成功的企业变革靠什么？NEW.doc

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1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流成功的企业变革靠什么？NEW.精品文档.成功的企业变革靠什么？作者：广东省广州市华南农业大学经贸学院工商管理系，510642，李桦电子信箱：fatmartin ；fatmartin 电话：013672445367在乳白色薄雾的笼罩之下，太阳刚刚露出了头，“今天又是个阴天”，站在十字路口的小王不禁想到。接近八点的闹市街头，交通极为繁忙，车来人往，十分热闹。“应该往那里走呢？”看着前面连绵不断的车流，小王犹豫起来，“是直接冲过马路还是从旁边的天桥绕过去？现在快到上班时间了，也许快迟到了连这种小事都举棋不定，还说什么工作中的决策呢！”想到工作的事情

2、，小王叹了一口气，自言自语的说道，“也是一个十字路口”。一、技高公司在人力资源管理中的种种状况小王所在的公司技高电器公司是一家大型国有电力集团的子公司，其上级领导部门是电力工业局。公司成立于1988年，由信息系统、计量自动化等8个分厂、3个销售分公司以及一些职能部门所组成，员工500余人。到2002年，本科及本科以上学历的员工已经占到公司员工总数的44%，高学历的人才一般集中在研究开发和技术服务部门。作为一家电力设备方面的高新技术企业，技高公司却仍然沿袭以前电力系统的各种规章制度。虽然公司成立的时间不算长，人数也不太多，但是无论从公司的组织结构还是从公司的人员构成、上下关系来看，都有其特殊的地

3、方。就像很多国有性质的企业一样，技高公司上下弥漫着一股“宽松”和“宽容”的气氛。公司里的工作不太多，即使是很多高科技企业中最忙最累的研发部门，所要做的工作实际上也没什么，由于公司在电力系统里的特殊背景，往往是“皇帝的女儿不愁嫁”，产品虽然不是很先进，质量也不是太好，价格也比较贵，但也卖的出去。所以研发部门往往是改进的工作多，开发的工作少，“很多东西修修补补也还可以用”。其实，这也不能够完全怪研发部门的领导，因为研发部门也提出了很多新的研发计划，但是如果购买回来许多昂贵的科研设备，进行产品开发的话，成本自然会提高很多，这就失去了公司一贯的成本优势，所以报上去的设备购买计划往往被公司领导否决掉了。

4、由于学不到什么新东西，所以研发和技术服务部门的员工流动率比较高，光2002年就走了30多个人。“我们公司对员工挺好的，以前从来没有炒过人”，这是公司人力资源部李经理经常挂在嘴边的一句话，的确，由于公司很多的规章都由电力局来制定，开除员工既需要一些比较烦琐的手续，又会赔偿损失，还可能惹上官司，所以公司一般不大愿意开除员工，员工的离职一般是自愿的，而公司也就往往本着好来好往的态度，不去“刁难”他们，“走了就走了呗，还可以招人”。从员工的工资来看，公司将工资分为基本工资和考核工资，按照电力局的相应文件，给每位员工都规定了工资级别，又根据各自的级别确定了总工资，总工资减去基本工资，剩下的就是考核工资，

5、公司要求考核工资按照个人的考核成绩来发放。在2001年，公司也制订了一个员工考核条例，将考核的项目分为业绩、能力、职业道德和学识这四项，考核的设置很笼统，尽是一些工作品质、工作质量、执行力和判断力等主观的评价标准，这些都造成了考核的执行状况不尽人意。在实际操作的过程中，考核也只是形式而已，月度考核基本上是由员工是否遵守纪律和上级领导的印象来决定的。上级进行靠考核的时候，也就是为了完成任务，一般是搞平均主义，有一个部门2003年4月份的考核，五十多个人，最低分和最高分的差距仅仅是0.15。在工作任务方面的考核基本上都是满分，所以只要不犯错误，做的好坏考核结果基本上都是一样。而且，考核的结果大家也

6、不知道，即不知道上级是怎样扣分的，也不知道扣了多少分，仅仅能够从每月所发的工资中推测出来。公司对员工的“好”还反映在公司的各种福利方面，公司有自己的员工宿舍，不收房租，规定新员工只可以在里面临时居住三个月，但是员工搬进去了却往往不肯搬出来，一住就是很长时间，都是自己人，后勤部门也不好说什么，只有等他们离职了，才能够腾出房间给新员工住；由于公司的总部、制造基地以及开发基地在不同地方，所以公司在上下班的时候有专车接送员工，虽然经常误点，但是总比自己搭车方便的多。除此之外，还有其它一些形形色色的分发物品，例如下午茶，清凉饮料等等。所以，虽然技高公司中有些岗位的工资不高，不过由于工作不是很忙，福利也不

