明茨伯格：管理者的工作——传说与现实.doc

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1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流明茨伯格：管理者的工作传说与现实.精品文档.明茨伯格：管理者的工作传说与现实 从某种意义上来说，20世纪或可看成是管理的时代。在20世纪的整个过程中，我们这个经济更发达的世界，显然对管理方法越来越倾心。大概可以这样说，法国工业家亨利法约尔（Henri Fayol，1841 1925），完成了对管理的早期重要思索；而美国，则涌现出无数作家，从弗雷德里克泰勒（Frederick Taylor）到彼得德鲁克（Peter Drucker）和赫伯特西蒙（Herbert Simon），引发并强化了美国对管理者和管理方法的一往情深。 这就是为什么最近日本人

2、挑战美国工业的权威，掀起如此轩然大波的原因。一个来自全然不同文化背景的民族，在一场属于美国的比赛管理的比赛里打败了美国，而且这还不是头一遭。率先打败美国佬的是西欧，虽然情形没这么戏剧化（早在丰田之前，大众已经让底特律汽车三巨头 福特、通用、克莱斯勒丢尽了颜面）。就在不久以前的1968年，Jean-Jacques Servan-Schreiber出版了美国的挑战一书，指出美国经济成功的关键，不在于它的资源或技术，而在于它对管理方法的关注。这下可好，美国的朋友们把这一课学了个扎扎实实，反过来教训起了美国：欧洲的挑战和日本的挑战出版了一次又一次。当然，不一定是叫这些个名字。 在东欧，管理方法的重要性

3、也显现出来。根据我们的观察，哪里出现了经济发展，哪里就关心管理方法。当然，人们对组织的关注，总是多过对管理的关注。同样，对经济发展的关注，也多过对管理的关注。实际上，传统的管理方法现在是否仍然适用，是否阻碍了（而不是推动了）经济的发展，是一个尚存争议的问题（我在第三部分中将谈到这点）。但是，不注意研究管理方法，对组织的思考也就不能算完善。所以，让我们首先从讨论管理开始，至少，讨论一下管理的真正实践方式，而不是传统文献给管理者们灌输的那老一套做法。 一提起组织，我们就会想到管理。当然，组织不仅仅意味着管理者和他们创造的管理制度。但与人们随意结成的集体（非正式群体，乌合之众）相比，正式组织存在某种

4、权威和管理体制，并以层级组织中的一个或若干个管理者作为该制度的代表，从而把整个组织紧紧地团结起来。这就是二者之间的区别所在。 既然如此，再考虑到美国人一个多世纪以来对管理者的偏爱，从霍雷肖阿尔杰（Horatio Alger）到李艾科卡（Lee Iacocca），人们不能不感到惊讶：有关管理者真正行为的研究，竟然是如此之少。和当时成千上万的学生一样，我读了个工商管理硕士（MBA）。从表面上看，这个学位是为培训管理者而设的，可事实上，从来没有人认真地讨论过管理者真正在干什么。想想看吧，要是一个医学课程竟然从不讨论医生的工作，那算是什么玩意儿呢。 当然，提到管理者“应该”做什么，这一类的资料我们从来

5、不缺（比如说，遵循一整套称之为“时间管理”的简单规定，按照不同技术分支的建议使用计算机，等等）。不幸的是，由于缺乏对管理的真正理解，从实践的角度来看，很多建议都是错的，是白费劲。管理工作如此复杂，不先深入理解，如何能做出建议呢？ 20世纪60年代中期，负责美国国家航空航天局（NASA）的詹姆斯韦伯（James Webb）希望有人来研究自己的组织。为了证明自身存在的合理性，NASA认为有必要把它的创新付诸实践，而韦伯更是认为，NASA的管理方法同样属于这类创新。他把这个想法向我在麻省理工斯隆管理学院的教授谈起，从那时起，我就成了该校唯一研究“管理”的博士生（其他学生研究的是计算机系统、数学模型或

