拓展训练：经理人的飞行模拟舱.doc

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1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流拓展训练：经理人的飞行模拟舱.精品文档.战略决策 明阳天下拓展公司 课前预读材料致学员的一封信讲师简历案例1. 获利却破产2. 柯达陷入困境3. “标王”的没落4. 万科的“新市镇模式”5. 欧洲电信业的巨额负债及成长的泡沫教材1. 利用产品-客户矩阵构建你的战略图2. 何谓战略?3. “战略决策”学员手册“经理人的飞行模拟舱”高级管理课程系列尊敬的学员,你好!我是何伟, “经理人的飞行模拟舱”系列课程的讲师。我们将要一起度过难忘的三天！在进入“飞行模拟舱”之前，我有义务给你一些必要的提醒：1 课程开始前一周，确保你的睡眠时间比你所习惯的再加

2、2小时！原因：在课程开始后，你将会失眠！2 温习一下你的算术。请答题（不得用计算器）： 45+27 = ？ 8 x 9 = ?3 还有（与上述两项比已经不是那么重要了），请预先阅读案例。 在阅读过程的前/中/后，建议你反复问自己以下问题：l 为什么会这样？最关键的问题出在哪儿？l 如果我是当事人，我会考虑怎么做？l 对于我现在所处的行业/工作有什么可以借鉴的？在课程开始时，针对以上问题，我将请你与大家分享你的意见。4 预读教材中的两篇文章是经典的战略理论，请尽情享受管理大师的独到见解。这两篇文章都非常通俗易懂，所以对于你华远的精英是小菜一碟！当然，这种感觉是在你读到最后一页之前的。（根据很多学

3、员的体会，我有感而发）5. “战略决策”学员手册是我们在课程中使用的工作手册,请你们特别关注48-53页的内容(模拟的游戏规则)最后，我有一个好消息给你：在我的课程中，你将得到职业生涯中梦寐以求的,1. 你是公司的最高决策者，可以做公司的所有战略决策2. 你接手一家业绩良好的公司，经营10年（你的年薪暂定、. S,3. 在800万）4. 你的“同仁”将尽力使你的日子“好过”结束语：华远的学员一直战绩骄人，先后在“飞行模拟舱”战略决策课程中拿过两次冠军！在此，我衷心地预祝你在这次“飞行”中能够站上冠军奖台！祝你成功！并期待着见到你！何伟2002年10月讲师简历:何伟(Victor)是北京人众人拓

4、展训练有限公司的课程总监,“经理人的飞行模拟舱”高级管理课程系列的开发设计者和主讲教师。他在东南大学（原南京工学院）获得工学学士学位，在中欧国际工商学院获得EMBA硕士学位。在加入人众人拓展训练有限公司之前，是VIC&A管理咨询公司的总经理马士基（MAERSK）航运的地区总经理丹麦International Consulting and Training Group (ICT group) 的顾问和合伙人何伟的研究重点包括企业竞争战略框架，“以结果为导向”的组织架构和业绩评估，“行为导向”的人力资源测评和激励，以及高层管理类模拟课程的设计与教学。何伟已经为众多行业内的多家私营和国有企业提供过咨

5、询和管理层培训服务；他的客户包括：马士基航运，可口可乐，养生堂，华远地产，苏州AMD，北京精品购物指南，清华同方，中美史克等。（以下为案例）案例1A:获利同时却破产*年初时，乔治.弥尔士情绪很好。他是CAM产品公司的总经理，该公司是生产计算机连接器的。生产成本为每件$6，他们以每件$售出。计算机市场上在这方面的需求很旺。弥尔士保持30天内需要的存货，他付账迅即；对顾客的付款条件是30天净额（即：30天到期付款）。销售预测一直很准确， 一月一日，公司的账面显示如下：现金$8,000存货$6,000应收账款$8,000一月份弥尔士售出1,000件连接器，生产成本为$6,000；并收回应收账款$8,

6、000。一月份的利润总计$2,000。二月一日，公司的帐面显示如下：现金$10,000 存货$6,000应收账款$8,000二月份销售上升到预料中的1,500件。为保持30天的存货，生产量增长到2，000件，成本为$12,000。一月份的所有应收帐款都被收回。经过二月份，利润总计为$5,000。三月一日，帐户余额如下：现金$6,000存货$9,000应收帐款$12,000三月份，销售上升到2,000件。二月份的应收帐款也及时收回。为保持有2,000件存货，生产量增长到2,500件。该月的利润为$4,000。（该年度累计则为$9,000）四月一日，帐面显示为：现金$3,000存货$12,000应

