员的人工成本，增加人员对公司是正向行为 当业务部门的人员边际收益等于人员边际成本，业务部门达到了人员数量的临界点对成本中心的职能部门，人工成本预算一般是“刚性控制线” 职能部门的预算控制的刚性线为该职能采取外包方式的

26、总成本人员边际收益人员边际收益人员边际成本人员边际成本人员临界点人员临界点交友，网络兼职，免费注册赚送分站：http:/ 高层管理人员管理幅度一般宜宽高层管理人员管理幅度一般宜宽 高层管理人员数量不宜过多高层管理人员数量不宜过多 对大部分的国内企业而言，高层人员过多会对大部分的国内企业而言，高层人员过多会对高管团队的凝聚力会形成一定的挑战，容对高管团队的凝聚力会形成一定的挑战，容易加大组织的分化程度易加大组织的分化程度 对跨多产业的企业和管理体系成熟的企业，对跨多产业的企业和管理体系成熟的企业，高层管理人员数量会相对更多些高层管理人员数量会相对更多些中层管理人员中层管理人员 中层管理人员一般管

27、理幅度较宽，人员总量中层管理人员一般管理幅度较宽，人员总量控制从紧控制从紧 过多的中层管理人员，会加大组织沟通和协过多的中层管理人员，会加大组织沟通和协调成本调成本 从紧的中层管理人员结构可以为优秀的基层从紧的中层管理人员结构可以为优秀的基层管理人员提供发展空间和提拔机会管理人员提供发展空间和提拔机会基层管理人员基层管理人员 基层管理人员的管理幅度通常为基层管理人员的管理幅度通常为8-108-10人，生人，生产型企业的基层管理人员的管理幅度通常大产型企业的基层管理人员的管理幅度通常大于非生产型企业于非生产型企业 基层人员的管理幅度可以适当降低基层人员的管理幅度可以适当降低 基层管理人员数量的适

28、当放宽，有利于组织基层管理人员数量的适当放宽，有利于组织更好的选拔优秀管理人员更好的选拔优秀管理人员交友，网络兼职，免费注册赚送分站：http:/ 基层员工人数最多，中层员工人数次之，高基层员工人数最多，中层员工人数次之，高层员工人数极少层员工人数极少 中高层员工通常为生产性管理人员中高层员工通常为生产性管理人员 为生产型团队的代表性结构，通常适用于劳为生产型团队的代表性结构，通常适用于劳动密集型团队或以简单操作为主要价值创造动密集型团队或以简单操作为主要价值创造方式的团队，如生产车间、呼叫中心等方式的团队，如生产车间、呼叫中心等 中层员工是员工团队主体，人数最多，基层中层员工是员工团队主体，

29、人数最多，基层和高层员工人数相对较少和高层员工人数相对较少 中层员工通常为能独立负责某一专业领域工中层员工通常为能独立负责某一专业领域工作的中高级专业技术人员作的中高级专业技术人员 高层员工通常为技术型管理人员和技术规划高层员工通常为技术型管理人员和技术规划人员人员 为大部分知识型团队的代表性结构，通常适为大部分知识型团队的代表性结构，通常适用于知识密集型团队或以相对复杂劳动为主用于知识密集型团队或以相对复杂劳动为主要价值创造方式的团队，如研发中心，精密要价值创造方式的团队，如研发中心，精密仪器维修团队等仪器维修团队等 高层次专业人才是员工团队的主体，中低层高层次专业人才是员工团队的主体，中低

30、层员工人数相对较少员工人数相对较少 高层人员通常为专业技术领域专家高层人员通常为专业技术领域专家 为某些特殊知识型团队的代表性结构，通常为某些特殊知识型团队的代表性结构，通常适用于提供独立智力服务的团队，比如部分适用于提供独立智力服务的团队，比如部分律师事务所、投资银行等律师事务所、投资银行等交友，网络兼职，免费注册赚送分站：http:/ 人员利用率盘点人员利用率盘点通过分析员工的工作时间分配，计算通过分析员工的工作时间分配，计算人员真正有效的工作投入，评估实际的人员真正有效的工作投入，评估实际的人员效率人员效率通过分析员工的关键业绩指标，评估通过分析员工的关键业绩指标，评估人员的业绩质量人员