6、员工激励等项目）。教授还希望我研究韦伯，把研究结果写成博士论文。我拒绝了这个看似疯狂的主意。毕竟，这儿可是麻省理工，是科学的圣殿啊。坐在一位管理者的办公室里，写下他日常的一举一动，跟科学好像不太搭调（早前另有一位教授告诉我，麻省理工的博士论文，最重要的是“讲究”。他所指的，并不是结果）。不管怎么说，我要写的论文是：如何为组织建立一套综合战略计划流程。幸运的是，来自外部的力量把我从自己的魔掌里拯救了出来 这可不是人生里最后一回。 这篇计划中的论文没写成，因为没有哪家组织愿意参与这样一场实验（要不就是因为我没有努力去找）。后来，我参加了麻省理工举行的一次研讨会，一群重要人物齐聚一堂，讨论计算机对管

7、理者有什么样的影响。他们什么结果也没讨论出来；整整两天，他们翻过来覆过去地谈了又谈，无非是说，管理者使用电脑可能跟与其工作的“非程序化”（且不说这个词到底是什么意思）有点什么联系。这些人缺乏理解管理工作的知识框架，这真叫我吃惊。当然，他们缺乏的并不是对管理过程的内在认识 他们都跟管理者共过事，其中不少人本身就是管理者，他们缺乏的是考虑这一问题的概念性基础。 在这次会上，我了解到两件事情：第一是，明确的知道和模糊的知道是有区别的，而两者都与运作组织有着密切的联系；第二是，这个世界迫切需要有人仔细研究管理者真正的作为，即便是在麻省理工这样的地方，写论文最重要的也不是讲究方法论，而是主题的相关性。

8、于是我对“管理工作的本质”做了初次研究，但对象并不是詹姆斯韦伯，因为他现在没空了。我靠着一只秒表（很像多年前弗雷德里克泰勒研究工人工作效率时的做法），观察了五位首席执行官（他们分别来自大型咨询公司、著名大学附属医院、教育系统、高科技公司和日用品制造商）一个星期的繁忙活动。一个星期的时间不算很长，但我更关心的是他们工作的节奏和本质，而非问题的长期演变情况。该论文完成于1968年，1973年结集成书；并在两年之后，发表在哈佛商业评论上（本书中稍做改动）。 这篇文章的方向、基调和部分中心内容，确立了我其后工作的模式。不久，纽约时报发表的一篇文章（1976年10月29日）将管理工作称为“适度的混乱”和

9、“克制的无序”。它还用了一个短语，叫“推崇直觉”。在未来的日子里，我渐渐很喜欢用这个词来概括自己大部分文章的特征。 如果你问管理者工作时都做些什么，他们很可能会告诉你：他们计划、组织、协调和控制。你再去看看他们到底做什么。要是你发现自己的所见所得跟这四个词根本不搭界，千万别惊讶。 下属打电话告诉管理者，一家工厂遭了火灾，烧了个干净。他们建议对方去看看能不能做一些临时安排，通过海外分公司向客户供货。这是计划、组织、协调，还是控制？管理者向退休员工赠送金表；出席行业研讨会；在会后向某个员工谈起自己萌发了一个关于产品的有趣想法，这些行为，又该算是什么呢？ 实际上，虽然法国工业家亨利法约尔于1916年

10、首次提出的这四个词已经在管理学上成为主流，但并没有告诉我们，管理者真正在干什么，它们至多只说明了管理者在工作时的一些模糊目标。 本章的意图很简单：让读者跳出法约尔概括的这四个词，向他们介绍一些对管理工作更可靠的（也是我认为更有用的）描述。这些描述以我对五位管理者日常工作的研究为基础，并选取了少量其他人对管理者如何使用时间的论述，作为证明材料。 有些研究是对管理者进行彻底观察（研究者使用了“贴身跟踪”这个术语）；另一些是让管理者记下详细的活动日志；还有一小部分是分析管理者的记录。研究对象各种各样领班、工厂主管、人事主管、地区销售经理、医院院长、公司总裁、国家领导，甚至还有街头黑帮老大。他们分属不