7、收帐款$16,000四月份，销售上升为2,500件；弥尔士欣喜若狂。顾客仍按时付款。为保持2,500件的存货量，生产量增长到3,000件。该月利润计$5,000。（该年利润累计为$14,000）。弥尔士去岛上度假了。五月一日，帐面显示如下：现金$1,000存货$15,000应收帐款$20,000五月份，销售爆涨的新纪录为：3,000件，生产量增长为3，500件。该年度头五个月的利润为$20,000。接着，弥尔士意外地接到他的会计师的电话，让他尽快回家。公司现金短缺了。六月一日，CAM产品公司的帐户余额如下：现金$0存货$18,000应收帐款$24,000弥尔士满腹困惑地回到家。他立即与银行家开

8、会商量。你看懂了吗?案例1B日立、东芝陷入绝境的深层原因【日经BP社报道】 日立制作所2001财年(2001年4月1日2002年3月31日)的联合结算出现了4838亿日元(约合人民币302亿元)巨额赤字。这是由于整个日立集团裁员2万920人、伴随而来的裁员以及机构重组费用高达2800亿日元(约合人民币175亿元)，导致该财年的赤字额创下了日立有史以来的最高纪录。 东芝则推出了撤离通用DRAM(动态随机存取存储器)领域的战略调整策略，为此2003财 年底之前将裁员1万8800人、在联合结算中计入了1900亿日元(约合人民币119亿元)的重组费用，因而创下了2500亿日元(约合人民币156亿元)的

9、庞大赤字。 除日立和东芝外，其它日本各大综合电子产品制造商及半导体制造商也未能幸免于难，均出现了巨额亏损、并开始大幅裁员。可以说，日本各大电子产品制造商落到今天的地步，都是多年以来在经营上没有现金运转意识留下的祸根。如果重视现金运转的话，就不会只盯着利润不放而忽略其它方面，也就能即时制止类似于投资过剩引起的负债资产膨胀等问题。 利润与现金呈相反走势 看一下日立、三菱电机、东芝三家综合电子产品制造商1987财年至2001财年共计15年间的单财年及累计结果，就能明白上述三公司的历年损益及现金净运转(营业现金运转减去投资现金运转)情况。1987财年日本开始采用美国会计标准统计单财年及累计联合现金运转

10、情况。 值得注意的是，1999财年以前的单财年损益和现金净运转的走势刚好相反。虽然累计财年损益一直显示盈利，而现金净运转则长期处于赤字状态。 比如，日立制作所15年间现金净运转累计约为8800亿日元(约合人民币550亿元)的赤字。而财年损益累计结果却显示出6800亿日元(约合人民币425亿元)的盈利。在从1989财年到1998财年的10年间，年均投资现金运转支付量为6700亿日元(约合人民币418亿元)，除1994财年外，现金净运转一直表现为赤字。 东芝从2000财年开始尝试通过出售有形固定资产等措施来改善现金净运转情况，15年间现金净运转累计为2800亿日元(约合人民币175亿元)的赤字、而

11、同一期间的财年损益累计则为5100亿日元(约合人民币319亿元)的赢利。 按理说，财年损益与现金净运转应该呈相同走势，但现在却表现出了如此巨大的反差、呈现出完全相反的关系。其原因肯定是设备投资决策上存在问题。如上所述，现金净运转是营业现金运转(主要由当年利润和折旧费等构成)扣除投资现金运转(主要包括设备投资)的金额，投资与营业现金运转和投资现金运转均有密切关系。 企业在投资时，首先要用恰当的现值指数(投资回报总现值/投资额现值)乘以所投资业务的预期现金运转，计算出现值，如果现值大于投资额就可以进行投资。这就是平常所说的贴现运转分析。 依据利润决策，导致投资失败 不过，此前很多日本企业的投资决策

12、并未使用这一方法。因为在持续增长的经济环境下，企业规模不断扩大，即使不慎重分析投资的未来回报也能确保利润。而且，要想维持终身雇用及讲究资历的日本式雇用体制，就必须不断扩大业务规模。 此前，日本企业采用的投资战略是业绩良好时扩大设备投资，而不是根据未来现金运转来分析。从上图来看，三家综合电子产品制造商的设备投资增加均与上财年营业利润的上升有着紧密联系。简单说来，基本的投资战略就是“盈利就投资”。 三菱电机董事佐藤行弘在谈到这一现状时表示：“本公司基本上都是根据利润和折旧额决定当年的设备投资额，并分配到各业务部的。然后由各业务部自由支配。虽然，过去也有过将投资对象扩大到战略项目方面的例子，但最近几

