我国家族企业人力资源管理问题分析与对策研究.doc

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1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流我国家族企业人力资源管理问题分析与对策研究.精品文档.我国家族企业人力资源管理问题分析与对策研究摘要：在现代化经济和知识经济飞速发展的今天，人力资源已成为第一资源，作为国家之间、地域之间竞争所关注的焦点。家族企业作为一种企业组织形态，在我国经济主体中的地位越来越重要，在中国的中小企业中约有80%左右是家族式或泛家族式的。然而，家族企业中用人机制和企业管理方面出现的问题也不少。本文就家族企业人力资源管理中存在的问题进行探讨，并给出相应的对策建议，希望对加快我国家族企业发展，带动经济发展有借鉴作用。关键字：家族企业 人力资源 企业管理 对策一、家

2、族企业的理论概述：（一）家族企业的涵义。对于家族企业的理论研究虽然得到了学者的重视，但目前对家族企业的定义尚未形成统一，主要可以从所有权和管理决策权，以及家族参与两个方面进行界定。其中，按照哈佛大学教授唐纳利的观点，家族企业是指同一家族至少有两代参与这家公司的经营管理，并且这种两代衔接的结果，使公司的政策和家族的利益与目标有相互影响的关系。该定义不仅强调了家族企业的经济特征即家族所有和家族控制，而且强调了其社会特征即家族企业与家族自身发展之间的相互影响关系。是一个比较全面的家族企业定义。我国学者叶银华先生认为，具备三个条件的企业就可认定为家族企业。即：家族的持股比率大于临界持股比率；家族成员或

3、具二等亲以内之亲属担任公司董事长或总经理；公司家族成员或具三等亲以内的亲属担任公司董事席位超过公司全部董事席位的一半以上。（二）基本特征。虽然中外学者的各种说法相互之间存在部分差别，但其基本核心是一致的：家族企业是以家族为单位控制的企业，其基本特征如下：1、家族成员拥有企业全部或者部分资产所有权。家庭财产与企业财产之间没有划分界限是家族企业最为突出的特点。2、家族成员掌握着公司最为重要的管理权，控制着公司的运行。这些管理权主要是：人事管理权、财务管理权和市场控制权。3、企业的运行与家族的生活之间有着密切联系。家族企业的运行状况、发展成就，对于家族成员的情绪，甚至家庭生活都会产生直接的影响。（三

4、）发展历程。我国家族企业大体经历了四个阶段，即萌生起步阶段、曲折发展阶段、高速增长阶段、提升阶段。1987 年以前是家族企业的萌生、起步阶段。此时的家族企业规模较小、技术落后，很多企业采用手工生产方式，经营者的目的主要是维持或改善家庭生活。19871992 年是家族企业的曲折发展阶段。期间由于有些企业存在产品质量问题，宏观的经济环境也发生了变化，国家对家族企业进行了整顿、规范管理。这个阶段的家族企业都出现了先是下降，后是缓慢上升的情况，呈现了曲折发展的态势。19921997 年是家族企业的高速增长阶段。由于国民经济持续稳定增长，家族企业对未来的发展态势进一步明确，企业规模迅速扩大，效益显著，许

5、多企业开始学习国外企业的经营理念与管理方法。1997年至今是家族企业的提升阶段。家族企业逐渐步入正轨发展的轨道，开始重视自身整体素质的提高，一部分企业开始向现代企业转变，出现了一批实力较强、经营较好、影响较大的企业。（如下图）二、我国家族企业人力资源管理中存在的问题：（一）人力资源管理观念落后。家族企业大多重视资金和市场，缺乏人力资源管理观念。大多数家族企业受传统人事管理影响深刻，不能轻易摆脱传统观念束缚，把人力资源管理部门等同于人事行政管理部门，把人力资源管理等同于人事管理。对人力资源管理理论和方法缺乏系统的培训和学习，管理方式仍然停留在“人”和“事”的琐碎事务上，在员工的管理上，忽视与员工

