打造高效团队.doc

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1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流打造高效团队-您下载的该文件来自TXT下载 欢迎访问: 途；如果喜欢请购买正版图书！在规章制度面前人人平等。 克服“家族式”管理的弊病任人唯亲、决策随意。 亲朋好友更应支持企业前进越是亲朋好友，就越应该支持企业推行规范化管理。 领导不要轻易许诺，说话要算数规范化管理特别强调标准化，就是要建立不受外因干扰的规矩。比如公司规定购买小汽车必须由董事会批准，这是规范化决策程序。任何人都要这么办，不要轻易许诺。 建立良好的企业文化氛围 建立股东和员工的共同愿景 企业的股东方和所有的员工要有共同的愿望，大家认识一致，都为企业的共同愿景去努力。企业文化有了

2、这个基础，推动规范化管理就比较容易。 使员工明白企业的长远目标和价值观 通过宣传和教育，使企业的员工明白企业的长远目标。比如五年要发展到什么程度，十年发展到什么程度。员工认识到推动规范化管理的意义后，就会自觉服从。 建立良好的企业文化氛围和人际关系 员工感到到企业来上班，就好像回家一样。企业里大家非常团结，上级关心下级，员工心里很舒服。好的氛围和人际关系是推动规范化管理的润滑剂。 【总结】 我们在最后一讲中就推动规范化管理体系的实施，提出了五项措施。这五个方面都是非常重要的，可以说是对整个课程的总结。 其中，提高对规范化管理重要性的认识是第一位的。列宁说：“没有革命的理论，就没有革命的行动。”

3、同样的道理，没有对规范化管理的正确认识，就没有规范化管理的行为。其他四个方面也很重要，是我们实施规范化管理所必须做到的。 【心得体会】 _ _ _ 【课程总结】 本课程内容至此全部结束。现代企业规范化管理是一项庞杂的系统工程，在当今全球化的经济大潮中，科学有效的管理无疑是企业的生命线。要做到科学有效，就必须与国际接轨，借鉴国外成功企业的管理经验，“洋”为中用，创造出更多的“海尔式”的属于我们自己的管理品牌。实行规范化管理，不但需要企业经营者必须具有深厚的理论知识，企业员工也要了解实行规范化管理的意义。只有这样，才能彻底打破束缚企业发展的旧的条条框框，使最先进的管理模式在我国的企业里生根发芽、开

4、花结果。 与国外一些大企业相比，我国企业在管理方面的差距还很大。本课程介绍了国际流行的几种管理模式的产生、演变及其发展趋势，反复强调发展战略对于企业的重要作用，指出如何造就有竞争力的企业组织，如何进行组织结构的职能分解，如何进行岗位设置，如何进行工作分析和岗位研究，如何进行岗位评估，如何设计企业薪资福利体系，如何确定企业的薪酬体系和长期激励机制，如何测算企业的承受能力，如何认识流程再造的意义和作用，如何诊断现有流程，如何进行目标管理过程的控制与考核，如何建立绩效考核指标体系，如何进行奖惩，如何推进规范化管理等。通过学习，可以系统地掌握现代企业规范化管理的整体解决方案。 任何理论都来自于实践而用

5、之于实践，学习只是过程，在企业中大胆推行和运用才是真正的目的。希望本课程能为你的企业实行规范化管理提供有益的理论支持和帮助。 团队的定义 有多少教科书就有多少种关于团队的解释，这里把团队定义为： 团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。 团队的构成要素 团队有几个重要的构成要素，总结为5P 1目标(Purpose) 团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。 小知识 自然界中有一种昆虫很喜欢吃三叶草(也叫鸡公叶)，这种昆虫在吃食物的时候都是成群结队的，第一个趴在第二个的身上

6、，第二个趴在第三个的身上，由一只昆虫带队去寻找食物，这些昆虫连接起来就像一节一节的火车车箱。管理学家做了一个实验，把这些像火车车箱一样的昆虫连在一起，组成一个圆圈，然后在圆圈中放了它们喜欢吃的三叶草。结果它们爬得精疲力竭也吃不到这些草。 这个例子说明在团队中失去目标后，团队成员就不知道上何处去，最后的结果可能是饿死，这个团队存在的价值可能就要打折扣。 团队的目标必须跟组织的目标一致，此外还可以把大目标分成小目标具体分到各个团队成员身上，大家合力实现这个共同的目标。同时，目标还应该有效地向大众传播，让团队内外的成员都知道这些目标，有时甚至可以把目标贴在团队成员的办公桌上、会议室里，以此激励所有的