13、乎没有过”。 由于并不是根据未来的利润预测，而是以眼前的业绩为准进行投资决策，因此不难想像，经常会出现投资效率低下的情况。从1980年到现在，日本电子产品制造商的总资产及销售额已达原来的34倍，而营业利润却只相当于原来的12倍。销售额营业利润率在80年代上半期为8%左右、90年代上半期下降到了6%，而从90年代后半期到现在则进一步下滑到了4%。 业绩良好就增加设备投资，那么不断扩大的巨额投资现金运转赤字就无法因营业现金的增加而减小，现金净运转一直呈赤字状态。因为从营业现金运转整体来看，利润增加额所占的比率非常小。因此，只好通过外部融资，即财务现金运转的增加来填补超额部分。 从借贷对照表来看，资

14、产(设备)与负债(有息负债)资本(基于新股发行等手段的资金筹措)两方面均呈膨胀趋势。也就是说，在拥有巨额贷款及低利润设备的同时，资本与资产的效率也开始迅速恶化。这并不仅仅限于上述三大著名电子产品制造商，而是目前正深受设备、人员过剩和巨额债务之苦、利润下滑日益严重的日本股份公司的真实写照。 以上述三家综合电子产品制造商为例，在过去15年间，有形固定资产的余额由约2兆5000亿日元(约合人民币1563亿元)倍增到了约4兆8000亿日元(约合人民币3000亿元)。而与此同时，负债及资本方面的有息负债额也翻了一番。 长年处于赤字状态？ 占营业现金运转很大部分的折旧也存在问题。由于这些企业在赢利能力不断

15、降低的同时，持续进行巨额设备投资，因此三家综合电子产品制造商的折旧费占营业现金运转的比率已高达9成，而财年利润仅一成左右。这一窘况与饱受低利润煎熬的新日本制铁毫无二致。问题是这种折旧费算法还可能与实际情况并不吻合。 在折旧中使用的耐用年数，三家综合电子产品制造商均使用了法人税法中规定的固定比率法。虽然也有的设备是按短于损耗处理及法定年限进行折旧的，但仅占一小部分。不过，随着技术的进步，设备的实际价值的下跌速度正在加快。大和证券SMBC产业调查部副部长、会计师太田达之助指出，“不少公司的折旧年限有超过实际耐用年数的嫌疑”。 如果人为延长折旧年限的话，年均折旧费就会减少，营业利润就会相应增加。然后

16、，又根据如此计算出来的高于实际利润的数值进行大规模投资。最终，因为长期进行超出实际能力的投资，企业实力便日渐不济。 从折旧问题还可以发现另一疑点。如果过去一直将高达财年利润9倍的折旧费平摊到每年来计算的话，那么各综合电子产品制造商过去历年就将一直处于赤字状态。因为如果每财年增加10%的折旧费的话，上述厂家就不会有什么利润了。 大田警告说：“如果不转变此前的投资决策思路及折旧费的计算方法的话，在经营中引进现金运转概念，那么日本企业肯定要在全球竞争中败下阵来”。 优等生的京瓷 忽视现金运转的经营方式其实这也是众多日本企业的通病。当然，也有企业在实际经营中一直很重视现金运转。 “固定资产的折旧应根据

17、每台设备正常运行的物理及经济性寿命来判断”。京瓷正是从这样的思路出发，根据本公司制定的耐用年数进行折旧的。据该公司常务董事石田秀树介绍，折旧的年限平均在日本税法标准规定年限的一半左右。 在其它大部分公司从1990代末期才开始导入了现金运转经营之前，京瓷就已经将现金运转视为生命线，早在1959年创立后不久就开始致力于尽早收回设备投资，引进该公司制定的耐用年数就是其中的一环。 京瓷投资决策的基本依据是能否立即带来现金收入。具体而言，12年内的销售额税前利润率要达到15%。道理非常简单，投资的原则就是能否立即转变为现金。“今年的设备投资总额只有这些，因此各业务部也就只有这么多。我们不会做这样的决策。

18、所有决策都是自下而上做出的”(石田常务董事)。因此，在京瓷看不到大型电子产品制造商经常出现的设备投资与业绩的强烈依存关系。 业务赢利能力由阿米巴(Ameba)这样的组织判定。阿米巴少则2人，大则几百人。根据每个功能，比如由从事某种电子零部件营业业务的人员组成1个阿米巴，整个公司则由这些基本单位集合而成。每个阿米巴都严格地追求利润目标-15%的销售额税前利润率，这样就可形成确保全公司利润和现金的机制。 到了90年代末，越来越多的日本企业开始重视现金运转。东芝从1999财年开始过渡到了内部公司制，同时提高了对各公司进行业绩评价时现金运转完成情况所占的比重。以此改善了整个公司的现金净运转，并压缩了联