6、们的交流，把员工看成是企业的成本负担，缺乏长远的开发和培训意识。（二）人力资源制度建设不规范，随意性大。家族企业人力资源制度建设不规范，主要表现在家族领导者的决策随意性较大，且规范性与可操作性不强。在人力资源制度建设和执行中表现出很多不规范之处。例如，一些家族企业对员工的招聘、录用、培训、考核以及辞退等方面，没有形成一套科学、合理的制度。在处理和解决这些事情的时候，往往带有众多的情感色彩，具有随意性大的特点。（三）激励机制不健全。如果要使一个企业的人力资源发挥最大的效力，那么就要给员工提供足够的激励，激励包括物质激励和精神激励。有效的激励机制能够激发员工的潜能，调动员工的工作热情，为企业创造出

7、更多的财富。但在家族企业中，企业主对激励的理解十分简单，认为激励就是“奖励和惩罚”。即使有的管理人员比较得企业主的器重，也就是多得些奖金，缺乏精神激励。（四）聘用人员排他性现象突出。家族企业的人力资源管理模式不利于吸收更有价值的社会人力资本。由于招聘范围比较狭窄，家族企业需要人时，首先想的是用家族内部人员或者是亲朋好友介绍的人员来补充。但家族内部人员和介绍来的人员，并不一定掌握本企业的专业技术和相应的管理能力。另外，家族企业招聘人员的方法也比较简单，一般只是按照个人简历情况作概括性地了解，而没有进行全面测评即被聘用，这样就出现人与事不匹配，最终导致所招聘到的人员不尽如人意。而在任用人的时候，则

8、往往只从浅层的信任和利益的角度考虑，使外聘人员不能很好地融于企业，不能将自己的能力充分地发挥出来。（五）优秀人才流失严重。在家族企业中，经理职位大都由家族成员担任，更重要的是，企业的关键权力均为家族组织的核心成员把持，家族掌握了对企业的绝对控制权，人力资本主要在家族内部封闭运作、体内循环，外部人才被排斥在这个封闭运作圈之外，很难融入企业的运作体系中去。即使进入核心管理层，其职位权力也很难获得制度化的保障，不能进行独立的决策，因而优秀人才流失严重。三、造成家族企业人力资源管理问题的原因分析：（一）我国传统家族文化的影响。大量中西方文化的比较研究表明，中国人“家”观念很重，“家”文化积淀深厚，对中

9、国人的社会、经济、政治等各个方面的活动影响极大。由于家文化的影响，企业在人力资源管理方面存在着一定的排斥性，认为家族成员可信任，所以在用人方面，在关键的岗位上，家族外的人员无法涉足，人力资本在封闭的圈子里循环，任人唯亲，用人不公平，不利于吸收更有价值的社会人力资本，也让员工有一种寄人篱下的感觉，对企业更加没有主人翁的责任感和归属感，员工感觉不受信任，对企业缺乏忠诚。（二）家族成员自身素质限制。企业主和家族成员对外部优秀人才的定位和其人力资源管理理念是家族企业发展的关键。家族企业是近20 年来发展起来的，其速度是非常惊人的，一个企业由几十人发展到几千人甚至几万人的规模，而企业主仍是同一个人，决策

10、权仍掌握在一个人的手中。今天对企业主的素质要求显然跟过去有很大不同，那么企业主的人力资源管理理念就有很大的可能跟不上企业的发展，导致企业在人力资源管理方面的一些致命欠缺，而作为企业主以外的家族成员，和企业主一样，随着企业的发展也渐渐不符合所在职位的要求。（三）忽视企业文化建设。企业文化指的是企业在长期生产经营过程中凝结起的一种文化氛围、企业价值观、企业精神、经营境界和广大员工所认同的道德规范和行为方式。企业文化是使家族成员和非家族成员站在同一战线上的有效手段，它是企业在长期生产经营中形成的管理思想、管理方式、群体意识和行为规范的总和。企业高层人员忽视了如何挖掘和发挥企业中非经济因素的作用。企业