7、人为这个目标去工作。 2人(People) 人是构成团队最核心的力量。3个(包含3个)以上的人就可以构成团队。 目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不同的人一起去工作，还有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。不同的人通过分工来共同完成团队的目标，在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验如何。 3团队的定位(Place) 团队的定位包含两层意思： 团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属? 个体的定位，作为成

8、员在团队中扮演什么角色?是订计划还是具体实施或评估? 4权限(Power) 团队当中领导人的权利大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟领导者所拥有的权利相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。 团队权限关系的两个方面： (1)整个团队在组织中拥有什么样的决定权?比方说财务决定权、人事决定权、信息决定权。 (2)组织的基本特征。比方说组织的规模多大，团队的数量是否足够多，组织对于团队的授权有多大，它的业务是什么类型。 5.计划(Plan) 计划的两层面含义： (1)目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作的程序。 (2)提前按计划进行可以保证团

9、队的顺利进度。只有在计划的操作下团队才会一步一步的贴近目标，从而最终实现目标。 团队和群体的区别 群体的概念： 两个以上相互作用又相互依赖的个体，为了实现某些特定目标而结合在一起。群体成员共享信息，作出决策，帮助每个成员更好地担负起自己的责任。 团队和群体的差异 团队和群体经常容易被混为一谈，但它们之间有根本性的区别，汇总为六点： 图1-1团队和群体的比较 (1)在领导方面。作为群体应该有明确的领导人；团队可能就不一样，尤其团队发展到成熟阶段，成员共享决策权。 (2)目标方面。群体的目标必须跟组织保持一致，但团队中除了这点之外，还可以产生自己的目标。 (3)协作方面。协作性是群体和团队最根本的

10、差异，群体的协作性可能是中等程度的，有时成员还有些消极，有些对立；但团队中是一种齐心协力的气氛。 (4)责任方面。群体的领导者要负很大责任，而团队中除了领导者要负责之外，每一个团队的成员也要负责，甚至要一起相互作用，共同负责。 (5)技能方面。群体成员的技能可能是不同的，也可能是相同的，而团队成员的技能是相互补充的，把不同知识、技能和经验的人综合在一起，形成角色互补，从而达到整个团队的有效组合。 (6)结果方面。群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和，团队的结果或绩效是由大家共同合作完成的产品。 群体和团队的实例区分 (1)举例 下面四个类型，哪些是群体?哪些是团队? 龙舟队 旅行团 足球队 候

11、机旅客 实际上，龙舟队和足球队是真正意义上的团队；而旅行团是由来自五湖四海的人组成的，它只是一个群体；候机室的旅客也只能是一个群体。 (2)举例 NBA在每赛季结束后都要组成一个明星队，由来自各个队伍中不同的球员组成一支篮球队，跟冠军队比赛，这个明星队是团队还是群体，或其它组织? 明星队是团队还是群体，有一些争议。这里的看法是：明星队至少不是真正意义上的团队，只能说是一个潜在的团队，因为最关键的一点是成员之间的协作性还没有那么熟练，还没有形成一个整体的合力，当然从个人技能上来说也许明星队个人技能要高一些。所以认为它是一个潜在的团队，在国外也有人叫它伪团队。 群体向团队的过渡 从群体发展到真正的

12、团队需要一个过程，需要一定的时间磨练。这个过程分为以下几个阶段： 图1-2群体向团队的过渡 第一阶段，由群体发展到所谓的伪团队，也就是我们所说的假团队。 第二阶段，由假团队发展到潜在的团队，这时已经具备了团队的雏形。 第三阶段，由潜在的团队发展为一-，庆祝成就。 (1)随时更新我们的工作方法和流程。并不是过去制定的一套方法和流程是对的，我们就不需要改变它，时间推移了工作方法也需要调整，所以要保持团队不断学习的一种劲头。 (2)团队的领导行如团队的成员而不是领袖。领导者要把自己当作团队的一分子去工作，不要把自己当成团队的长者、长官。 (3)通过承诺而不是管制来追求更佳的结果。在一个成熟的团队中，