31、的业绩质量交友，网络兼职，免费注册赚送分站：http:/ 一对一访谈一对一访谈对照小组访谈对照小组访谈 跟访跟访 标杆对比标杆对比 人员效率盘点人员效率盘点方法方法 人员效率地图人员效率地图-做正确的事做正确的事样例样例交友，网络兼职，免费注册赚送分站：http:/ 外部标杆对比外部标杆对比 人员业绩盘点人员业绩盘点方法方法 交友，网络兼职，免费注册赚送分站：http:/ 交友，网络兼职，免费注册赚送分站：http:/ Discovery Performance Metrics招聘绩效评价招聘绩效评价 Reduce Cycle Time Reduce Cost Per Hire Increas

32、e Offer Acceptance Increase Retention Increase Stakeholder Satisfaction Support Representation and Diversity 缩短招聘周期 缩减招聘成本 提高录用成功率 提高人才保有 提高高层满意度 良好的人才多元化结构人才库人才库外部获取策略外部获取策略协会网络广告猎头公司内部推荐校园招聘全职/实习生职位内部发布导师制/教练制继任计划关键人才规划与需求关键人才规划与需求内部培养人才内部培养人才选拔与入职引导选拔与入职引导简历筛选与面试简历筛选与面试任用任用入职引导入职引导外部获取人才外部获取人才内部获

33、取策略内部获取策略关键策略关键策略与专业猎头公司建立良好合作关系倡导全员招聘实施对精英人才投放影响力的方案依据自身的用人标准创造性评估候选人的经验建立网络招聘渠道与技术关键策略关键策略关键内部人才选拔体系开展公司内人才流动优化配置优先发展支撑战略的人才交友，网络兼职，免费注册赚送分站：http:/ 教育水平教育水平语言能力语言能力工作经验工作经验应届毕业生应届毕业生不做要求不做要求BEI，小组讨论，案例分析，心理测量专业考试案例分析小组分析资料调查资料调查现场测试专业考试资料调查资料调查BEI一般员工一般员工不做要求不做要求BEI，小组讨论，案例分析，心理测量专业考试案例分析小组分析资料调查资

34、料调查现场测试专业考试资料调查资料调查BEI中高级专业中高级专业人员人员BEI,案例分析资料调查BEI，案例分析，心理测量专业考试案例分析资料调查资料调查现场测试资料调查BEI中层管理者中层管理者BEI,案例分析资料调查BEI，案例分析，心理测量案例分析资料调查资料调查现场测试资料调查BEI高管高管BEI资料调查BEI，案例分析，心理测量，风格测量案例分析资料调查资料调查现场测试资料调查BEI交友，网络兼职，免费注册赚送分站：http:/ 75% : 25%翰威特的研究和经验表明在这样的组织中人才培养最有效翰威特的研究和经验表明在这样的组织中人才培养最有效交友，网络兼职，免费注册赚送分站：ht

35、tp:/ 识别组织内领导力、中层核心和不可替代的员工角色 识别高潜力员工 识别领导力潜力 识别关键人才 领导力发展计划 高潜力人才培养计划 跨部门、跨地域的轮岗 员工潜力的认可及激励机制设计 基于人员潜力的项目分配 评估当前的继任者计划 战略人才及领导力规划 继任计划过程的有效性评估 人才风险评估 关键技能差距评估计划 职业发展项目分配 轮岗机会分配 全球外派工作机会及薪酬机制设置清晰明确的人才细分及对于不同群体的管理方式针对未来的领导力发展活动与项目规避企业战略实施时的人才风险设置规范的计划，为高潜力员工配置快速发展的职位领先实践领先实践交友，网络兼职，免费注册赚送分站：http:/ 个人信