11、文化是以“人”为中心的企业管理理论，家族企业却忽视了对员工的培养、考核、任用、晋升和奖惩，忽视了人的精神素质的培养。（四）人力资源激励机制不健全。人力资源的有效利用，需要提供足够的激励，激励的方式有物质奖励和精神奖励。大多数家族企业的激励方式是非常单一的，外聘管理人员一般只能享有劳动收入，即工资，不能参与企业剩余的分配，个人收入没有体现人力资本的价值，抹杀了员工对企业的积累性贡献。因此，员工很少主动为企业着想，缺乏一种发自内心的对企业的忠诚。四、改进家族企业人力资源管理的对策：（一）人才流失前的管理措施：本文将通过对人才流失前的控制和管理，提出了以下的措施来应对家族企业的人才流失。1、树立以“

12、以人为本”的人本管理理念。人本管理是现代人力资源管理的基本价值观，也是现代企业管理的核心。加强企业管理，要明确“以人为本”的人本管理理念。“以人为本”的管理理念就是要以人为基础和核心进行实施管理，这是因为人是知识、技术、信息等重要资源的载体，是企业最重要的资源，也是生产的原动力。人本管理要求在管理中以人为对象，关注人的需求，注重人的长远发展的前景和职业生涯规划设计，使企业员工在工作中有归属感与实现自我价值感，运用各种手段以充分调动人的积极性和主动性来实现企业的战略目标。家族企业要进行人才观念的创新，就要要树立“以人为本”的管理理念，对人的管理不能停留在简单的人事管理上，而应该上升到战略人力资源

13、管理的高度。要摆正企业与员工的关系，两者之间不只是雇佣关系，更是平等合作的关系。摈弃把人当做“物”的管理模式，确立将人作为最主要资源的人本管理思想。家族企业吸引人才、留住人才的关键是在于能否把尊重员工、承认和体现员工价值作为企业经营理念的重要内容。只有“以人为本”，尊重人才，才能最大限度的发挥全体员工的积极性和潜力，为企业最大限度地创造价值。2、提高领导者素质，加强家族企业自身管理。家族企业的人才流失与领导者的因素有很大关系。家族企业管理的普遍现象是家长制管理，家族企业的控制者也就是领导者(一般也是企业主)具有至高无上的领导权，我国家族成功的创业者，大多借助当时国家宏观政策的良好机遇，靠胆识和

14、拼搏一路走向成功。而这些创业者最后也是家族企业的最高领导者，这些领导者的素质相对于现代管理者，是有待于提高的。所以领导者的综合素质很重要，企业领导者应具有正确的价值观，深厚的技术技能，出色的管理才能、决策水平和创新精神，良好的人际技能等优秀素质。因此，不少家族企业的领导者应该积极主动的接受继续教育深造，更新管理观念，努力从各方面提高自己的综合素质包括知识素质和能力素质，改变落伍的观念，完善自己，把自己打造成优秀的管理者。只有提高了个人素质，完善个人魅力，才能有更多的追随者，对人才形成强大的凝聚力，才有利于吸引并留在优秀的企业人才。此外，家族企业要解决人才流失的问题，不仅仅需要提升领导者的综合素

15、质和能力，还应从加强企业自身的管理，把企业打造成具有竞争力的行业龙头。我国的家族企业大多处于企业生命周期理论中的初期阶段，家族企业的规模、发展潜力也参差不齐，采取的也是简单的组织结构，管理方式上是家族制管理，组织结构的集权化程度较高。家族企业应根据不同的发展阶段，选择与之相应的企业制度和组织结构，当企业发展到一定规模后，集权制的组织结构应加以变革，建立健全各种科学合理的制度，为科学的管理企业和决策的正确使用提供保证，这样才能适应新的市场环境。家族企业发展壮大以后，在管理层次和组织结构上会遇到发展的阻碍，维持家族企业的可持续发展，需要将家族制企业的优势与现代化企业制度的优势有效的结合起来，既要保