11、同的国家美国、加拿大、瑞典和英国。 综合上述材料，我们便能得到一幅和法约尔传统观点截然不同的有趣图画。两者差异之大，就好像一幅是立体抽象派的画作，另一幅是文艺复兴时代的油画。从某种意义上而言，只要是在管理者办公室待过一天（不管是坐在桌子后面还是前面）的人，都很熟悉这幅画面。但与此同时，它也可以算是关于管理工作的一部革命性作品，因为是它，让我们开始怀疑许多业已为人们所接受的传说。 我首先讨论了一部分传说，并把它们跟系统化研究的发现（也即管理者如何支配时间的事实）进行比较；接着我将这些研究的结果综合起来，用10种角色概括了管理者工作的本质内容；在结论部分，我针对一部分希望提高管理效率的读者，详细解

12、释了藏在研究结果背后的诸多含义。 管理工作的一些传说与现实 关于管理工作，有四种经不起事实检验的传奇说法。 传说之一：管理者是深思熟虑、有系统的计划者。有关这一论题的证据数不胜数，但没有一个证据能证实上述说法。 事实：大量研究显示，管理者的工作强度极大，其活动的特点是短暂、多样化和非连续性。他们长于行动，不喜欢思考。请看以下证据： 我所研究的这5位CEO，他们半数以上的活动，持续时间都不超过9分钟；持续时间超过1小时的活动，仅占总活动量的10%。曾有一项研究，观察了56位美国工长（foremen），发现他们在每天8小时的工作时间里，平均要从事583项活动，每项活动的平均持续时间是8秒钟。3 管

13、理者和工长的工作节奏都相当之快。CEO们从早上上班到晚上下班，不停地接到各种电话和邮件。咖啡休息时段和午餐时间也必然会被工作所占据，下属们似乎随时都会冒出来，夺走他们空闲的每一分钟。 一项针对160名英国中高层管理者的日记研究显示，他们每隔两天才可能碰到一次不受打扰、连续工作半个小时以上的机会。 在我所研究的CEO中，93%的谈话是事先安排好的。他们只有1%的时间用于随意的部门走动式沟通（observational tours）。而在总计368次谈话中，只有一次与具体的事情无关（这次谈话或可称为“总体规划”）。 目前的研究，尚未发现管理者安排时间存在什么重要的模式。他们似乎只是从一个问题跳到另

14、一个问题，不断对实时需求做出回应。 这就是传统理论中描述的计划者吗？很难得出这样的结论。那么，我们该如何解释这种行为呢？管理者只不过是在对工作的压力做出响应。我所研究的CEO们，经常提前结束手头的工作，会议未完就提前离开，暂时放下案头工作而招来下属。一位总裁不仅把自己的办公桌放在能俯视整个大厅的地方，而且每当他单独在办公室时就把大门敞开，方便下属们进来找他。 很明显，这些管理者意在鼓励信息的顺畅交流。但更为重要的是，他们似乎习惯了自己工作的负荷量。他们对自己时间的机会成本有着正确的评价，并且时刻意识到自己当下的职责所在要回复信件、接见访客，等等。看起来，不论管理者实际在做什么，都可能饱受以下问

15、题的困扰：自己到底该做什么，又必须做什么。 当管理者必须制定计划时，他们似乎只是在进行日常活动的同时暗中思索，而不是专门抽出两个星期跑到山里去冥思苦想。拿我所研究的CEO来说，他们的计划好像只存在于自己的脑袋里灵活，但大多明确而具体。不管传统理论怎么说，管理工作实际上并不会造就出深思熟虑的计划者；管理者是对刺激进行及时响应的人，他们习惯于自身的工作，愿意在事发后即刻采取应对行动。 传说之二：有效率的管理者无须履行常规职责。人们不断告诉管理者，要在计划和授权上多花时间，至于会见客户、参加谈判等日常琐事则能免则免，因为后一类事情不是管理者真正的任务。打个流行的比喻，一个好的管理者就像是乐队指挥，事

