施工管理型企业项目管理模式的思考.doc

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1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流施工管理型企业项目管理模式的思考.精品文档.施工管理型企业项目管理模式的思考人们对项目的含义有不同的看法。按照美国项目管理协会的定义，项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的。管理。这就有效的避免了产生损失后无法追索的窘境，同时使得用工成本由分包企业承担，进一步降低风险。管理，说到底就是管人和理财。管人，就是要以人为本，调动人的积极性，激发人的责任感；理财就是要依靠有效机制强化制度的执行力。工程项目管理模式是指工程中标以后，施工

2、企业采取何种管理形式组织施工生产管理。它涉及组织机构设置、人员配置等方面决策，对施工组织安排、安全质量控制、项目成本控制、资金调度控制等具有重大影响。为了实现项目利润最大化，企业在实际施工中，不断探索新的项目管理模式，从粗放型管理到项目直管的变迁，项目成本计划管理在施工生产中的运用，尤其是项目法实施以来，三级项目管理模式的运用。通过多年来对项目管理模式的探索，不同的管理模式均有不同的缺陷，项目管理模式的选择直接决定工程项目管理机构设置是否精练、资源配置是否合理、施工组织安排是否科学等，进而影响项目的盈利水平。为此，选择和探索项目管理模式，规避不同管理模式存在的缺陷，对加强工程项目的管理和控制、

3、提高项目盈利水平，具有十分重大的意义。粗放型管理型施工企业管理模式的特点、风险 一、粗放型管理的施工企业一直在沿着“管理层”和“劳务层”相分离的模式发展，也就是管理公司在工程承包中处于“管理层”的地位，作业层处于“劳务层”的地位。处于“管理层”地位的施工企业就是管理型的施工企业。该种管理模式有如下特点：1、合同主体身份的双重性 管理型施工企业在施工承包中，一方面要“拿工程”，即其在和业主的签订合同时，处于总承包商或者专业工程承包商的地位，即处于承包方的地位。另一方面管理型施工企业就要将部分工程“发包出去”，即管理型施工在“拿到工程”后，一般将工程的作业内容分解后，将其中的部分专业工程、劳务作业

4、分别分包给不同的具有相应资质的企业（分包企业），分包企业进行直接的施工。所以说在工程施工中管理型施工企业均具有双重的身份（既是承包人，又是发包人），而且在施工管理过程中又不断的在二者身份之间进行转换。 发包人和承包人之间本身就是一对矛盾体，发包人和承包人在履行合同、管理模式、签证和索赔管理、准备工作等各个方面均存在不同之处，管理型施工企业本身兼具二者的身份，并且在工程施工和合同管理中又不断的在二者之间进行身份转换。这对于管理型施工企业的项目管理人员和合同管理人员来讲，带来了极大的挑战，对于文件资料的准备、日常事务、签证和索赔等各个事项均需从两个截然相反的角度予以处理。 这种身份的双重性以及由此

5、衍生的事项对于管理型施工企业来讲就是一个难以逾越的风险，是每个管理型施工企业必须化解的风险，化解这种风险的方法就在于提高管理人员素质、加强项目合同管理。 2、掌握资料及掌控工程的非原始性 在管理型企业施工的管理模式下，由于直接施工方是分包企业，并非管理型施工企业本身，这就必然导致管理型施工企业难以掌握第一手施工中的资料，其所掌握的应在施工中形成的资料（或者说承包人为履行合同以及交验工程而准备的资料）绝大部分乃至于全部均是来自于分包企业。同样管理型施工企业对于工程的掌控也具有非原始性的特点。 在这种情况下，对于管理型施工企业而言，就面临着如下问题：第一，管理型施工企业在资料整理、资料准备方面受制

6、于分包企业，即使掌握了资料一般也是间接来自于分包企业；第二，一旦和分包企业或者业主产生纠纷，难以收集全面的资料；第三，容易为日后的工程资料向业主的移交留下隐患。众所周知，现在诉讼的本质就是证据，而证据在工程案件中就是资料，资料不能完全掌握将会在诉讼中风险加大。如分包企业没有按照合同约定向管理型施工企业报送资料，管理型施工企业亦未要求提供。双方发生纠纷时，管理型施工企业手头没有任何资料，不仅导致管理型施工企业在向业主索赔的时候，没有依据，导致索赔难以进行。 3、索赔和签证的间接性 正是由于掌握资料的非原始性，在施工过程中由于各种原因导致的索赔，一般情况下是分包企业首先要求管理型施工企业进行索赔，