36、誉个人信誉 价值观价值观领导意愿领导意愿个人基础个人基础翰威特领导力建设三大构面翰威特领导力建设三大构面交友，网络兼职，免费注册赚送分站：http:/ ArtistTight Ship CaptainGlobal GrowerSteady Hands Builder TransactionalTransformationalValue ExtractionGrowth Generation领导风格领导重心TM理解: 我们的领导人才必须清晰理解在不同的战略条件下如何领导业务和团队。成为: 我们的领导人才必须能够持续展现塑造组织文化的行为特征。实践: 在我们管理梯队中各层级的领导人才必须能够明确选

37、择自身工作重心和授权点。Emotionality 4.1Facet 5 (性格特质)LSI (领导风格)Leadership PipelineLEVELTime Spent by LeadersL5L4L3L2L1Managing Enterprise582%12%6%Managing Biz / Function44%65%22%6%3%Managing Managers35%52%32%11%Managing Team22%46%52%Managing Self115%85%领导力模型构建领导人才晋升决策领导人才配置与甄选人才区分（高潜力人才识别）领导力发展课程组织文化变革员工敬业与保留相

38、关项目领导力发展项目心理测评、反馈与辅导心理测评、反馈与辅导全球化扩张领导力项目高管绩效提升项目领导力发展项目领导绩效辅导领导绩效辅导交友，网络兼职，免费注册赚送分站：http:/ Artist（挽救危局者）（挽救危局者）Tight Ship Captain（谨慎的运营官）（谨慎的运营官）Global Grower（全球性成长者）（全球性成长者）Steady Hands Builder（稳步推进者）（稳步推进者） 改良型改良型剧变型剧变型 价值攫取价值攫取促进成长促进成长领导能力：领导人才在不同的战略条件下领导业务和团队所需的知识、技领导能力：领导人才在不同的战略条件下领导业务和团队所需的知识

39、、技能和行为。能和行为。交友，网络兼职，免费注册赚送分站：http:/ .技能技能/行为行为战略思维能力谈判能力培养他人的能力沟通能力决策能力创造能力学习能力影响力. .Know How知识：指理解、掌握并运用理论、规则或事实的能力。技能技能/行为：指领导者实际工作中应具备的特定技术能力，及所需展现的行为。行为：指领导者实际工作中应具备的特定技术能力，及所需展现的行为。领导能力：知识、技能与行为领导能力：知识、技能与行为交友，网络兼职，免费注册赚送分站：http:/ (理论理论 / 案例实案例实践践)商业模拟商业模拟行动学习团行动学习团队队一对一辅导一对一辅导 拓展分配拓展分配 工作放大工作放

40、大 跨部门分配跨部门分配 全球化流动全球化流动 关于领导风格、关于领导风格、领导能力、领领导能力、领导带宽的反馈导带宽的反馈: 教练教练 老板老板 主管主管 直接上司直接上司 领导者会议领导者会议 座谈小组讨论座谈小组讨论 跟随学习跟随学习 战略形成与执战略形成与执行行 建立高绩效工建立高绩效工作室作室 跨文化领导跨文化领导 商业模拟商业模拟 销售模拟销售模拟 M&A 模拟模拟 实际的流程实际的流程和经营问题和经营问题 实际的人才实际的人才问题问题 具有推动力具有推动力的创新的创新 培训中学习培训中学习 行动学习团行动学习团队工具中学队工具中学习习 从管理者或从管理者或主管那里学主管那里学习习