16、先就精心安排好一切，然后坐下来享受自己的劳动果实，偶尔处理一下不可预料的意外事件。 但这种叫人身心愉快的概括说法似乎也站不住脚。 事实：除了处理意外事件，管理工作还涉及一系列常规职责的履行，如出席仪式和典礼、参与谈判、处理把组织与社会环境联系起来的软性信息。请考虑调查研究提供的证据： 项研究观察了小型公司总裁的工作，发现这些人经常从事常规性工作，因为其公司规模太小，无力支付专业人士的费用，而且业务部门人手不足，一有人缺席，总裁就须自己顶替。 项对现场销售经理的研究以及另一项对CEO的研究都表明，如果管理者想要留住客户，那么会见重要客户就会成为上述两者日常工作的组成部分。 有人曾半开玩笑地形容说

17、，管理者就是专门接见访客的人，只有这样，其他人才能正常开展工作。我在研究中发现，参加某些特定的仪式（会见社会政要、赠送金表、主持特殊宴会）理所当然地属于CEO的分内事。 对管理者信息流的研究发现，管理者在获取外部“软性”信息（因为管理者的地位不同一般，很多信息只有他们才能获得）并将之传递给下属的过程中，扮演了重要的角色。 传说之三：高级管理人员需要由正式管理信息系统提供的综合性信息。按照传统观点，在正式等级制度中居于金字塔尖的管理者，会依靠一套巨大的综合管理信息系统，从中获取一切重要信息。但管理者实际处理信息的过程与此完全不同。管理者可自由支配五种媒体文件、电话、预先安排和临时召开的会议、考察

18、旅行。 事实：管理者极为欣赏口头媒体，也就是电话和会议。所有对管理工作的研究都提供了相关证据。请看以下数据： 在英国的两项研究中，管理者平均会把66%80%的时间用于口头交流。而在我对5位美国CEO的研究中，这一数字为78%。 这5位CEO都把处理邮件看做负担。有一位管理者在星期六早晨仅仅用了3个小时就处理完了142封邮件，“摆脱了这些垃圾。”他看了看那个星期收到的第一封“棘手”邮件（一份标准的成本报告），立刻把它扔到一旁，并评论说，“我从来不看这种东西。” 在我进行研究的五周时间里，这5位CEO只对40份例行报告中的两份，以及104份定期报告中的4份立刻做出了回复。对于大多数定期报告，他们只

19、例行公事地花几秒钟翻阅一下。这些CEO所在组织都具备了一定的规模，在我对他们进行观察的25天时间里，他们总计只主动回复了25封邮件，其他的都置之不理。 分析管理者所收到的邮件，可看出一个有趣的现象：只有13%的邮件有专门而直接的用途。于是我们又发现了一个令人困惑的问题，大多数邮件并未提供生动的最新消息 竞争对手的行动、政府立法人员的心情、昨晚电视节目的收视率等，然而只有这类信息才能打动管理者，他们会中断会议，重新安排日程。 再来看看另一个有趣的发现。管理者们似乎很喜欢“软性”信息，尤其是流言蜚语、道听途说和靠不太住的猜测。为什么呢？因为这些信息切合时机；今天的流言可能会变成明天的事实。要是管理

20、者没及时接到报信的电话，知悉有人看到公司最大的客户正在跟竞争对手共打高尔夫，那他下个季度就可能会看到财务报告上出现销售额的大幅滑坡，但等到那时就太晚了。 理查德纽斯达（Richard Neustadt）对三位美国总统收集信息的习惯做过研究，他曾说过： 帮助总统预见个人风险的并不是综合性信息；不是摘要，不是调查，不是乏味的大杂烩。而是他脑袋里拼凑起的七零八碎的具体细节，为他勾勒出当前事件的潜在核心。身为总统，他必须根据自身的兴趣和人际关系，尽可能广泛地采集各种事实、意见、流言蜚语的边角余料。他必须成为自己这套中央情报系统的首长。8管理者重视口头媒体，突出了以下两个要点：首先，口头信息存储在人的大

