摩托罗拉公司的绩效管理.doc

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1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流摩托罗拉公司的绩效管理.精品文档.摩托罗拉公司的绩效管理摩托罗拉公司给绩效管理下的定义是：绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：l 员工应该完成工作。l 员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献。l 用具体的内容描述怎样才算把工作做好了。l 员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效。l 如何衡量绩效。l 确定影响绩效的障碍并将其克服。从这个并不烦琐的定义里可以看出，绩效管理在摩托罗拉公司的地位，绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为组织目标的实现服务，这就将员工和企业的发

2、展绑在了一起，同时也将绩效管理的地位提升到了战略的层面，战略地看待绩效管理，战略性地制定绩效管理的策略并执行策略。另外，定义还特别强调了员工和主管是合作伙伴的关系，这种改变不仅仅是观念的改变，而是更深层次的观念创新，给了员工更大的自主和民主，也在一定程度上解放了管理者的思维。随着这种观念的深入，员工和主管的关系将更加和谐，之间将会有更多的互助，互补提高，共同进步，这也正是绩效管理致力要做到的工作和完成的任务。同时，定义也强调了具体的可操作性：工作内容的描述要具体，衡量的标准要具体，影响绩效的障碍要具体。只有具体的东西，才有解决的操作性，因此，具体两个字的确包含着极其深刻的内涵。沟通也是一个特别

3、强调的用词，没有沟通的绩效管理无法想象，没有沟通的管理也不能给我们希望。因此，强调沟通，实施沟通在绩效管理中显得尤其重要。这些都是摩托罗拉给我们的一些启示，是我们必须学习和吸取的地方。在定义之外，摩托罗拉进一步强调绩效管理是一个系统，用系统的观点看等绩效管理，将绩效管理置于系统之中，使其各个组成部分互相作用，并以各自独立的方式一起工作去完成既定的目标。摩托罗拉认为绩效管理是：l 一个公司总体人力资源战略的一部分。l 评价个人绩效的一种方式。l 重点放在提高员工个人综合技能上的一种过程。l 将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具。摩托罗拉认为绩效管理有如下五个组成部分：（1）绩效计划在这个

4、部分里，主管与员工就下列问题达成一致：l 员工应该做什么？l 工作应该做多好？l 为什么要做该项工作？l 什么时候要做该工作？l 其他相关的问题：环境、能力、职业前途、培训等等。在这个过程中，主管和员工就上述问题进行充分沟通，最终形成签字的记录，即是员工的绩效目标。它是整个绩效管理循环的依据和绩效考评的依据，其作用非常重要，需要花费必要的时间和精力来完成，在摩托罗拉公司大约用一个季度的时间。摩托罗拉公司的第一个日历季度是绩效目标制定季度。摩托罗拉公司的绩效目标由两部分组成：一部分是业务目标（Business Goals）；一部分是行为标准（Behavior Standard）。这两部分就组成了

5、员工的全年的绩效目标，两部分相辅相成，互为补充，共同为员工的绩效提高和组织的绩效目标的实现服务。（2）持续不断的绩效沟通沟通应该贯穿在绩效管理的整个过程，不是仅仅年终的考核沟通，仅仅一次两次的沟通是远远不够的，也是违背绩效管理原则的，因此，摩托罗拉强调全年的沟通和全通道的沟通，这一点在摩托罗拉的广告词中也有体现：沟通无极限。它主要包括如下几个方面：l 沟通是一个双向的过程，目的是追踪绩效的进展，确定障碍，为双方提供所需信息。l 防止问题的出现或及时解决问题（前瞻性）。l 定期或非定期，正式或非正式，就某一问题专门对话。在这个过程中也要形成必要的文字记录，必要时经主管和员工双方签字认可。（3）事

6、实的收集、观察和记录为年终的考核做准备，主管需要在平时注意收集事实，注意观察和记录必要的信息。包括以下两点：l 收集与绩效有关的信息。l 记录好的以及不好的行为。收集信息应该全面，好的不好的都要记录，而且要形成书面文件，必要的要经主管和员工签字认可。以上两个过程一般在二、三季度完成。进入第四季度，也就进入了绩效管理的收官阶段，到了检验一年绩效的时候了。（4）绩效评估会议摩托罗拉的绩效评估会议是非常讲究效率的，一般集中一个时间，所有的主管会集在一起进行全年的绩效评估。它主要包括以下四个方面：l 做好准备工作（员工自我评估）。l 对员工的绩效达成共识，根据事实而不是印象。l 评出绩效的级别。l 不

7、仅是评估员工，而且是解决问题的机会。最终形成书面的讨论结果，并以面谈沟通的形式将结果告知员工。考核结束，并不意味着绩效管理就到此为止，还有一个非常重要的诊断过程。（5）绩效诊断和提高这个过程是用来诊断绩效管理系统的有效性，用来改进和提高员工绩效的，主要包括以下四个方面：l 确定绩效缺陷及原因。l 通过指导解决问题。l 绩效不只是员工的责任。l 应该不断进行。关于这一点，摩托罗拉也有一个非常实际有效的工具衡量，包括以下10个方面：l 我有针对我工作的具体、明确的目标。l 这些目标具有挑战性，但合理（不太难、也不太容易）。l 我认为这些目标，它对我有意义。l 我明白我的绩效（达到目标是如何评估的）

8、。l 我觉得那些绩效标准是恰当的，因为它们测量的是我应该做的事情。l 在达到目标方面我做得如何，我能得到及时的反馈。l 我觉得我得到足够的培训，使我能得到及时准确的反馈。l 公司给我提供了足够的资源（例如：资金、设备、助手等），使我达到目标成为可能。l 当我达到目标时，我得到赞赏和认可。l 奖励体系是公平的，我因为自己的成功而得到奖励。每一项有和个评分标准，这样通过打分可以得知一年以来的绩效管理的水平如何，差距在哪里，从而做到拾遗补缺，改进和提高绩效管理的水平。此外，摩托罗拉的绩效考核表里没有分数，而是运用等级法，实行强制分布，这样既能分出员工绩效的差别，又尽可能地避免了几分之一的无休止的争论。与薪酬管理挂上钩了，摩托罗拉也采取了简单的强制分布，而不是绞尽脑汁地去精确地联系，因为这样既耗费时间，也偏离了绩效管理的方向，绩效管理致力的是员工绩效的提高，而不仅仅是为了薪酬管理服务。