19、合有息负债规模。 具体而言，就是将此前划拔给各分公司的资金假想为分公司从总公司的贷款，而各分公司有义务支付贷款的618%作为成本。关于投资项目，只有产生超过这一成本的现金才能进行投资。这一成本的完成的情况占部门业绩评价的80%。经营管理人员的年薪也与是否获得超过投入资本的回报挂钩。 “决定从非赢利业务(如DRAM)撤离，就是因为我们的经营方针已转变为重视现金运转的结果”(东芝财务部门坂康彦)。各分公司时刻以示范企业为相比较，致力于确保现金运转。比较对象是集中经营资源并保持高利润的专业制造商。确定各分公司的资本成本时，也以这些企业为参考。 对已经掉转航向、开始重视现金运转的日本企业来说，面临的下

20、一个课题是“如何使用赚来的现金来提高赢利能力”(大和证券的太田)。从这一意义上讲，作为优等生的京瓷也有需要改善的余地。案例2:柯达陷入困境作者：安迪（ANDYSERWER）我还是小孩子的时候，祖父给了我一些柯过公司（Eastman Kodak）的股票。我一直没有机会就此事与他交谈，但我敢肯定他的想法一定是，“照相业是个大买卖。人们总得照相，所以柯达便是塘中的大鱼。”多年以来，我祖父的想法都被一一验证，尽管柯达公司的股票还算不上是明星股，可也相当不错了。然而现在看来，祖父的话似乎只有第一部分是正确的。大家都还在照相，但柯达公司却是每况愈下，这已不再是行业中的大鱼了。尽管柯过公司已经使出浑身解数，

21、但是这家美国的老牌大公司很有可能会重蹈王安(Wang)和施乐公司(Xerox)的覆辙。也就是说，这家公司也许还能维持几年，但实际上它已经处在风雨飘摇的境地中了。柯达公司现在身陷重围。一方面，富士公司(Fuji)正与其他竞争对手一起蚕食着柯达公司最赚钱的普通胶卷业务。另一方面，数码成像革命（即数字摄影）已经深入人心。诚然，柯达是数字摄影领域中的一位重量级选手，但是即便它在该领域取得成功这一点目前还很难确定它仍旧不如那些装黄色胶卷的小盒子赚钱。让我们先看看它的财务数字吧。1991年，柯达公司的销售额是194亿美元。而去年，人们估计柯达公司的销售额仅仅略高于130亿美元，2000年公司的净收入接近1

22、4亿美元，这也就相当于1988年的盈利。过去12年中有10年公司出现了“一次性”的亏损。目前柯达公司的股息是每股1.8美元，但一些分析人士认为公司今年恐怕赚不了这么多。柯达的股价曾经在1997年到过94美元，如今的价格只有27美元。你也许会问，道琼斯公司那些仁慈的家伙还得等多久才会把柯达公司赶出道指（DJIA），就像他们曾经对沃尔沃斯(Woolworth)、伯利恒钢铁公司(Bethlehem Steel)以及联合碳化物公司(Union Carbide)所做的那样。柯达公司的股东还面对着一些更让人心烦的数字：据估计，数码相机去年的总销售量上涨了30%，达到550万部。如今，柯达公司也在生产数码相

23、机实际上，柯达公司在这一市场所占的份额最近已经跃居榜首。但是（1）柯达公司的数码相机业务仍处于无利可图的境地；（2）购买柯达公司数码相机的买主每增加一位，就意味着公司最赚钱的胶卷业务又少了一位客户；（3）要想获得成功，柯达就得和索尼公司(Sony)、佳能公司(Canon)这样的对手竞争。柯达声称，公司遭受经济衰退以及自9.11以来旅游业不景气的重创。（一位股票投机商却问道：“为什么它的医用成像业务也陷入了低谷？”）柯达表示，在数字摄影方面公司不仅销售相机、而且还提供高品品质的纸张和其他数字图片处理服务。可是与胶卷业务相比它们的利润仍然微不足道。数字摄影的另一个问题是，消费者似乎很少打印照片。为

24、什么要那么麻烦呢？你只要将它们存在软盘上或电脑里，需要时，把想要的照片打印出来就行。长期以来人们一直认为柯达公司的管理层引述华尔街一位学识渊博者的话来说“墨守陈规任人唯亲而且反应迟钝”。作为起关键作用的局外人，首席运营官帕特里夏.鲁索(Patricia Russo)刚刚离开柯达转投朗讯公司(Lucent)。但是我仍然怀疑有哪位管理者能让柯达公司“扭转乾坤”。目前发生的一切并未促使柯达公司进行重组。胶卷业务之于柯达就好似长途电话业务之于美国电话电报公司(AT&T)：尽管业务成熟而且利润丰厚，但它已经呈现出大幅下滑之势。解决办法之一是将柯达公司的胶卷业务转变成某种类似主信托的能为股东带来现金的业务