13、应该鼓励团队成员，给他们一些承诺，而不是命令。有时资深的团队成员反感自上而下的命令式的方法。 (4)要给团队成员具有挑战性的目标。 (5)监控工作的进展，比如看一看团队在时间过半的情况下，任务是否已经完成了一半，是超额还是不足。在进行监控反馈的过程中既要承认个人的贡献，也要庆祝团队整体的成就，毕竟大家经过磨合已经形成了合力，所以团队的贡献是至关重要的。当然也要承认个人的努力。 调整期 古话说，天下没有不散的宴席。任何一个团队都有它自己的寿命，高产期的团队运行到一定阶段，完成了自身的目标后，就进入了团队发展的第五个阶段调整期。 图3-3调整期的情况 调整期的团队可能有三种结果: 第一种团队的任务

14、完成了，先解散。伴随着团队任务的完成，团队的使命要结束，面临着解散，这个时候成员的反应差异很大，有的人很悲观，好不容易大家组合在一起，彼此间都形成了很好的印象，但时间这么快，团结很好的时候又面临解散；也有一些人持乐观的精神，他们觉得没有白来一趟，完成了既定的目标，新的目标还在等待着我们。人们的反应差异很大，团队的士气可能提高，也可能下降。 第二种团队这一任务完成了，第二个任务又来了，所以进入了修整时期。经过短暂的总结，休年假等，要进入到下一个工作周期，这个时候新的团队又宣告成立，可能原来一部分成员要离开，新成员要进入，因为人员的选择跟团队的目标是有关联的。 第三种对于表现不太好的团队，将勒令整

15、顿，整顿的一个重要内容就是优化团队的规范。通常团队不能达成目标就是因为规范建立不够，流程做得不够，没有形成一套有系统的方式和方法。 【自检】 列举出分别处于团队5个不同阶段的实例各2至3个。 _ _ _ 【本讲总结】 建立高绩效团队，绝不是一蹴而就的事情，团队的发展有自己的阶段。 这一讲主要讨论了团队的5个发展阶段：团队的成立期、团队的动荡期、团队的稳定期、团队的高产期、团队的调整期，团队在每一个阶段当中的主要的特征、以及如何帮助团队进入到下一个阶段。 识别团队的发展阶段 领导团队的过程就像医生看病人的过程一样，先诊断，后开方，上一讲中谈到了如何诊断团队的发展阶段，根据团队发展的不同阶段，可以

16、采取不同的领导方式。 1识别团队的两个尺度 怎样判定团队处于哪个阶段？除团队的特征外，还可以从另外两个提炼的因素中得到启示： 生产力。这个团队的生产力是高还是低，生产力所反映的问题是这个团队的成员会不会做事情，能不能做事情，是否拥有相关的技能。 团队成员的士气。士气体现的是团队成员愿不愿意做。 2四种不同的团队 根据士气和生产力的高和低，我们可以组成四种不同的团队： 在第一阶段，团队刚刚组合在一起，面对新技术、新观念、新知识，可能掌握得不多，这时生产力相对还比较低，但人们刚刚开始加入这个团队，都有一种很大的期望值，士气比较高。 进入到团队发展的第二个阶段，伴随着培训、产品知识的介绍等，生产力有

17、所提升，但这个时候的士气很低，因为矛盾比较集中，冲突不断出现。 随着培训、技能的切磋和交流，团队发展到第三个阶段，这时生产力不断攀升，达到一个较高的水平，但士气则呈现出一种波动的状态，或高或低。 图4-1四种不同的团队 当团队的技能能够完成任务时，人们表现出很好的自信心，这时士气就高；而当交给该团队一个挑战性的工作，团队成员的技能还不足以能够完成它的时候，团队的士气就低。 举个例子，小孩学游泳，有教练、家长在旁边看着，这时他可以从游泳池的一端游到另一端，20米长没有问题。但有一天教练、家长都不在了，他自己在一个深不可测的湖或大江里，没人看护，他就不敢游。 进入第四个阶段，这时生产力和士气都会进

18、入到相对稳定的阶段，即双高阶段。但跟第一阶段相比，哪个士气更高？第一阶段更高，我们很难找到刚开始参加工作时的热忱和兴奋。团队发展到第四个阶段，士气的高是相对稳定的，不是那种超现实的状态。 团队领导的两种行为 团队的领导每天都在做什么？在领导者的众多行为，众多事情中，可以归结为两种不同的行为： （1）指挥性的行为 指挥性的行为就是告诉你做什么，比方说布置工作，指导、监督下属。指挥性行为是一种单向的沟通方式，也就是领导说下属听，自上而下，包括5个1H（What、When、Where、who、why、How)。除了告诉你这些工作步骤之外，一个指挥性的领导者还会严格的监督团队工作的进展，指挥行为强的领