21、脑之中。只有当人们把这种信息写下来，它才能存储到组织的档案里（放进金属文件柜，或是录制到磁盘上）。显然，管理者不可能把所有听到的东西都写出来。因此，与其说组织的战略数据库存放在电脑上，还不如说是放在管理者的脑袋里。 其次，管理者广泛使用口头媒体，揭示了他们难以下放工作的原因。既然他们大多数重要信息都是以口头形式获得的，并存储在他们的脑子里，我们当可理解他们的为难情绪。把一份卷宗交给别人，那当然很容易；可管理者必须花时间“整理内存” 把自己对相关主题所知的一切都告诉别人。管理者或许发现，这么做所需时间太长，还不如他亲自出面。因此，在下放工作方面，管理者自身的信息系统把他弄得左右为难 要么，自己该

22、做的事太多，让他疲于奔命；要么，把事情交托给下属，但相关信息却交代得不清不楚。 传说之四：管理是一门科学和专业，至少正在迅速变成一种科学和专业。不管依据对科学和专业的哪一种定义，这种说法都是错误的。只要对管理者的工作稍加观察，你就会放弃“管理实践是科学”这种想法。任何一门科学，都包括由程序或步骤所决定的系统化定义。如果我们根本不知道管理者采取的是什么程序，我们如何能用科学的分析描述它们呢？如果我们根本无法阐明管理者该学习些什么，我们又如何能将管理称为一门专业呢？ 事实：管理者的规划（安排时间、处理信息、制定决策等）深深地藏在他们的大脑之中。因此，要描述这些过程，我们只能依赖“判断”或“直觉”等

23、字眼。但我们大多并未意识到，这一类的字眼只能说明我们在这方面的无知。 我在研究中惊讶地发现，我所观察的这些管理者（按照任何标准来看都极为胜任），和100年前类似的角色没有本质上的不同。他们所需的信息并不相同，但他们寻找所需信息的方式如出一辙利用口头交流。当代管理者的决策内容涉及高新科技，但他们做出决策的程序跟19世纪的管理者并无不同。即便是对现今组织工作具有重要作用的电脑，对总经理的工作程序也没有太大影响。实际上，管理者可谓是处于一种恶性循环当中：工作压力越来越大，却得不到来自管理科学的帮助。 从管理工作的实际情况来看，管理者的工作是极为复杂而艰巨的。管理者的职责繁多，又无法轻易将之委托他人。

24、所以，管理者不得不过度操劳，被迫完成许多肤浅的任务。简短、支离破碎、以口头交流为主，构成了管理工作的特色。而这些特点，又阻碍了对管理工作加以科学化改进的尝试。结果，管理科学家们只好把精力集中到研究组织的专业功能上。在这个领域里，他们可以较为轻松地分析流程，量化相关信息。那么，要迈出帮助管理者的第一步，显然是弄清他们的工作到底是什么。 再谈对管理工作的基本描述 让我们试着概括一下以上难题。我们可以这样对管理者做出定义：负责一家组织或负责组织下属某个部门的人。除了CEO之外，这一定义还包括副总裁、主教、工头、曲棍球教练、国家总理等。这些人有什么共同点吗？是的。首先，他们都获得了管理一个组织单位的正

25、式权威。正式的权威带来了地位，地位又让他们接触到了各种人际关系，从人际关系中又产生了各种信息。而信息，反过来帮助管理者为组织制定决策或战略。 我们可以把管理者的工作描述为不同的“角色”，或与其职位相关的一整套行为。我在图1-1中，将其概括为十种角色。人际性角色管理者有三重角色，直接来源于其职位的正式权威，并且涉及一些基本的人际关系。 1. 首先，是名义领袖的角色。由于管理者担任的是一个组织的首脑，他必须履行一些仪式性的职责。总统会见各国来访政要，工头参加车床操作员的婚礼，销售经理跟重要的客户吃午餐。 我所研究的几位CEO，12%的社交时间用于履行仪式性职责；他们所收到的信件，17%都是与其地位