7、管理型施工企业在看到相关资料后才以此为基础要求业主方进行索赔。同样，施工中的签证也一般是沿着这个程序进行的。这就是管理型施工企业在索赔和签证中具有间接性的根源所在。 此种方式对于管理型施工企业在索赔和签证中容易产生以下两个方面的风险：第一、管理型施工企业不注重自己收集资料，导致管理型施工企业对业主提出签证和索赔的能力和水平受到分包方对其提出索赔和签证能力、数额和水平的限制。更有甚者，某些管理型施工企业在分包合同中对于某些索赔和签证予以限制，而管理型施工企业和业主方的合同中对相应事项产生的索赔和签证却并未限制，可能导致管理型施工企业对于该部分索赔和签证没有办理；第二、尤其是签证，对于提出的时间性

8、一般在合同中约定较为严格的期限，而由于管理型施工企业的索赔和签证的信息和资料来自于分包方，极易可能产生当管理型施工企业掌握该信息的时候，已经超出提出索赔的时效，导致无法索赔。 4、质量及安全管理的滞后性 管理型施工企业不直接进行施工，重在管理分包企业，而对工程质量、安全施工的直接负责人是分包企业。这就对管理型施工企业控制工程质量、保证安全生产方面提出新的挑战，一旦分包企业出现问题和事故后，管理型施工企业方可得知，这就出现质量及安全管理方面的滞后性。虽然说，出现质量问题或者安全事故的责任人应为分包企业，但是对于施工性管理企业而言，会有如下风险：第一、虽然分包企业应当承担责任，但是业主方一般会依据

9、总包合同直接要求管理型施工企业承担责任，而管理型施工企业只能再向分包企业追索；第二、一旦出现质量问题或者安全事故，对于管理型施工企业的资质和信誉方面会有很大程度的影响。如果一旦造成质量事故，管理型施工企业可能要承担质量责任。 5、施工队伍存在易失控性 施工企业在和业主签订承包合同时一般处于劣势地位，在合同条款约定以及实际履行合同中总是承担较多的风险。虽然有些合同风险或者市场、商业风险应当由业主承担，但是业主一般通过招标文件或者合同安排将相应的风险转移给施工方。 管理型施工企业也这样，这就导致管理型施工企业在和分包企业签订分包合同时，将相应的风险转嫁、分流给分包企业。然而分包企业一般都是一些小型

10、的施工企业、劳务分包企业，还有一些挂靠的施工队、民工队，甚至还有一些就是直接和施工队、民工队签证的分包合同。一旦在合同履行中出现资金不及时或者物价上涨幅度较大，导致分包企业施工队伍利润降低或者无利润的情况下，施工队伍在这种情况下极可能采取一些非法律途径解决问题，比如直接撤场、消极停工、更有甚者挑动民工闹事，而有的时候就是分包企业故意耍赖而为。一旦这些情况出现，必然造成管理型施工企业无法向业主交待，与此同时，项目部还需要面临业主方对于工期的巨额索赔。由此可见，在目前的分包管理模式下以及目前整体的施工环境下，施工队伍存在失控性的风险比较大，而且一旦出现失控，对于管理型施工企业而言，其损失以及面临的

11、索赔是不可估量的。 6、对农民工权益保障监控的困难性 由于管理型施工企业是管理型企业，并没有直接和劳务层农民工之间产生劳动关系，直接和农民工之间存在劳动或者雇佣关系的是分包企业，所以严格从法律关系的角度来讲，农民工并不直接受管理型施工企业的管理。然而，虽然农民工并未直接和管理型施工企业建立合同关系，但是如果一旦拖欠农民工的工资或者工程承包款，其可以直接起诉管理型施工企业、甚至业主方。正是整个层面的因素，就必然产生管理型施工企业对于分包企业农民工工资支付以及农民工权益保护监控的要求。 7、极易出现分包合同的无效 依据建筑法（规定了违法分包、非法转包以及肢解分包的条款）、国务院建设工程质量管理条例