16、持家族企业的优势地位，又要向现代企业制度迈进。家族企业应该审视自己的自身条件，不能让传统落后的家族化管理束缚了发展，当企业发展到一定规模，需要引入现代化的管理，建立现代企业制度，才能延长企业的生命周期。现代企业制度概括为：“产权清晰，权责明确，政企分开，管理科学”，清晰的产权关系是现代企业制度的最重要特征。3、建立完善的人力资源制度体系：(1)制定公平公正的招聘战略。据资料显示近乎80的人才流失与招聘阶段的失误有很大关系。要留住人才的重要前提是招聘适合企业的人才。家族企业为企业选拔优秀的人才，应该以企业的战略目标为指导，在招聘时候对待家族人员和非家族人员要一视同仁，按照公平公正的原则实施招聘，

17、不管是内部招聘还是外部招聘都应该“任人唯贤”非“任人唯亲”，择优录取，这样才能保证招聘人才的质量。家族企业的招聘机制也应该遵循以下原则：因事设人的原则。企业的招聘应该依据人力资源规划进行，根据岗位的要求招聘人才，不能随意、无计划的招聘。公开、公平的原则。招聘信息、招聘的方法应该公之于众，招聘过程透明化，遵循公开招聘、平等竞争、全面考核的原则，接受公开的监督。平等竞争的原则。对于所有的招聘者都应该一视同仁，不得人为的制造各种不平等的限制，以严格的标准和科学的方法对候选人进行测评，通过科学的考核选拔人才。用人所长的原则。在招聘中，必须考虑人才的专长，做到“人尽其才”、“事得其人”的用人标准。(2)

18、构建富有竞争力的薪酬制度。良好的待遇是吸引人才的重要砝码，薪酬管理的最终目标是吸引和留住组织需要的优秀员工，鼓励员工高效率的工作，正如前面的研究表明，总体来说家族企业中对人才流失影响最大的因素是薪酬福利，富有竞争力的薪酬不仅可以吸引优秀的员工，提高员工的士气，而且良好的薪酬福利可以降低员工的流失率。首先，薪酬设计的原则为：公正性。薪酬的公平性可以分为三个层次：外部公平性、内部公平性、个人公平性。为了保证企业薪酬制度的公平性，企业的薪酬制度要有明确一致的原则做指导，并要有统一的、可以说明的工作规范作依据，薪酬制度要有民主性和透明性。竞争性。这是指在社会上和人才市场上，企业的薪酬标准要有竞争力和吸

19、引力，才能战胜其他的企业，招来和留住优秀的人才。对个人的激励性。薪酬设计的激励性是要求薪酬在内部各类、各级员工的薪酬水准上，适当的拉开距离，真正体现按贡献分配的原则。经济性。企业薪酬的制定，应该根据企业自身的经济实力量力而行，因此薪酬制度也受到了经济性的制约，薪酬不应该使企业面临人力成本上升的压力。其次，随着经济的全球化和知识经济时代的到来，传统的薪酬管理理念也发生了深刻的变化，构建富有竞争力薪酬制度应从以下几方面做起：个性化薪酬。随着社会的发展，传统的单一、固定的薪酬制度对员工的激励效应变小，个性化薪酬的核心理念是以员工为中心，将员工的需求与企业的需求结合在一起，企业的员工充分的参与，企业建

20、立每个员工不同的薪酬组合系统，并随着他们兴趣爱好的需求的变化，定期的做出相应的调整。家族企业要建立整体的薪酬概念，企业结合实际情况，在保持总体薪酬相同的情况下，选择集中薪酬元素为基本框架，为每个员工设计一个具有弹性的基本框架，让员工自由的选择自己的薪酬组合，这样的薪酬实施的对象是在企业中有突出贡献的人才，对其这样的个性化满足有利于留住比较重要的人才。宽带薪酬。为解决组织扁平化下的员工激励问题，宽带薪酬体系应运而生。宽带薪酬就是把传统的工资结构中分为十几个甚至几十个工资级别的工作划分到同一工资级别中，同时拉大每一个薪酬级别内部薪酬浮动的范围，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别，从而