26、有关的感谢信和邀请函。比如说，有一封写给公司总裁的信，请他将公司产品免费提供给某残疾儿童；而校长的办公桌上，则摆着该年度毕业生的结业证书，等着他签署下发。 有时，涉及人际角色的职责属于例行公事，不会牵涉到严肃的沟通，也无须做出重要决策，但它们对整个组织的顺畅运作有着重大的意义，不容忽视。 2. 因为管理者对组织负全责，他需要管理本组织员工的工作。与此有关的行为，构成了领导者的角色。其中有些行为，直接涉及领导权的问题。例如，在大多数组织里，管理者都要负责员工的雇用和培训。此外，还有一些间接涉及领导者角色的活动。每个管理者都必须鼓舞和激励下属员工，使其个人需求与组织的目标保持一致。事实上，在管理者

27、与员工的每一次接触中，下属都在揣摩上司的意图：“他是否赞成？”“她希望这份报告得出什么样的结论？”“他更关心市场占有率还是高利润率？” 管理者的影响力在领导者这一角色中显露无遗。正式权威赋予管理者巨大的潜在权力，而领导权在很大程度上决定了他实际使用权力的方式方法。 3. 传统管理理论早就意识到了“领导者”这一角色，在与激励有关的方面更是如此。与此形成对比的是，直到最近也很少有人提及管理者的“联络”角色，也即管理者与员工、下属之外的人进行接触。实际上，每一项对管理工作的研究都得出了同样的结论：管理者用于与组织之外的人联系的时间，与跟下属联系的时间相差无几（两者各占其总社交时间的45%），可跟上司

28、的联系时间却惊人地少（只占10%）。 我所研究的5位CEO，接触对象的范围相当广泛：下属；客户、业务伙伴、供应商；同类型组织的管理者、政府和贸易组织的官员、其他公司的董事；等等。罗伯特 盖斯特（Robert Guest）的研究同样显示，工长接触的对象数量多，范围广，至少在25人以上，有的甚至超过了50人。 我们很快将在下文看到，管理者维持这么多的联系，主要是为了获取信息。实际上，联络者的角色主要是帮助管理者建立起非正式的、私人的、口头的，同时又非常有效的外部信息网。 信息性角色 通过与下属及关系网络的人际交往，管理者变成了所辖组织的神经中枢。他固然没法事事皆知，但的确比任何一个下属都知道得多。

29、 研究显示，这一结论适用于所有管理者（不管他是街头黑帮老大还是美国总统）。在人类群体（The Human Group）一书中，乔治C. 霍曼斯（George C. Homans）做了解释。他说，由于街头黑帮老大是自己帮派信息流的中心，又和其他帮派老大保持着紧密联系，因此比任何一个手下的消息都更灵通。理查德纽斯达则根据自己对富兰克林 D.罗斯福总统的研究，进行了如下阐述： 罗斯福收集信息技巧的实质，是竞争。“他会把你叫过去，”有一次，他的助手告诉我，“让你去了解一些复杂事件的内幕。经过几天辛苦的工作，你回来了，捏着一些好不容易挖掘出的一手消息。结果你发现他已经全知道了，甚至还了解好些你根本不知道

30、的情况。通常，他不会告诉别人从哪里搞到的消息，可等他这么干上一两回，你肯定会分外小心地去收集信息。” 想想人际角色与信息角色之间的联系，我们就知道罗斯福是“从哪儿搞到的消息”了。身为领导，管理者有正式和方便的渠道接触每一个下属。故此，如前所述，他们比其他任何人都更了解自己的组织。此外，联络者的角色，能帮助管理者接触到一些下属无法接触的外部信息。比如，他们能跟地位相同的其他管理者接触，而后者又是另一家组织的神经中枢。依靠这样的方式，管理者建立起了强大的信息库。 处理信息是管理者工作的重要组成部分。在我的研究中，CEO有40%的人际交往时间专门用于传播信息；他们收到的信件，有70%都是纯信息性的（