12、，再结合计委的工程建设项目招标范围和规模标准规定等法律法规，这就必然导致目前进行专业工程分包的合同很可能出现合同无效的情形，特别是建设工程质量管理条例中的违法分包条款，将绝大部分的工程分包、材料采购合同归为无效。所以导致很多管理型施工企业将分包的模式向劳务分包层面上进行转换，这就需要我们进一步研究劳务分包、劳务分包和专业工程分包的区别等，有利的是最高人民法院关于审理建设工程施工合同纠纷案件适用法律问题的解释中明确了劳务分包合同的合法性。目前管理型施工企业很多情形下都是将以前的工程分包合同名称一变，称之为劳务分包合同，但是其合同的权利义务约定却是工程分包合同，这就产生了名为劳务分包实际上却是工程

13、分包的合同，仍然将可能归为无效。 在市场经济条件下，企业作为市场的主体，为了自身的利益和生存而进行激烈的竞争，随着经济的发展和企业内部、外部环境的变化，目前建筑企业施工的特点和建筑企业向多元化、专业化、小型化发展的趋势，对管理提出了更高的要求。 所谓精细化管理组织模式仅仅是当前粗放型企业管理模式的一种服务延伸模式。精细化管理管理结构模式的特点及内容是：公司负责制定各种政策，只行使政策监控、财务控制、监督等权力，并利用利润指标对事业部进行控制，各职能部可在公司总部的政策指导下，积极主动地开展自己的生产经营活动。公司总部各职能部门，互相协调，管理控制着工程项目，使之产生效益，同时制定公司的方针政策

14、，履行职能作用，精细化管理管理组织结构模式的优点：1、管理层次少，避免了管理机构臃肿，人浮于事的现象，从而机构精简，人员精干，适应能力强，适合建立现代企业制度要求。 2、有利于发挥职工的主观能动性和创造性，多个事业部有利于为优秀人才提供广阔的创业舞台和市场。 3、符合项目法施工的要求和发展。由于公司直接管到项目，强化了“项目是成本中心，企业是效益中心”的原理。 4、合理的分权经营，符合建筑业专业化小型化的发展，有利于公司最高管理层摆脱日常事务，成为强有力的决策机构，还有利于增强职能部领导人的责任心，发挥其积极性，增强创新应变能力。 精细化管理组织结构模式需要建立健全规范的规章制度。因此，企业必

15、须建立起以责任制为基础，以效益考核为中心的具有可操作性的考核制度、跟踪监督检查制度、综合协调制度和奖惩制度，推动和促进管理组织结构模式的建立和发展。 精细化管理组织结构模式还应建立相应发现人才、重组人才的激励措施，建立与职能部项目法施工相适应的业绩量化考核与动态管理相结合的用人机制和竞争机制，切实做到以人为本，充分发挥职工的积极性和创造性。精细化管理组织结构模式对管理者自身的素质要求较高，在管理者自身的素质无法达到时，精细管理组织结构模式是无法实现的。每个企业都有自己的特点，在建立新管理组织结构模式时，还应和自身实际情况相结合，才能建立真正高效新型的管理组织结构，推动企业管理的科学化。建筑市场

16、的入门门槛相对较低，及专业公司其技术、产品、服务也具有广泛的普遍性，趋于“同质化”，这就说明单独依靠自家的工程技术优势，而无扎实的分包资源是很难保证企业良性发展的。 在这种背景下，只有通过“扩展渠道，合理价格”，才能创造与众不同的差异化竞优势，作为一个管理型公司为了提高利润率和生产率，今后公司必然更多地依赖于分包来完成任务，因此，分包管理能力必须增强，与分包队伍的关系的处理上，最佳的方式是“与分包队伍双赢”。在选择分包队伍时，注意考察分包方的施工技术能力、人员素质、资质、业绩和信誉度；施工前，采用样板工程引路的办法，实际考察，防止低劣素质队伍进入；同时要防止分包方再次非法转包。必要时直接介入专