21、形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。企业建立宽带薪酬有助于打破传统薪酬结构所维护和强化的等级观念。减少了工作之间的等级差别，有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，从而提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。在宽带薪酬体系下，企业为员工所提供的薪酬变动范围增大，员工更加注意培养企业所需要的技术和能力，并在本职岗位上不断提高绩效从而获得较高的报酬。这样极大的调动了员工的工作积极性，使企业人力资源利用率最大化。良好的福利保障。良好的福利对企业发展的意义十分重大，一方面可以吸引外部的优秀人才，另一方面可以增强企业内部凝聚力，留住优秀人才。家族企业可以根据不同员工的特点和具体需求，在企业可以承受的

22、范围内让优秀的员工选择多样化、个性化的福利项目，各项福利制度的完善落实，对于企业的员工是个非常诱人的，也是企业留住人才的手段之一。(3)建立公平有效的绩效管理机制。通过对家族企业员工感到待遇不公的原因调查分析，得知企业缺乏一种科学的对员工绩效考核评估的机制，员工对企业的贡献与待遇公平无法合理地联系起来。企业除了对待员工有合理的待遇外，还应该给员工以责任感、安全感和成就感，才能有效地减少人才因绩效考核的不公而流失。因此，企业必须建立科学、客观、公正、规范的绩效考核制度，合理地评价员工对企业的贡献，这样也为员工的提薪、奖惩和晋升提供客观依据，减少一些主观要素在绩效考评中的影响。薪酬考核还应注意考评

23、后与员工的沟通和反馈，将绩效考评的结果与薪酬管理联系起来，这样才能发挥绩效考评的效果。加强科学有效的评估和考核，使企业的管理规范、公平、透明、高效，才能提高员工的满意度，从而降低了人才流失率。4、建立合理的激励机制。激励机制是企业激励人才、留住人才非常重要手段，不同的人适合的激励机制也不相同。所谓保健因素如包括经济、物质、安全等调动和维持员工的积极性，能够解除员工的不满情绪，对现状也起维持作用，被称为“维持因素”；要想给员工较高的激励，只有“激励因素”的改善才能使得员工满意，激励因素如工作的表现机会、工作本身的乐趣和成就感等，给员工较高的激励，从而留住人才。激励的方式因人而异，每个人都是独立的

24、个体，并且是有个性的个体，他们的期待与需求不完全一致，家族企业在进行员工管理是要注意因人因事而宜，采取多种激励方式，充分发挥激励机制的作用。只有运用不同的激励方法、完善激励机制和激励手段的创新等激励机制在企业的良性循环，才能使企业留住优秀的人才。激励的方式表现有：工作激励人才对事业、对工作有着强烈的追求，企业要使工作的内容和方式具有吸引力，就必须不断的优化工作流程，不断的丰富工作内容，采取工作轮换制度，弹性工作制度，进行工作的丰富化和扩大化安排，设计出真正合理的工作岗位，才能实现工作激励留人的目标。绩效薪酬激励企业的绩效考核和薪酬管理是相辅相成、相互联系的，科学的薪酬设计是根据绩效考核的结果，

25、即绩效考核是薪酬管理的依据。尤其是企业对绩效考核突出的员工实施的工资和奖金奖励，对员工来说是正强化的激励，提高员工的工作满意度。通过前文的调查发现很多家族企业对待员工在工作中的失误，倾向于采取惩罚方式的负强化激励，负强化激励在一定程度上打击了员工的积极性，因此企业应合理使用负强化激励。股权激励股权激励有利于企业留住工作出色的员工，保证了有贡献有才能的员工获得与之相应的报酬。股权激励的方式有：员工持股计划、期股、虚拟股票、股票增值权、延期支付计划，股权激励能够在制度上改变激励不持久的弊端，使激励的目标长期化，从而很大程度的稳定员工，实现留住人才的目的。股权激励的方式不同，企业可以根据自身的实际情