25、。但是，这可能需要一种坚韧的意志才行，而这种意志只有像卡尔.艾卡恩(Carl Icahn)这样强悍的外来者才具备。当然，胶卷还会在人们生活中继续存在很多年，但让我们不是现实一些吧：数码相机正在彻底改变人们照相的方式。我的朋友给列讲了个故事，有位妇女经常使用数码相机。一天，她重新用起了她的原来的单镜反光相机。拍完一张照片后她的女儿在相机背后找来找去，她问妈妈照片在哪儿。妈妈回答说“在这种相机里看不到照片。”于是，孩子问道：“那我们干吗还用它？”现在你明白柯达公司的处境了吧？案例3: “标王”的没落 央视广告的价格高，人人皆知。只此一家别无分号，再不合理也得接受。央视还会说“就这我还看有没有时间给

26、你安排？”。先说广告“标王”，创下了中国广告业的“奇迹”。价位最高，高的离谱，导致企业倒下去的也最多。山东的“秦池酒”争得个“标王”，一个县级小厂当年要为央视付出广告费约3.2亿元之多，甚至县上的财政收入也要拿来交广告费。有人算过一笔帐，全国的酒民每人当年要喝2斤“秦池酒”才能“帮助”付清央视的广告费，不要说厂家有什么利润。这使我想起了当年东北“君子兰”疯狂爆涨的价格。这样荒诞的事情可以创吉尼斯世界记录。“秦池酒”、“孔府宴酒”、“爱多”已销声匿迹。当然这些企业也在央视风光一时，今天落到如此地步，央视不能不说是功臣之一。央视也可以说“一个愿打一个愿挨”。由于几个“标王”拖欠广告费，央视才不得不

27、取消了“标王”招标活动。-摘自新闻报道案例4:问题：你可能对以下项目提出的问题有哪些？万科的“新市镇模式”尽管万科老总王石在北京、海南的地产论坛上频频针砭“大盘”的弊端，但当王石近日出现在天津东丽湖项目的推介会上并为其擂鼓助战时，多少让人们感到些许意外。 “新市镇模式”初露端倪天津东丽湖项目总规划面积多万平方米，是万科迄今为止开发体量最大的一个项目，同时又是计划作为“新市镇模式”开创者的“先锋”。 王石坦言，操作这种超级大盘万科没有经验，所以自年初土地签约至今工程都没有上马，而是用整整两年的时间做市场研究和规划，这在万科是史无前例的。他们研究过“大学城”的构想，做过“运动主题”的方案，但都被一

28、一否定。自东丽湖举办首届“万科杯世界大学生滑水锦标赛”后，万科认为项目开发主要制约因素的交通配套设施得到了极大改善，并正式启动该项目。 于是乎，各种质问声纷纷涌来：开发如此大规模的项目，万科有几成胜算？面对各界的质疑，万科自信有实力引领中国房地产行业开启中国的“新市镇时代”。按照王石的说法，决不让这个项目成为既有的卧城概念，避免人流早九晚五出门回家的钟摆式流动，从而使这里成为京津地区一个新兴市镇。 是骡是马明年见分晓 万科集团副总经理丁长峰认为，北京建设的新市镇对居住关注很多，但对居住与社会资源如何有机衔接考虑很少，所以并非典型的新市镇模式，万科将东丽湖项目定位为纯住宅，但在做规划的时候已经把

29、居民的就业问题都考虑进去了。他说新市镇是相对传统小集镇而言，传统小集镇行政区域小，就业机会少且分散，工业化水平低；新市镇规模较大，而且就业机会多。万科打算通过引进高新技术产业、开发培训中心、发展餐饮服务与娱乐休闲等第三产业，形成东丽湖地区浓厚的产业氛围，带动就业，促进社区兴旺。 购买这样大的地块、开发量又如此巨大，万科的资金从哪里来？王石透露，天津的土地成本不高，亩地的总价不过亿人民币，虽然整个项目的投资总额预计要个亿，因为采取滚动开发的模式进行，资金压力也不大。“如果市场没有预期的那么好怎么办？”面对有媒体的疑问，天津万科的负责人谨慎回答：“我们对自己的产品有信心，万科作为上市公司也具备资金