31、相对于要求他们采取行动的信件而言）。管理者不会因为要回去工作而中断会议、挂上电话。在很大程度上，信息沟通就是管理者的工作。以下三种角色对管理工作的信息层面做了描述。 4. 从监控者的角度来说，管理者不断在周围环境中搜索信息，询问联系人和下属，接受他人主动反映的情况。在很大程度上，这也是管理者建立人际关系网络的必然结果。前面我们说过，管理者的大部分信息都是以口头形式获得的，包括闲谈、道听途说或猜测。通过人际接触，管理者在为组织收集软性信息时具有了天然的优势。 5. 管理者必须分享、传播很多信息。组织内部可能需要他们依靠个人对外接触所搜集的信息。作为信息传播者，管理者会直接把一些自己通过特权身份获

32、得的信息传达给无缘知悉此类消息的下属。而且，如果下属之间不方便沟通，管理者有时亦会将信息逐一告诉他们。 6. 作为发言人，管理者会把一些信息传递给组织之外的人。总裁为了组织需要而发表一场游说演说，工长向供货商提出产品改进建议。此外，发言人角色还要求管理者向控制组织的人士汇报工作，使之满意。尤其是对CEO来说更是如此，他们可能要用大量时间应对各种影响势力：向董事和股东汇报公司的财务状况，让消费者群体相信该组织有能力履行社会责任，等等。 决策性角色 当然，信息本身并不是结果，它只是制定决策的基本前提：管理者在组织的决策系统中扮演着主要角色。从正式权威的角度来讲，只有管理者才能将重要的行动方案提交给

33、所辖组织；而从神经中枢的角度而言，只有管理者才掌握了最充分的当前信息，用以制定决策，确定组织的发展战略。以下四个角色描述了管理者的决策者身份。7. 身为创业者，管理者力争改善组织，使之适应外界不断变化的条件。在监控者的角色上，总裁时刻留意新点子；等好点子出现，他就以创业者身份发起一套发展项目，自己加以督管，或交托下属（有时管理者会对最终提案保留定夺权）。 在CEO层面上，发展项目具有两个有趣的特点。首先，这些项目不是单一的决策，甚或是一系列决策，它们是在一段时间里先后出现的若干琐碎决策和行动。很明显，如果项目很复杂，CEO只能通过延长项目时间的做法，把它们一点一点地挤入自己繁忙纷乱的时间表里，

34、逐步领会整个问题。 其次，我所研究的CEO会同时监管多达50个以上的发展项目。一些项目涉及新产品开发、新流程的设计；另一些项目涉及公关活动、解决海外分公司的风纪问题、整合计算机业务、各种各样的并购，等等。CEO似乎对自己监管的发展项目有一套库存清单 这些项目分别处于不同的进行阶段，有一些正在执行，有一些暂时搁置。他们就像是在耍杂技，挨个把许多项目抛到半空；每隔一段时间，就有一个项目落下来，他们给它注入新的能量，转手又把它送上了天。管理者不时会推出新项目，放弃旧项目。 8. 作为创业者，管理者主动发起改变；而作为危机处理者，他们被动地应对压力。这一类的变化不在管理者的控制范围内：工人罢工、主要的