17、项管理。以公司的技术能力支持分包方。在长期的施工中注意吸纳、培养优秀的分包队伍作为合作伙伴，以实现双赢。与此同时，还要帮助专业的分包队伍和劳务队伍提高管理能力、技术水平，使用新型机械设备，降低成本。对于由分包方采购的施工材料，在合同中要详细指明材料品牌、材质、性能参数等，现场严把材料关。我方必须深入了解相关材料知识和市场信息，提高业务能力，堵住分包方的空子。对于主要施工材料可采取由我方集中统一采购，由分包队伍提出用料计划，交由项目部技术负责人复核，再由项目经理确定最终用料计划，交付采购。对分包方的工程进度款的支付，以工程部核定的实物量和合同预算部核定的工程造价为基础，扣除集中采购的材料费、机械

18、费及财务分摊费用后，再按比例合理分配资金，防止由项目经理一支笔出现超付工程款的现象，降低经营风险。 分包队伍是我们企业的利益共同体，是公司效益的创造者，我们理应帮助他们，实现双赢是我们的目的。因为未来的竞争不仅是施工管理、技术领先上的竞争，拥有“稳定、高效”的分包队伍是施工企业核心竞争力的体现。 当然，这种“双赢”的局面也应是建立在同类分包协作队伍公平竞争的前提下的。只有这样才能获得较低价的分包队伍资源，从而获得最佳的市场竞争的优势价格。同样的项目在不同的企业、不同项目管理者手中，其经营效果就会有差异。其实这就是企业间管理机制、流程、标准的差异。总之，只有与分包协作队伍建立双赢的关系，为分包队

19、伍提供优质服务，让分包队伍完成更多的施工任务，也就是为公司创造更多的利润。与分包队伍双赢，正是为了达到双方利益最大化的一种重要经营策略。二、项目直管模式的管理的探讨 所谓项目直管模式，就是工程项目中标后，由公司和分包（人）公司共同投入施工生产资源，组建合伙型项目经理部，全面负责项目施工生产、质量监控、安全保障、关系协调及经济核算工作，收益共享、风险共担，在安全、优质、高效完成施工生产任务的前提下，实现项目经济效益最大化；同时双方共同组建监管机构(该监管机构职责可由公司领导及相关职能部门履行，也可由双方共同组建临时监管机构)，指导、监管和考核合伙型项目经理部的生产经营活动。双方成为伙伴关系，在充

20、分理解彼此利益的基础上，确定共同的项目目标，在相互信任的基础上直接监督、管理项目工作，实现双赢，并通过有效沟通最大程度的避免争议或问题的发生，是一种更人性化的管理模式。推行项目直管模式，不仅继承了三级项目管理和二级集权项目管理的优点，还克服了其存在的不足。 1、项目直管模式的优势 (1)统一施工组织，有效配置、整合资源，最大限度发挥资源利用效率。合理配置资源是加强项目管理前提条件，项目经理部有权、更有责任根据项目部总体施工组织规划和目标，充分利用人财物等各项资源，做到人尽其才、物尽其用。有效提高机械设备使用效率，提高周转材料周转次数，减少不必要的重复购置和闲置。 (2)减少管理层次和机构，强化

21、管理力度。在项目直管管理模式下，一个工程项目只设立一个项目部，减少了管理层次和机构的重复设置。各部门的职责明确，克服了本位主义和各自为政的缺陷，各单位投入的资源均由项目部统一调度，确保了政令畅通。 (3)更有利于发挥物资和设备租赁的招标采购优势，大幅度降低项目成本。在项目施工中，材料费和机械费将占到工程成本的5070，通过招标采购，可以切实有效地降低其采购成本，提高项目经济效益。 (4)有利于在项目范围内推行目标责任成本管理，完善责任考核和奖罚分明的激励机制。有了统一的项目管理，有利按统一的取费标准推行目标责任成本管理，防止成本控制脱节，按管理制度对相关管理人员进行考核和奖罚。虽然项目部管理人

22、员来自不同的单位，但只有一个利益共同体，无法代表各自的单位，只能朝着共同的目标努力，努力实现项目管理目标。 (5)促进项目管理和科学技术的交流。双方共同在管理水平和科学技术方面各有所长，拥有不同的管理经验和科学技术成果，推行项目直管模式后，来自不同单位的管理和技术人员可以进行相互交流，提高项目管理水平。 (6)避免了内部经营费用的开支。组建合伙型项目经理部后，整个项目只有一个利益共同体，避免了不同利益体之间开展内部经营活动。 2、需要解决的问题 但是，要推行项目直管模式，组建合伙型项目经理部，调动分包（人）公司参与项目建设、管理的积极性，还必须解决以下问题。 1）经济资源的投入问题 由于合伙型