30、实力，当然开发这样大的项目在很多方面还需要摸索。” 月份，万科成功发行亿元可转换公司债，这也为东丽湖项目储备了充足的资金。据悉，万科在东丽湖项目中已投入亿元，还花费余万元在东丽湖举办了首届世界大学生滑水锦标赛。王石对今年万科的发展态势表示满意，并断言全年利润肯定会有大幅增长。王石一字一顿地说：“年底见分晓”。 至于作为万科实验“新市镇模式”先锋的天津东丽湖项目，是骡是马，明年面市的亩首期示范区将给出初步答案。 案例5:欧洲电信巨额债务触目惊心 今年对于全球电信业来说，无疑是多事之秋，正如此前有业界人士撰文所指出的全球电信业低迷的序幕才刚刚开启。当美国电信业深陷泥潭不能自拔之时，大洋彼岸的欧洲似

31、乎正为其电信业岿然不动暗自窃喜。表面的风平浪静，恰恰是惊涛骇浪来临之前的征兆。现在，欧洲的政治家正为其电信业的巨额债务所引发的电信业危机头痛不已。法国电信及德国电信CEO的辞职是危机的一个写照。英国电信业其实也是债务缠身，只是在纷纷扰扰中略显平静而已。 巨额债务触目惊心 目前巨额债务如同大山一般压在法国电信、德国电信等欧洲电信企业的头上。由此引起投资者银根紧缩，不再轻易投资，股市直落，使电信业融资困难，引起恶性循环。下面是一些媒体报道的综合数据，从中可见欧洲电信的受难程度。 法国电信公司的债务之巨是普通人难以想像的。据了解，684亿美元的法国电信公司债务是该公司市场价值的6倍，超过俄罗斯的外债

32、数目。法国电信今年上半年的财报显示，其业绩同比增长了10，综合运营收入达到225亿欧元。但CEO Michel Bon辞职后，留下上半年亏损122亿欧元的烂摊子。据路透社报道，法国电信的债券与股票价格9月13日大幅下跌，法国电信9月13日收报10.35欧元约合人民币83.25元，下挫2.63，稍早一度跌至近历史低点8.60欧元约合人民币69.17元。法国电信股价自从2000年3月以来下跌约95。 德国电信的境遇也好不到哪里去，该公司2002年上半年的净亏损额几乎比去年同期扩大了10倍。德国电信正想方设法节省现金以削减高达642亿欧元的债务。目前公司正在实施在2004年前裁减22,000人的裁员

33、计划，此次裁员行动将持续18个月。相对于此前的扩张趋势，德国电信可谓绞尽脑汁企图通过削减出售其子公司以偿还巨额债务。据有关消息，德国电信公司有可能从海外市场撤回部分业务，以作为遏制盈利下滑和缩减其债务的措施。其股票价格也从2000年3月的最高峰一路下跌了90，市值蒸发过半。目前，德国MobilCom在法国电信停止资助前，其股价本周已暴跌75，如今再缩水约一半，跌至约1欧元，市值仅有3500万欧元左右，2000年当新一代移动通讯服务正炙手可热时，公司市值高达70亿欧元，现今已濒临破产。 今日境遇早有宿因 纵观欧洲电信业的发展历程，辉煌的背后其实早已种下了祸根。今日之境遇，是早有原因。 一方面扩张

34、是把“双刃剑”。电信行业是个高科技产业，技术密集型决定了资本密集型，规模化是其发展的必然要求。此前欧洲电信都在扩张中取得了高速的增长，但在扩张之中累积的巨额债务却成了电信巨头继续发展的绊脚石。 法国电信目前如此遭遇，是贪大求全盲目扩张造成的，因此自己栽下的苦果只能自己品尝。法国电信能够大规模的扩张，股市作用功不可没。股市是市场的晴雨表，股市的走势反映了法国电信的兴衰。法国电信公司原是一家国有企业，1997年10月17日，法国电信进行股份制改造并上市，其在法国内基本上处于垄断地位。该公司在上市最初几年也处于盈利，但在全球网络和电信股泡沫时，法国电信公司四处出击，斥资400亿美元收购英国第三大移动

35、电话公司奥兰治Orange公司，并购痕迹从中东欧延伸到南美。而法国电信公司在出资购买英国的NTL部分股份和收购德国行动电话公司的部分股权之时，付出了沉重的代价。网络电信股泡沫挤出后，法国电信陷入债务危机，难以自拔。法国电信公司2001年首次亏损83亿欧元，今年进入第二个亏损年。 而德国电信目前深陷泥潭也是盲目扩张的结果。在罗恩索摩尔出任德国首席执行官后，他曾大力推动德国电信公司进军海外，并迅速将其变成欧洲最大的电信运营商。但盲目扩张也让德国电信不堪重负，债务额曾高达670亿欧元。 由于电信的风险系数大，因此对于电信企业如何把握负债率，调节好扩张与资本市场关系也就显得尤为重要。不然巨额债务、股市