7、错，所以很多员工都愿意留在公司里。二、张总其人及其所进行的公司改革技高公司的总经理张总个子不高，今年才39岁，一副文质彬彬而又精明强干的样子。公司员工的学历虽然和一般的国有企业相比是比较高的，但是他的学历在公司领导阶层中却遥遥领先国内某知名大学电力专业的博士。张总是2002年12月份进的公司，当时公司的员工对这名博士进入公司后可能引起的变化有着这样或者那样的估计。果然，在20003年2月份的时候，公司有了大动作，进行了机构调整，将公司原有的分厂、分公司的设置取消，该为职能部门机构。从二月份开始，员工们几乎每隔一段时间就可以看到公司的一份文件，然后各个部门按照这个文件来操作，进行机构方面的变革。

8、不过其他方面的变化也不大，员工现在也是做过去一直做的事情，只是所在部门的名称发生了变化。实际上，一般员工根本不知道公司的老总们会如何进行下一步的改革，只能从本部门的经理平时和大家闲聊的只言片语中推测出个大概，但是问问经理们公司未来的政策，他们也说不出什么东西来。大家也很少看到公司的主要领导，因为他们好像太忙了，几乎不同公司的一般员工接触，只是在中午一起吃工作午餐的时候，偶尔能够看到他们路过的身影，这就更为公司未来的发展方向增添了一些神秘色彩。不过，随着时间的推移，大家觉得公司也不会有什么太大的动作，很多有经验的老员工都认为公司的改革也就像以前一样，“风声大雨点小，改来改去也就那几招”。三、公司

9、当前的人力资源改革上个星期三的早上，人力资源部的李经理进了办公室，手里拿着一叠前两天已经作好的工资报表，对人事员小谢说，“好了，好了，工资要重新核算，要减工资！”，“减多少？”一提到这个与大家利益相关的问题，每个人都紧张起来，“2000元以下的减6%，2000元以上的减10%，按照考核工资来减，今天要搞好交上去”，这下整个部门都忙碌起来，都得赶快做这个事情，即使大家心里也不大愿意，“李经理，前两天才听说要涨工资，怎么就又减了，有人要是问起来，我们怎么答呀”，“我也不大清楚，老总说过两天公司会下个文件的”。连李经理也不知道是怎么回事，大家也不好说什么了。小王在心里盘算了一下：他是学管理的硕士研究

10、生，实习期间总工资3000元，考核工资2200元，10%的考核工资也要220元，第一个月就减工资，今后不知道会怎么样，“李经理，下个月还要不要减？”，“这个我也不大清楚，应该过两天的公司文件上会有吧”。这一天就这样忙忙碌碌的过去了，总算在下午把报表交了上去。但是第二天李经理又把报表给抱了回来，“老总说工作减的不够，要减去总工资的6%和10%”。“又要减掉80块钱”，小王不禁叹了口气，“而且又要忙一天”。过了几天，公司对降工资的说明文件发下来了，原来是受到“非典”以及电力系统改革的影响，公司1-5月份的销售额只达到了全年销售任务的6%，所以要将这个月员工的工资降去6%和10%，“这里面怎么没提公

11、司主要领导的工资只降5%？”小王偷偷的问人事员小谢，小谢看了看他，笑了笑，没有说什么。到月底的时候，各种各样的“坏消息”接踵而来：公司要取消员工宿舍、每月派发的饮料以及公司早晚接送员工的班车，要取消非广州户口员工的医疗保险，要取消所有员工的加班费，而且还要裁员。关于裁员的事情是小王从人力资源部经理那里得到确认的。昨天，李经理把他叫过去，告诉他公司的文员要裁掉一半，所以要先对文员做一下考核和测评，不合格的就要淘汰掉。不仅是如此，李经理还说各个部门都有裁员的指标，由各部门的经理决定谁应该被裁掉。不过，小王认为各个部门的经理实际上也没有什么评判标准，主要根据入公司时间的长短来判定谁应该成为裁员的对象

12、，所以，听说很多部门裁掉的都是新员工。“不过被裁掉的人也没什么不好，我也希望公司把我给裁掉”，隔壁办公室的小张在谈到这个问题的时候，大声的对小王说，“这次又减薪又奖福利的，有很多员工实际上少了七八百块钱，工资这么低，谁想呆在这儿”。又是减工资，又是取消福利，又是裁员，所以在这段时间里，公司上上下下都是人心惶惶的，很多人上班的时间就是在网上转，准备重新找份工作，或者是找房子，也没有什么人能够安下心来工作。对公司这么剧烈的改革方案，大家都议论纷纷，各种各样的说法都有：有的老员工说，这样的改法公司从来都没有过，还是以前的老总好；更有人说，公司这一次裁员减薪只不过是借口而已，因为公司的销售额一般集中在