23、项目部是一个临时机构，无生产资源，工程中标以后，公司根据项目生产经营的需要，要约有资质分包（人）公司，等额(也可按约定比例)出资组建合伙型项目经理部，其经济资源的投入分为货币资源、物资和设备资源。 (1)货币资源：合伙型项目经理部成立后，根据合同履约和施工组织安排，确定项目起动所需资金(含新购设备的购置费)，等额(或约定比例)由公司和应约分包（人）公司共同出资。 (2)物资资源：为充分利用双方共同现有物资资源，可与项目部进行协商同意，按其市场价值调入项目经理部，其价值可抵出资额。 (3)设备资源：对经项目部同意调入机械设备，按该设备市场租赁价格和工程所需工期，计算租赁费总额的现值抵做出资额，租

24、赁费在项目施工过程中摊销。对提前退场的设备，相应分包（人）公司应及时补足差额，设备所有权仍属原单位。 2）人力资源的配置、考核和安置问题 项目部所需管理人员，由双方共同按计划共同推荐，经考核审查后择优录用。人事关系调配归公司，人事任免权归项目部。为鼓励双方推荐精兵强将，可建立一系列奖励和约束机制。项目管理人员的考核由监管机构和项目部两级机构进行，项目领导归监管机构考核，项目一般管理人员归项目部考核，考核合格继续留用，反之予以退回原单位。 项目直管基本思路是在相互信任的基础上，把传统模式的敌对、利益互争关系变成合作伙伴、利益双赢关系。而实现将以前的敌对关系变成合作关系的前提是工程参与双方之间建立

25、了一个共同的目标。只有这个共同的目标实现了，他们各自的利益才能最大限度的实现。而实现这个共同的目标必然要求他们进行合作。 以上两种管理模式各有优缺点，根据项目具体情况，公司经过评估可选择不同的管理模式。三、工程管理中必须加强风险评估控制，提高企业抗风险能力无论采取何种管理模式工程项目风险总是存在的，工程项目风险是指所有影响该项目目标实现的不确定因素的总和。任何一项工程，其项目立项及各种分析、研究、设计、计划都是基于对未知因素(包括政治、经济、社会、自然各方面的)预测之上的，基于正常的和理想的技术、管理、组织之上的。而在项目实施及运行过程中，这些因素都有可能发生变化。这些变化使原定的计划、方案受

26、到干扰，甚至可能使原定的目标不能实现。对工程项目这些事先不能确定的内部和外部的干扰因素，我们称之为工程项目风险。这些风险造成工程项目实施的失控现象，如工期延长、成本增加、计划修改等，最终导致工程经济效益降低，甚至项目失败。现代工程项目规模大、技术新颖、持续时间长、参加单位多、与环境接口复杂等特点，更使得工程项目在实施过程中危机四伏。风险评估控制。在市场经济越来越成熟的现状下，风险评估已经成了企业共同的不确定因素，小到可以忽略大到可以摧毁一个企业，这在施工企业更显得突出。具体到从投标之前就应该进行风险评估，在中标这后到生产经营过程中，无论是工程质量、进度、安全以及资金运营的全过程，施工企业管理者

27、都要树立正确的风险防范观念，对各个过程及领域可能产生的风险加强防范和识别，周密地分析企业所处的经济环境，从而制定应对风险的有效措施，建立好企业内部预警机制，提高决策水平，真正做到顺境中居安思危，在逆境中居险思变，最大可能地提高经济效益。因此，风险控制在现代企业越来越重要，它是企业一项基础性和经常性的内部控制工作，必要时应设置风险评估部门或岗位，专门负责有关风险的识别规避和控制。总之，项目管理足一个复杂的系统工程，项目管理者将全面负责进度、安全、质量和效益的管理，不管采用何种模式，企业均要根据自身实际情况和项目施工的要求，建立一系列的风险评估控制和管理办法及绩效考核措施，加强对项目的管理和控制，实现项目利润最大化。