19、导者在做决策的时候，领导是决定者，是解决问题的人。 指挥性行为的领导者对于团队的技能、生产力是有帮助的。 有几个关键的词可以帮助判断是不是指挥性行为： 结构，一个指挥行为强的领导者总会希望建立强有力的结构，告诉你这件事情分3个阶段去完成，第一阶段准备，第二阶段实施，第三阶段总结、检讨等等。 组织，组织的对象是人、财、物、时间、信息等等。当一个任务布置下去之后，指挥性行为的领导者会组织各个方面的资源完成这个项目。 教，告诉下属怎么做。 监督，指挥行为很强的领导者，绝不会把任务布置完，不管不问，他会保持巡视，了解这件事情的进展。 （2）支持性的行为 支持性行为从来不会给答案，但会鼓励你：你可以做得

20、到，你能够完成。当你完成工作的时候他会认可你，提升你的自信心，他会扩展团队成员的思维，鼓励你去冒险，想得更深入一些。 支持性行为的领导者在开会时，和指挥性行为领导者的模式完全不同。 指挥性行为很强的领导者，开会时通常是这种方式：今天我们把大家召集在一起开会，主要有以下几个工作，工作谁去完成，工作谁去完成，工作谁去完成，好大家有什么不同的意见吗？如果没有大家可以分头去做！他把所有的事情都想好，然后开会分解，让你来完成这个计划。 支持性行为的领导者在开会时，通常把大家组合在一起，提出自己的问题：最近我们发现团队的离职率越来越高，大家认为最主要的原因在哪里？我们应该采取什么样的方式来保留这些合格的，

21、甚至优秀的团队成员？当他把问题提出来以后，由团队成员集思广益，群策群力，想办法解决。这就是一个支持性行为领导者的特征，不告诉你答案，只问和听。 支持性行为偏强的领导者会对士气有所提升，因为他总是认可、赞扬，使你觉得是一种莫大的激励和鼓舞。 有几个关键的词可以帮助判断是不是支持性行为： 问 听 鼓励 解释 四种不同的团队领导方法 事实上在每个领导的身上，这两种行为或多或少都存在，不可能完全是指挥性行为，也不可能是绝对的支持性行为，只是表现的多寡不同而已。 如果我们把这两种行为作为两个轴，就会得到一个象限，可以区分四种不同的领导方式。 图4-2四种不同的领导方式 1第一种领导方式命令式 命令式的领

22、导指挥性行为偏强，而支持性行为偏弱。命令式也可叫做指挥式。 (1)命令式的领导风格特点： 从行为上说，指挥得多，支持得少。他总是告诉你做什么，怎么做。 从决定权来说，这个命令多半是由领导者自己做出。 从沟通上来说，多半是单向的沟通方式，也就是领导者说下属听，自上而下。 从监督的频率上来看，因为团队的生产力不太高，所以监督的频率也比较密。 从解决问题的角度来看，命令式的领导者通常帮助团队成员解决大量的问题。 团队解决大量的问题 命令式的领导风格适合于团队发展的第一个阶段。第一阶段的特征是生产力比较低，但士气非常高。 (2)第一阶段团队的领导者所要做的： 协助团队成员发现问题，这时团队成员刚刚组合

23、在一起，还不具备自己去判断和知道问题所在的能力。 从解决问题的角度来看，命令式的领导者通常帮助团队成员解决大量的问题。设定团队成员的角色，提供明确的职责和目标。 从解决问题的角度来看，命令式的领导者通常帮助团队成员解决大量的问题。明确指导团队产生行动计划，这套行动计划需要在指导下去完善。 从解决问题的角度来看，命令式的领导者通常帮助团队成员解决大量的问题。S领导者对员工，在多数情形下采取单向沟通的方式，自上而下解决问题，控制决策。要明确的告诉团队成员他所期望的工作标准，及时跟踪反馈。 这是第一种领导方式，也叫，就是命令式的领导风格。 2.第二种领导方式教练式 教练式的领导是一种双高阶段的领导模