36、将拖垮企业。 另一方面，法国、德国等欧洲国家没能处理好新技术采用和业务更替的关系，盲目迷信3G，无谓的投资造成企业债台高筑。电信业不是遍地黄金，而是个利润逐步释放的行业，因此运营商不能盲目采用新技术，而应与市场需求紧密结合，同经济发展水平同步。先进的技术并不一定是最好的技术，适合市场需求的技术才是最好的技术。 目前，在全球电信业疲软的背景下，欧洲电信市场缺乏活力的根本原因就是没有新的业务增长点。由于传统的电信服务市场已经趋于饱和，电信运营商只有找到新的业务增长点才能拉动电信市场新一轮增长。在欧盟国家，移动通信是一个价值几千亿美元的产业，3G具有无限广阔的市场和利润。目前，在欧盟国家有63的人拥

37、有移动电话，移动电话正日益成为欧洲电信发展的主流，3G所提供的在线上网、全动感视频等功能将渗透到欧洲人生活中的每一个角落。 由于看好移动互联网的市场前景，欧洲电信巨头们过高估计了3G手机市场前景，为其巨额投资付出了惨痛的代价。仅3G手机的牌照，欧洲电信巨头们就投入了1500亿美元；为了支付许可证和建设网络所需的巨额费用，急切着要上马3G移动电话的电信企业不得不向银行借贷，造成债台高筑。德国、英国、法国及荷兰等国的电信公司资本负债率都已上升到了120至210之间，欧洲电信业的债务总额近3000亿欧元。 3G的商业普及将会带来欧洲电信业新一轮的增长，但由于成本过高及建设的复杂性，商业的全面普及还要

38、一段时间，3G在近期很难成为主流通信方式，电信公司要想从3G巨额投资中获得回报，极其艰难。电信企业的经营状况恶化也不可避免地遭到金融机构的冷遇。目前电信企业的IPO和再融资都非常艰难，投资银行对承销电信企业股票的热情锐减。这引起了欧洲各国中央银行的关注，甚至发出风险警告。而巨额的债务更使投资者们对其失去了信心，纷纷抛售其股票，从而造成了股价的疯狂下跌。 如何在这段时期中既要为3G的商业普及做好准备，又要在全球经济疲软以及严峻的债务危机中保持实力，将决定着欧洲电信运营商的生死存亡。我们知道，电信业是国民经济的基础性产业，其利润空间取决于经济发展水平和人均消费基数。同时，我们也要看到电信是网络经济

39、具有规模性，其利润是随着用户规模的扩大和业务量的上升而逐渐释放的。对于欧洲电信运营商来说如何把握电信业的特征是其能否渡过难关的关键，是电信走出低迷的首要条件。 （以下为教材部分）教材一:运用产品-客户矩阵界定业务作者：Anthony E. Boardman 和 Aidan R. Vining 本文介绍了产品-客户矩阵（PCM）的价值所在。产品-客户矩阵可以增进管理人员对于各项的了解：公司产品的实际情况；有哪些客户；公司目前处于什么产品-客户细分市场；还未打入哪些细分市场；所经营的业务；每一产品-客户细分市场内的竞争对手；就销售额和利润率来讲目前哪些细分市场很重要，哪些在增长或滑坡；每一细分市场

40、竞争的实质和水平；企业在每一细分市场中如何竞争以及关键成功要素；行业中的战略群体；公司可能退出或进入的细分市场以及公司应该如何在每一个细分市场中竞争。本文勾勒出了一个五步骤过程，使产品-客户矩阵成为战略分析不可分割的一部分。 产品-矩阵的价值 企业中各业务单位的关键战略问题是确定在哪个产品-客户细分市场中展开竞争，以及在各个产品-客户细分市场中如何展开竞争。许多作者都已经提出，解决这些问题的第一 步，是管理人员或战略分析人员应该制定出一个“产品-客户”矩阵或“产品-市场”矩阵。但这些建议也就到此为止。事实上，我们在咨询顾问和教学中得出经验，很少有管理人员或战略分析人员懂得如何有效构建和运用产品

41、-客户矩阵；因而产品-客户矩阵的作用未得到有效的发挥。然而，产品-客户矩阵是一块举足轻重的“基石”，适用于各种描述性、分析性和战略性目的。 产品-客户矩阵的直接价值在于能初步了解公司产品和客户以及一定时间内两者之间的联系。管理人员可以借助于一系列的矩阵获悉以下系列信息：公司实际上有什么样的产品 ，公司有哪些客户，公司目前处于哪个产品-客户细分市场中，还未打入哪些细分市场，公司涉足何种业务，每一种业务所处行业范围、市场或核心能力，每一种产品-客户细分市场中的竞争对手，哪些细分市场目前就销售额或赢利率的重要性，哪些在增长、哪些 在萎缩，每个细分市场中竞争的实质和水平，企业如何竞争以及每一细分市场中