13、下半年，前些年也是如此，公司也没有像今年一样的裁员减薪，所以接下来一定还会有什么动作。不过议论归议论，因为公司对裁员和减薪所下发的解释文件也说的含含糊糊的，因此，几乎没有人能够知道下一步公司还会有什么样的举措。但是从总体上来看，很多人都对公司和自己在企业里的前途失去了信心，有一种此地非久留之地的感觉。住在小王隔壁的老陈，公司工程部的副经理，在前两天从宿舍搬走之前，拍着小王的肩膀对他说，“看看公司现在这个样子，再做下去肯定也没什么意思，我也想离职了，不过毕竟在这里干了这么多年，很多东西都是我一手做出来的，还是挺有感情的。要不是现在非典搞的经济形势不大好，很多公司都不招人，光我们部门就会走一批人。

14、你看着吧，等到经济形势变好的时候，很多人都会走的。”这两天的坏消息实在太多了，弄的小王的心里也很不好受。作为管理学的硕士，他当初是踌躇满志的来到公司，很想好好的做一番事业。公司的张总让他进来，前前后后的也花了不少时间和精力，又打电话又面谈。当初面试的时候，张总跟他说，试用期工资3000到3500，但是现在每个月的工资在最低档线3000块上，到底是自己做的不好还是其他的什么原因，也没有人和他说清楚。但是经过减薪，每个月只有2700元。听一些已经在公司工作了一段时间的研究生说，转正之后拿的工资也多不了多少。而且公司现在如此剧烈的改革，对他以后的工作影响也很大，他到人力资源部主要是做岗位设计、工作考

15、核这方面的事情，公司员工对这些制度本来不是很了解，也就不大支持，小王几次建议要作好这方面的宣传和沟通工作，可是公司的领导也不大重视，也就没有实行下去，现在公司这么大的动作，以后工作的阻力也就会更大。想到这里，小王幽幽地叹了一口气，看着越来越清晰的公司大门，“也许我也应该到网上去看看了，谁也不知道今后会发生什么事情”。思索：“非典”之后的企业变革毋庸置疑，我们正处于经济的“寒冬”时期：宏观经济形势的低迷、外部竞争的加剧以及一些特殊危机的（例如“非典”）发生，都使得企业资源日益匮乏。然而，在总体经济不景气的环境下，很多企业内部庞大的组织结构依然存在，这样，它们既要在恶劣的外部环境中维持组织原有的结

16、构与运作，又要进行未来与远景的发展，在这多重危机的挑战下，当前许多企业正面临着一个严酷的寒冬。“寒冬”下的企业变革更为艰难企业整体运营环境的降低、外部矛盾的加剧往往会使得企业的增长速度减缓、放慢甚至处于下降的境地，企业在经历这一段“痛苦”时期的时候，组织内部原本被增长速度所掩盖着的种种矛盾，现在也爆发出来，企业面临着内部改革的需求。但是从另外一个方面来看，在这一个阶段中，企业的内部改革却是极为困难的。在企业外部环境比较好的时候，改革的成效显著，或者说往往由于外部环境的推动，一项或者一系列的改革措施在“顺风”的时候实施，大家行动的积极性比较高，反对的阻力小，而且由于企业总体上处于上升时期，由于这

17、种上升力量的推动，很可能使得企业内部的员工或者管理阶层将这种推动企业前进的外部力量误认为是改革的力量，这样，就会使得改革措施的进一步实施更为顺畅。但是从另外一个方面来看，在企业外部宏观环境的低迷时期，由于政府或者其他因素的影响（例如政府对公司裁员的限制等），往往使得企业能够进行改革的手段受到限制，同时，也受到我们上面所提到的外部环境的影响，即使企业实施的改革措施对当前的组织发展能够起到一定的作用，但是由于企业的效益从总体上来说是处于下降的趋势，这样，改革措施所起到的作用可能仅仅能够延缓或者减少这种下降的趋势，在改革的成效往往需要一定的时效才能够显现出来的情况下，改革的成本却往往是能够立即看到的