41、实例实例领导能力领导能力领导风格领导风格领导带宽领导带宽领导力发展绝不仅仅是培训课程和商学院教育，可以综合应用多种方式进领导力发展绝不仅仅是培训课程和商学院教育，可以综合应用多种方式进行发展行发展交友，网络兼职，免费注册赚送分站：http:/ 样例样例领导风格：领导人才必须能够持续展现与现有或待塑造的组织文化相符的领导风格：领导人才必须能够持续展现与现有或待塑造的组织文化相符的行为特征行为特征Facet5职业心理测评职业心理测评交友，网络兼职，免费注册赚送分站：http:/ 缺乏信任缺乏信任 吹毛求疵吹毛求疵 操控强迫操控强迫 争强斗胜争强斗胜 “效率效率”渴求新知渴求新知善于影响善于影响积极

42、进取积极进取才干出众才干出众有效的领导风格有效的领导风格有待提高的领导风格有待提高的领导风格样例样例交友，网络兼职，免费注册赚送分站：http:/ 关键系数矩阵关键系数矩阵不同职位层级不同职位层级的离职风险的离职风险每个业务部门每个业务部门关键职位的关键职位的核心经理人数核心经理人数百分比百分比列为关键职位列为关键职位继任者的继任者的经理人数经理人数百分比百分比人才储备分析人才储备分析每个业务部门每个业务部门经理年龄经理年龄分布情况分布情况关键职位的关键职位的继任者比率继任者比率继任者的继任者的成熟度报告成熟度报告领导者离职的风险评估领导者离职的风险评估人才风险的早期预警监测人才风险的早期预警

43、监测人才长期预测人才长期预测 XYZ公司分析了关于人才的长期趋势，针对经验和年龄分布情况，来检验未来领导力生命线关键干预的优先级分析关键干预的优先级分析 HR通过分析各业务和职能部门的未来战略，以及外部人才环境，来评估决定引入继任者计划的正确时机。资料来源: 翰威特 客户案例继任计划继任计划 : 继任需求监视表继任需求监视表交友，网络兼职，免费注册赚送分站：http:/ 建议该下属在现有的部门和职位上继续发展 建议该下属尝试本部门其他职位 或其他部门 建议该下属成为目标岗位 的继任计划绩效水平高绩效员工能力水平下级岗位任职时间在当前所担任的下级岗位工作满XX年其他知识、技能水平根据实际情况明确

44、直接上级直接上级完成绩效和能力评估，并基于评估结果给出该员工的职位发展建议完成绩效和能力评估，并基于评估结果给出该员工的职位发展建议人力资源部人力资源部与目标岗位分管上级沟通后，提出目标岗位继任计划评选标准。通常应包含以下几个方面：与目标岗位分管上级沟通后，提出目标岗位继任计划评选标准。通常应包含以下几个方面： 类员工交友，网络兼职，免费注册赚送分站：http:/ 确认目标岗位继任计划名单确认目标岗位继任计划名单 落实公司资源及高管将承担的责任落实公司资源及高管将承担的责任1人力资源部提前发送相关材料给参会领导，以预留充分的准备时间。请领导人员事前整理讨论思路，并记录下待讨论的要点2确保每位参

45、会领导都充分参与讨论，分享关于被讨论人员的看法和观点3人力资源部需要引导领导人员不要仅讨论各候选人的绩效，而更要深入讨论他们的潜力、优势、弱点、发展的空间和需求等等4在时间不足的情况下，要尽量先讨论相对比较突出的高潜质人才和高绩效人才5推动参会的领导人员广泛思考可能的培养与培养计划，同时注意充分利用现有的资源。（如，发展性工作任务、参与战略会议等等）6对于某些培养计划，人力资源部门需要明确指出哪些能够提供支持，哪些人力资源部门没有能力提供支持7对于某些岗位，如果缺乏尚未准备好的继任计划，不要“拔高”潜在候选人，而应当如实在此岗位的继任计划库中留空高层评审会注意要点高层评审会注意要点 交友，网络