26、况，选择适合自己的股权激励方式，保持自己的经济实力和对外竞争力。企业文化激励优秀的家族企业更早的注重企业文化的塑造，这是因为企业文化的激励也是激励机制的一个重要方面。企业文化尊重“以人为本”的理念，增强了员工对企业的归属感，打造出核心竞争力。家族企业早期形成的家族文化需要在不断发展塑造成稳定的、具有凝聚力的、被认可的企业文化。通过企业文化激励，使企业凝聚人心，实现了企业文化、个人发展与公司愿景的内在统一，是一种留住人才的重要方法，也是企业长盛不衰发展的重要保证。5、帮助员工设计职业生涯规划。职业生涯管理是留住员工的重要措施之一，企业在进行职业生涯管理时需要对不同员工设计出合适的职业生涯规划。企

27、业根据既定的经营方针和发展战略先确定生涯目标，对员工进行定位，鼓励员工设计自己未来的职业发展道路，再根据员工的不同情况和特点，即员工所处的不同阶段(职业生涯探索阶段、成长阶段、成熟阶段和退出阶段)采取不同的职业生涯策略，最后是有意识的检验员工的职位定位与职业方向是否合适，通过职业生涯规划的评估与动态的修正，使企业的发展战略与员工的职业生涯设计有效的结合起来，从而增加了员工的满意度，最大限度调动了积极性，降低了员工流失率。（二）人才流失后的控制措施：人才流失以后是难以挽回的，为了使企业在人才流失后的损失降到最低，企业需要采取一系列的约束机制来应对人才流失后的管理。1、健全合同约束机制。面对核心人

28、才的流失可能带来的企业商业机密的泄露，企业需要利用法律手段维护自己的权益，在工作中普及员工的法律法规的教育，与每位员工签订合法规范的劳动合同，对于涉及技术专利和商业机密的重要人才需要签订相应的保密协议。一旦发生人员流失按照劳动合同的规定办理，如果在合同期内，员工主动流失需要对企业做出赔偿，企业方面应该及时的解除雇佣关系，防止在劳资纠纷中对其他在职员工产生负面的影响。2、及时补充合适人才。人才流失后企业应尽量减少岗位人才的缺失受到的损失，确保一些关键岗位不能空缺，及时的补充合适的人员，以保证企业的经营管理正常运作。因此建立“人才后备库”是有必要的，除了企业内部员工外，对于外部招聘时候的人才也是“

29、人才后备库”的资源。在人才流失后从“人才后备库”中调配合适的人才接管工作，提高了企业的工作效率，也降低了人才流失后的损失。参考文献：1 Beckhard, Richard W. and W. Gibb Dyer, Jr. (1983), SMR Forum: Managing Change in the Family Firm-Issues and StrategiesJ.Salon Management Review, (Spring), p.59-65.2 王改英.我国家族企业人力资源管理问题探析J.新乡教育学院,2008.3.3 李洪伟,高化文.家族式企业管理M.北京:科学技术文献出版社,2006.4 周玲利：雷培莉家族企业人力资源管理中的问题J.企业研究,2004.2.5 李萍，蒋建华,中国家族企业的人力资源管理撩析J.经济问题探索,2004.2.6 张颖. 关于我国家族企业传承若干问题的思考J. 经济与管理研究,2005. 2.7 李小伟. 家族企业管理模式选择 J . 现代管理科学,2004.8 储小平.职业经理与家族企业的成长J.管理世界,2002.4.9 克林盖尔西克等.家族企业的繁衍：家族企业的生命周期 M .北京：经济日报出版社，1998.