18、。在这个时候，企业的领导阶层如果没有一套沟通或者引导的措施，企业员工往往表现的极为不合作，或者干脆就把企业效益的下降归结为改革所造成的恶果，在这个时候，企业的改革将会进行的极为艰难。裁员是不是企业存活的救命仙丹？当企业遇上经营不善或者是经济不理想的时候，难道只有裁员才能让企业起死回生吗？事实上，对企业更严酷的挑战往往是在裁员之后才真正开始的。八十年代早期风行于美国企业间的企业再造（Re-engineering）便是企业提升竞争力和进行企业变革的一大法宝，不论是在流程效益的提升或是品质强化的实际效果上，企业再造的方法几乎在全美国，甚至全世界企业里都曾使用过。然而研究报告指出：有超过一半（50%到

19、70%）的企业再造并不尽如人意，特别是对一般员工而言，“企业再造”似乎只是“裁员”的另一套官方的说法而已。美国企业当年在八十到九十年年初实施再造工程后，不限规模的裁员通常是企业所必须进行的动作，在这个过程中，裁员的不公平性或者是黑箱作业更是让员工有苦难言。麦肯锡公司在一份针对二十家美国、欧洲及亚洲公司的再造工程研究中指出，其中再造工程比较成功的企业（成本下降18%），其再造的范围与深度要比其它绩效普通的企业深入许多，这里指的就是：成功的公司会针对“有顾客价值”的活动进行深度再造。此外，该研究报告也注意到再造工程必须跟组织结构、员工薪酬和经营者的绩效紧密挂钩。除此以外，他们认为更重要的是，所有成

20、功企业改革的重点绝不是裁员，而是迅速处理毫无价值的工作内容与流程。大部份企业在面临外部挑战的时候，企业负责人常常会在减少运做成本与有效增加企业利润的双重压力之下进行裁员。裁员的手段或许能够让经营不善的企业有效的减少财务的短期恶化，然而企业可持续发展的关键却是如何有效地让企业的每位员工，能够在每天有限的上班时间内真正的发挥生产力，并且赢得顾客的信任与合作。因此，面对不景气的外部环境，精明的企业经营者尤其应该采取开放的态度来迎接这些挑战，虽然人力精简对维持企业的持续经营也许是必要的。但是在精简的时候，企业经营者必须考虑到裁员所可能造成的影响，要通过一系列的措施让裁员的动作与过程更加平和、更加能够让

21、员工接受，否则的话，轻率粗暴的裁员动作恐怕会演变成另一个梦魇的开始。沟通、沟通、再沟通除去组织政策层面上的变革，企业还有一项最重要的工作，便是在这动荡的环境中，加强员工的心理预期。“带兵者首重带心”，企业也是这样，唯有团结的组织，才可以同心协力打赢艰难的战役。企业必须不断地灌输员工危机意识，一方面向员工表明，为了适应不景气的经济，企业必须做出某些调整，在另外一个方面，企业要寻求员工的认同，不论变革政策的内容对员工是有利或者是不利，都要让员工体会到企业的艰难与无奈，请他们配合企业的革新政策。否则，员工的反对与破坏，都只会更加重经济不景气对公司的伤害，“覆巢之下亦无完卵”，企业如果灭亡，员工也将无

22、以维生。变革通常都会经历一段时间，而这段时间往往就是企业内部谣言四起的时候。谣言来自于员工的不确定感，许多员工因为对未来产生仿徨，深怕自己的饭碗因而不保，这样，不真实的谣言满天飞，让大家无心工作，这样就影响了工作情绪与绩效。所以，为了安定人心，避免不必要的损失，企业的管理者应该保证组织内部的信息交流渠道保持畅通状态。建立信息交流渠道是企业变革顺利运行的基本条件。如果这一种系统运做不灵，前后矛盾，错误百出，使组织内部成员无所适从，那么，用不了多久，对组织最忠诚的人也会挂冠而去。同时，企业也要利用手中已经存在的沟通渠道，运用各种沟通技巧，实施全面沟通计划，以消除公司内部和外部不必要的误会以及谣言。例如：出版定期的企业周刊，分发给全体员工，内容可能包含：新组织介绍、人事方案、福利薪资规划等等；提供专线电话为窗口，由内部公关人员（人力资源部）回答员工的疑问等等。危机也是一种转机，经济不景气是企业能否在现代商业社会中生存的一种考验，适者生存，不适者被淘汰，没有一家企业可以置身于当前经济不景气的暴风圈之外，在严酷的竞争下，政策得当、执行果断的企业反而会在逆境当中，获得最大的成功。以强健的企业体质，配合同舟共济的企业精神，再以目标为导向，跨越眼前的考验，企业才有可能在新世纪立足，超越原有的规模，登上新的高峰。