46、兼职，免费注册赚送分站：http:/ 半年1年沟通关键点：沟通关键点： 与普通的绩效管理对话的区别在于，上级经理引导候选人明确发展所需的行动计划，并征询在发展行动中所需的资源与支持 公司将投入资源帮助候选人为成功上岗做好准备，并且员工只有进入继任计划库才具备晋升资格，但继任计划计划本身并不承诺必然的职位晋升 直接上级承诺协助落实实施该方案所需资源，具体负责哪些活动，及个人时间投入其他：其他： 在开展培养系统的初期，人力资源部可考虑参与面谈，引导沟通重点和过程审批继任计划培养计划备案继任计划培养计划人力资源部人力资源部候选人及直候选人及直接上级接上级跨级上级跨级上级交友，网络兼职，免费注册赚送分

47、站：http:/ 管理成熟度 公司文化及习惯 关键培养需求现状及可发展潜力 该项目的可能时长 成本预算培养与发展项目的载体培养与发展项目的载体 交友，网络兼职，免费注册赚送分站：http:/ 与负责人沟通，并明确短期和长期所承担的业绩产出目标 设立确保组织能力成长的发展目标 明确培训内容与方向，确保培训实施 围绕核心能力发展，开展培训与能力提升工作 提高管理者技能，以支持高绩效流程的实现 针对绩效目标，设定业绩评价标准 评价员工学习与发展项目实施的有效性 员工职业发展指导 绩效激励体系设计与实施 灵活的职业发展体系，横向调动、垂直晋升、跨职晋升 内部导师计划 任务培训计划 轮岗计划 内部项目计

48、划设置清晰的业绩目标，为公司业务目标实现创造价值深入分析，制定有针对性的绩效发展计划，确保业绩产出最大化针对绩效目标完成结果的系统考核与评价明确的计划，为员工提供一条通往成功的轨道领先实践领先实践交友，网络兼职，免费注册赚送分站：http:/ 超越SMART的模型：“方向和距离”一致，要事优先设定并支持高要求目标衡量那些难以衡量的目标对必须实现的目标作出承诺建立个人、团队和矩阵组织的责 任感，并激发热情制定与工作匹配的绩效目标在不同的业务阶段调整绩效目标绩效辅导：绩效辅导： 经理人员能够：帮助解决问题但不“反客为主”建设性地快速纠正问题建立团队精神，克服悲观主意避免潜在干扰真正认可杰出的工作展

49、现坚定的决心以鼓舞他人 真正有效的工具帮助实干的经理人通过评估和奖励培养成功者：通过评估和奖励培养成功者： 打分和排序的正面和负面效果 员工能够比较自己所在部门与比 照团队的水平，如果无法比较的 也理解原因 通过尊重事实的绩效反馈面谈树 立自尊和自信 通过奖励使人们分享成功信息透明和影响信息透明和影响： 通过信息分享使做事者感到他是 局内人 参与的时机和场合是有效的 在还来得及行动的决策流程中 让大家充分发言 跨部门、组织、层级的交流，碰 撞出新观点、新火花面向未来的重要技能面向未来的重要技能： 准确预见组织未来经营模式 要求的关键技能 能给员工提供清晰的信息： 组织需要大家掌握什么样的技能

50、以及如何获得它们 经理们有信心并且有能力提供 发展/职业辅导，并评估员工是否 准备好可以承担更多的职责每项工作都有成长机会每项工作都有成长机会： 除了有限的晋升机会，经理们 还可以通过捕捉、创造并利用 各种在职发展机会来培养员工 通过实例使员工相信做好本职 工作是最可靠的成功路径 持续学习为组织发展提供足够 的动力 让每个人自觉承担业务计划让每个人自觉承担业务计划： 高绩效目标设定的工具箱解决 目标设定中的7大难题 优先排序/量化的目标分解流程 和目标转换模板 团队和矩阵组织的目标分解以及 责任分解工具、流程和方法培养自信能干的绩效教练培养自信能干的绩效教练： 快速评估经理人的辅导能力 在线“