42、的关键成功要素，行业中的战略群体，每一个行业群体中的竞争基础，公司可能退出或进入的细分市场为现有客户提供新产品、为现有产品找新客户、或是既推出新产品又发展新客户。而且，矩阵可以提醒管理人员，他们公司可以在不同的产品-客户细分市场采用不同的竞争战略。这些目的可以分五步实现：1. 针对每一业务单位构建基本的、具体的产品-客户矩阵；2. 制定一个更广泛的“业务”(或“行业”)矩阵；3. 在业务矩阵上标出具体细分市场的关键成功要素(可以根据行业分析得出)4. 运用业务矩阵勾画战略群体图；5. 运用矩阵制定定位战略和具体细分市场的竞争战略。本文以务实的态度描述了这个步骤，并举以实例。前四个步骤是制定和运

43、用矩阵，具体见图1的图解。图1 还总结了一些指导方针，在后面会进一步讨论。 产品-客户矩阵在战略分析启动之初最有用，但在战略分析过程中同样可以应用。例如，矩阵可以描述企业的公司战略，集中讨论竞争水平战略；可以用于评估具体产品和客户群体的业绩；他们在制定战略备选方案以及确定可以进入的潜在产品-客户细分市场时都很有意义。 第一步：基本矩阵产品-客户矩阵是双维矩阵，两条轴上分别是产品(系列产品)和客户(客户群体)。这样便产生了矩阵。矩阵的根本目的是促使管理人员确定企业的产品、客户以及两者间的联系，没有矩阵他们可能无法做到这些。在实际构建矩阵时，往往从产品轴开始并尽量加以区分更易于操作。开始时可以先简

44、单列出每一种产品 。这对于有些公司并不实用，例如3M，他们生产的产品有几千种。对于这类公司中的每一家业务单位，可以将产品分成相对接近的几大类以便管理。 令人惊奇的是，许多公司连自己生产哪些产品都不能明确说出来。有时候公司按特殊方式开始销售已有产品的部件时就会出现这种情形，因为他们没有意识到部件本身已经成为了产品。由于这个问题，服务性企业尤其会经常不明确自己向客户提供什么样的“产品。这其中关键的指导方针是：产品就是企业单独销售的任何东西，即不是捆绑在一起的东西。有时候，销售差异性大、具有特性的产品的服务性企业可能无法记起他们过去卖过和以后可能提供的所有产品。零售公司的问题是常常将供应商的产品与自

45、己的产品混淆起来。 客户也应该归类成几个相似的群体。尽管有这样的建议，还是有大量的证据显示，公司对客户的细分还不够。同时根据多种变量例如地理区域和收入细分客户往往是比较可取的。为简便起见，我们将地理区域的收入放在同一条轴上。例如，如果客户是同时按照收入(3组)和地理区域(2组)来区分的，可以选 以下6种方法中的一种分类：高收入-纽约市；中等收入-纽约市；低收入-纽约市；高收入-纽约州其它地区；中等收入-纽约州其它地区；低收入-纽约州其它地区。其它用多种变量描述客户的矩阵例子见表1、2、4和5中的轴。运用许多客户细分变量一般的结果是产生空“格”矩阵，有好几个用途。 有些企业更新客户还不够频繁。他

46、们往往接着使用适用于老产品但不适用于新产品的细分标准。克服这种倾向的一种方法是准备多种矩阵，每个矩阵中的客户分别进行细分。客户细分中使用多种矩阵强调了某些特定的客户变量可能更适用于一些产品而不适用于另一些产品。 在实际经营中，并不是轻而易举就能确定客户。有些企业必须将最终客户与代表最终客户采购商品或服务的专业咨询中介区分开来。这重做法或许是制度化的要求，如医生为病人开药方。病人消费药品，但他们的想法对医生的药物选择往往没有多大影响。即便如此，病人的特征明显也起到一定的作用，如他们所患的是什么疾病。因此，病人应该与其专业咨询结合起来才算客户。 为非盈利组织和公共部门确定客户也同样存在着特殊问题，因为消费者(服务的接受者)不用付钱或所付钱款不够平均成本。例如，交响乐团售票收入往往入不敷出。其中差额就由(赞助商)弥补。赞助商并不是产品或服务的目标接受者。但是，如果他们提供了很多(或所有的)收入，将他们当作一种客户就显得非常顶用。因而，消费者和赞助商应该被当作客户。表1 一家地区性建筑公司的以企业为基础的产品-客户矩阵(年销售额为百万美元) 客户 中间客户 最终客户 私营 公共 商业/产品 开发商 机构 工业