24、式，在这种领导模式中指挥性行为和支持性行为是并重的。教练式的领导恰好对应的是团队发展的第二个阶段。用表示。 (1)教练式领导风格的特点: 从行为上来看,是双高的，高指挥，高支持。 从决策权来看，领导是在征求意见以后再做决定。 从沟通上来说，是一种双向交流，并且提供反馈。 从监督上来说，相对比第一阶段的次数要少。但因为第二阶段冲突不断，建议监督的频率还要维持在一定的范围内，不宜过少。 从解决问题方面来看，建议领导者稍稍退出来一点，当团队成员认为比较困难时，才帮他解决。 如果说第一阶段团队的领导者在团队的核心位置，到了第二个阶段，因为团队成员对于领导权已经产生了怀疑和不满，建议领导者稍稍退出中心，

25、很多问题可以征求下属的意见。 (2)教练式的领导所要做的： 应确认团队的问题在哪里，第二个阶段团队成员可能慢慢会知道问题在哪里，但是不确定，这就是主要问题所在，领导要帮助团队成员确认问题所在。 要帮助团队设定这个阶段的目标。 说明决策的理由并征求团队的建议，倾听成员的感受，促发大家的创意。 支持和赞美团队的发展、进程。 做最后的决定，并继续指导任务的完成。 3.第三种领导方式支持式 支持式的领导方式是一种高支持，低指挥的领导方式。支持式的领导适应团队发展的第三个阶段，生产力较高，而士气处于波动的状态，正需要支持。 (1)支持式领导风格的特点： 从决策权来说，和前两个阶段有所不同，决定权已经慢慢

26、向团队成员过渡。 从沟通上来说，领导者是多问少说，并且经常反馈，多听大家的意见。 建议在这个时期监督次数要减少，因为团队已经发展到一个比较高的水平。 (2)支持式的领导所要做的： 领导要让下属参与到问题的确认和目标的设定当中来。 应多问少说，听听下属的意见，激励下属共同承担责任。 必要时提供一些资源、意见和保证。 领导和下属要共同参与决策的制定，分享决策权。 支持式的领导者尽可能在下属无计可施的时候才出面，即便是复杂的问题你也要让团队成员自己试试看，否则的话会养成依赖的心理。 4.第四种方式授权式 授权式的领导指挥性行为比较少，而支持性行为也比较少，是一种双低的领导行为。对于一个发展到第四阶段

27、的团队来说，授权式的领导方式是受欢迎的。第四阶段生产力已经很高，你不需要指挥他，面对一个士气相对比较稳定的员工，也不需要过多的激励。 (1)授权式领导方式的特点： 从行为上来说，是少指挥，少支持。 从决定权来说，已经完全下放，但任何时候目标的最终决定权都在领导身上。 从沟通上来说，也是一种双向的交流，并及时的提供反馈。 从监督上来说，要尽可能少。 从解决问题来说，鼓励团队成员自己解决。 通过授权式的领导，团队真正实现了分担领导权，团队可以做到集思广益，达到真正的高绩效。 (2)授权式领导者需要做的： 跟下属共同界定问题，共定目标，下属参与的程度更高一些。 行动计划由下属自己来做。 鼓励下属挑战

28、高难度的动作。 酬劳你的团队，要给他们适当的认可和奖励，提供团队成员成为他人良师的机会。 定期检查和跟踪团队的绩效。 问题小结 通过图我们可以看到，领导方式有4种：命令、教练、支持和授权；团队发展有4个阶段：第一、第二、第三和第四。在每种领导方式和团队发展的每一个阶段之间，都可以很容易的给它们画上一个连接符，用命令式的领导方式指导第一阶段的团队，用教练式的领导方式指导第二阶段的团队，用支持式的领导方式指导第三阶段的团队，用授权式的领导方式来指导第四阶段的团队。 每一种领导方式和每一个团队发展阶段之间都是一一对应的关系，这便于我们去理解用什么样的领导方式来指导团队的进展。 【自检】 留心身边的领

29、导，通过他们的言行判断他们喜欢什么样的领导方式。 四个不同类型中的团队领导分别采取怎样的领导方式最佳？ _ _ _ 【本讲总结】 这一讲主要讨论的问题有以下三个方面 第一衡量团队发展的两个尺度：一个是生产力，一个是团队的士气； 第二领导者的两种行为：一个是指挥性的行为，一个是支持性的行为； 第三，是四种不同的领导方法：命令式、教练式、支持式和授权式。我们要针对团队发展的不同阶段采取不同的领导方法，用来指导第一，用来指导第四。 角色测试：认识你自己的角色类型 一个完整的团队是由众多的角色构成的，杜海滨博士通过对上千家企业、数千个团队数十年的研究得出一个结论：优秀的团队有以下各种角色： 图5-1团

30、队中的各种角色 每一个团队都需要这样一些角色，通过教材附带的团队角色自我测评问卷（见工具表单），可以得知每个员工最适合扮演的角色类型和最不擅长扮演的角色类型。 这个问卷共有七道题，每道题有八个描述，每题分，可以根据最能体现个人平时行为的状况去判断哪一个描述更像自己。在这8个描述中你认为最像自己的描述，就给它高一点的分数。比方说描述“我能够很快的发现并把握住新的机遇”比较像我，而且程度比较大，我给他分或分，分数的高低就取决于像你的程度。最极端的情况就是给其中一个描述分，而其它个描述没有分数。 这七道题每一题十分，总共是分，这些分数必须分配完，不能不够分。但也不能超过分，也不能把第一题的10分分配

31、到第二题。用10分钟的时间完成这个练习，每一道题都答完后，请把答案抄到最后的分析表格上，最后把这个表格中竖道的每一个得分相加，总共有8个结果，准确地算出每一项上的得分是多少。 实干者的角色及其特征、优缺点 分析表中的IMP就是实干者的得分，如果分数最高表明被测者所倾向的角色类型就是实干者。 1.实干者的角色描述 实干者非常现实、传统甚至有些保守，他们崇尚努力，计划性强，喜欢用系统的方法解决问题；实干者有很好的自控力和纪律性，对公司的忠诚度高，为公司整体利益着想而较少考虑个人利益。 实干者在对待客户投诉时，大概分成以下几步： 第一步，向客户介绍自己是谁，是什么职位，表明可以对这个问题负责。 第二

32、步，询问客人碰到什么问题。 第三步，积极的聆听，让他把气发泄出来。 第四步，对问题提出一个解决方案，如果第一道方案不能成功，客人不能答应，就准备另一个备选的方案。如果这两个方案客户都不能接受的话，那就问客人：您觉得什么样的方案比较合适？ 第五步，和顾客就解决问题的方式和方法达成一致，并且实施这个方案。 第六步，感谢顾客，谢谢他提供了改善品质或服务的机会。 第七步，在团队会议中告诉成员应该怎样避免类似的情况再发生。 实干者很喜欢用这种系统的方法和流程来解决问题，这种系统性的方法也是计划性的一面。 2.实干者的典型特征 实干者性格相对内向，比较保守，但对工作有一种责任感，效率很高，守纪律。 3.实

33、干者在团队中的作用 由于其可靠性、高效率及处理具体工作的能力，实干者在企业中作用巨大；他不是根据个人兴趣，而是根据组织需要来完成工作；好的实干者会因为出色的组织技能和完成重要任务的能力而胜任高职位。 4.实干者的优、缺点 (1)优点 实干者最大的优点是组织能力强，非常务实，他们对于那些漂在空中的想法，不切实际的言论不感兴趣；实干者通常会把一个主意转化成一个实际的行动，并且具体去实施，他们工作努力，有良好的自律性。 (2)缺点 实干者缺乏灵活性，对未被证实的想法不感兴趣，容易阻碍变革。 对实干者的一点建议： 当变革来临的时候应该走出去，被动的等待可能会被变革所淘汰。 当变革来临的时候应该能够接收

34、新的文化和观点，同时改变自己的思维和观念，不断给自己充电，让自己跟上团队的步伐，从而把握变革，甚至驾驭变革。最好是在变革没有发生的时候就预见变革。 【练习】 实干者在团队发展的5个不同阶段分别有什么积极或消极的作用？ _ _ _ 实干者的角色及其特征、优缺点就是实干者的得分，如果分数最高表明被测者所倾向的角色类型就是实干者。 1.实干者的角色描述 实干者非常现实、传统甚至有些保守，他们崇尚努力，计划性强，喜欢用系统的方法解决问题；实干者有很好的自控力和纪律性，对公司的忠诚度高，为公司整体利益着想而较少考虑个人利益。 实干者在对待客户投诉时，大概分成以下几步： 第一步，向客户介绍自己是谁，是什么

35、职位，表明可以对这个问题负责。 第二步，询问客人碰到什么问题。 第三步，积极的聆听，让他把气发泄出来。 第四步，对问题提出一个解决方案，如果第一道方案不能成功，客人不能答应，就准备另一个备选的方案。如果这两个方案客户都不能接受的话，那就问客人：您觉得什么样的方案比较合适？ 第五步，和顾客就解决问题的方式和方法达成一致，并且实施这个方案。 第六步，感谢顾客，谢谢他提供了改善品质或服务的机会。 第七步，在团队会议中告诉成员应该怎样避免类似的情况再发生。 实干者很喜欢用这种系统的方法和流程来解决问题，这种系统性的方法也是计划性的一面。 2.实干者的典型特征 实干者性格相对内向，比较保守，但对工作有一

36、种责任感，效率很高，守纪律。 3.实干者在团队中的作用 由于其可靠性、高效率及处理具体工作的能力，实干者在企业中作用巨大；他不是根据个人兴趣，而是根据组织需要来完成工作；好的实干者会因为出色的组织技能和完成重要任务的能力而胜任高职位。 4.实干者的优、缺点 (1)优点 实干者最大的优点是组织能力强，非常务实，他们对于那些漂在空中的想法，不切实际的言论不感兴趣；实干者通常会把一个主意转化成一个实际的行动，并且具体去实施，他们工作努力，有良好的自律性。 (2)缺点 实干者缺乏灵活性，对未被证实的想法不感兴趣，容易阻碍变革。 对实干者的一点建议： 当变革来临的时候应该走出去，被动的等待可能会被变革所

37、淘汰。 当变革来临的时候应该能够接收新的文化和观点，同时改变自己的思维和观念，不断给自己充电，让自己跟上团队的步伐，从而把握变革，甚至驾驭变革。最好是在变革没有发生的时候就预见变革。 【练习】 实干者在团队发展的5个不同阶段分别有什么积极或消极的作用？ _ _ _ 协调者的角色及其特征、优缺点 分析表(见工具表单)中的就是协调者的得分，分数最高表明被测者所倾向的角色类型就是协调者。每个领导都有两种影响力： 第一种，权利性的影响力。组织结构的任命使这种影响力自外而内地加在领导身上，是对领导能力的一种肯定，也就是拥有某种职位就同时获得了这种影响力。 第二种，非权利性的影响力。这是个人魅力所体现出来

38、的内在爆发的影响力。 1.协调者的角色描述 协调者在非权利性的影响力方面表现非常突出。协调者能够引导一群不同技能和个性的人向着共同的目标努力。他们代表成熟、自信和信任；办事客观，不带个人偏见；除权威之外，更有一种个性的感召力，在人际交往中能很快发现每个人的优势，并在实现目标的过程中妥善运用，协调者因其开阔的视野而广受尊敬。 通常在一个团队当中，即便这个协调者没有担当什么领导角色，但也往往会成为一种民间的领导，大家更容易团结在他的周围，听这个协调者的判断和感觉。 也许有一天，你在刚刚进入某一个部门的时候，面临这个部门的成员对你的领导还不接受，甚至有些反感，有些抗拒，怎么办？其实你可以走一条捷径，

39、即把这个团队的协调者说服。因为协调者对周围的人有一种辐射的力量，如果你找到协调者进行公关，让他扮演说客，去影响周围的人和你合作。也就是“二八规则”的人决定了的结果。通过跟协调者的联系，可以增加领导者在群体中的影响力。 2.协调者的典型特征 协调者代表一种冷静，不会高度情绪化，不会大发雷霆，他们相信自己代表这个团队中的公众势力，有很好的自控力。 3.协调者在团队中的作用 协调者擅长领导一个具有各种技能和各种特征的群体，管理下属能力往往比在同级进行协调的能力要弱。 协调者善于协调各种错综复杂的关系，座右铭叫“有控制的协商”，只要在控制的范围之内就好商量；喜欢平心静气地解决问题，不喜欢武斗。 4.协调者的优缺点 (1)优点 目标性非常强，能够整合各种人，同时兼顾人和目标两个方面。待人相对公平。 (2)缺点 大部分情况下协调者的个人智力和创造力属中能，很难在其他方面表现出特别出众的优点和成绩。 当团队目标实现的时候，协调者容易把团队的成果据为己有。 【自检】 协调者在团队发展的五个不同阶段分别有什么积极或消极的作用？ _ _ _ 推进者的角色及其特征、优缺点 分析表(见工具表单)中的SH就是推进者的得分，分数最高表明被测者所倾向的角色类型就是推进者。 1.推进者的角色描述 推进者是一个说干就干，