35、客户破产、供货商违约。我在前面提到过，现在很流行把管理者比喻成乐队指挥。彼得德鲁克在管理的实践（The Practice of Management）一书中写道： 创造一个整体大于部分之和、产出大于输入的实体，是管理者的任务。他就像是交响乐团的指挥，靠着他的统筹规划，单独演奏时嘈杂不堪的各种乐器，变成了一支默契的团队，合奏出一首首动听的乐章。但指挥家手里有乐谱；他只需要阐释。管理者既是作曲家，又是指挥家。 现在，让我们再来想想伦纳德塞尔斯（Leonard R. Sayles）说过的话，他曾对管理者的工作做过系统化研究。管理者就像是一个交响乐队指挥，他要让各种乐器和谐有序、风格统一，步调一致；与

36、此同时，乐团成员各有不同的麻烦，舞台美工非要挪动乐谱架，天气忽冷忽热，观众有意见，乐器出问题，音乐会的赞助商坚持要对节目做出不合理的改变。而指挥家要协调这一切可能发生的问题，尽力保证演出的顺利进行。12 实际上，每一个管理者都必须花大量时间处理令人紧张的意外混乱。没有哪家组织能一直保持标准化的良好运转，提前预料到所有偶发情况。混乱的发生，并不仅仅是因为管理者不称职，忽略了有可能酿成危机的情况；再优秀的管理者，也不可能预料到自身行动引发的一切后果。 9. 第三个有关决策的角色是资源分配者。管理者有责任决定如何分配组织资源。管理者分配的最重要的资源，大概就是自己的时间了。接触管理者，也就是接触他的

37、组织神经中枢和决策者这两重身份。管理者还要负责设计组织的结构，也即组织正式关系的格局，这种格局将决定工作如何分配，如何保持协调。 作为资源分配者，在组织的重大决策执行之前，管理者要行使批准权。唯有保留这个权力，他才能确保决策的一致性 所有的决策必须从他的大脑过一遍。放弃这一权力，会使决策变得不连贯，战略走向杂乱无章。 我发现，我所研究的CEO们都要面对极为复杂的抉择。他们必须考虑这个决策对那个决策有什么影响，对组织的战略又有什么样的影响。他们必须保证该决策能为组织的幕后影响者所接受，确保资源供给线不会拉得过长。他们必须理解该提议的成本和收益情况，以及它的可行性如何。他们还必须考虑时机问题。在批

38、准一个方案时，所有这一切都必须想到。与此同时，仓促批准会导致考虑不周；太快否决会打击下属的积极性（因为他可能用了几个月时间来准备这套方案）；稍有耽搁又会丧失时机。选好人手，不选提案，似乎是一个解决之道。也就是说，管理者只批准自己信得过的人交上来的计划。可这种方法，也不是随时都能采用的。10. 最后一个决策性角色是谈判者。对各级别管理工作的研究显示，管理者要把相当一部分时间用来谈判：球队老板跟不肯让步的超级球星谈条件；公司总裁率特遣团队就新的罢工问题展开谈判；工头和工人代表谈判，解决工人的不满。正如塞尔斯所说，谈判是老辣管理者的“生存之道”。 谈判是管理者工作的分内事，甚或是不容推卸的例行公事。

39、谈判是管理者工作的重要组成部分，因为只有管理者才有权“实时”分配组织资源，只有他才掌握着谈判所需的中枢性信息。 综合性工作 至此，读者应当清楚，我所描述的十种角色是密不可分的。它们构成了一个“完形格式塔”，一个统一的整体，抽离其中任何一种角色，都会让管理工作丧失完整性。例如，不进行联络的管理者会缺乏外部信息，因此，他无法向下属传播信息，也无法做出充分反映外界条件的决策（实际上，刚登上管理职位的新人常常为这个问题所困扰，因为在他建立起自己的人际网络之前，根本无法做出有效决策）。 从这个角度，我们可以看出团队管理存在的一个问题。除非团结一致，否则同一个管理职位不可能由两个人或三个人共同把持。也就是

40、说，这十种角色不能由不同的人分别担任，除非当事人非常小心地加以重新整合。真正麻烦的是信息性角色。管理信息（我在前文中说过，它们大多为口头形式）必须实现完全的共享，要不然，团队管理就会失败。举例来说，单个的管理工作不能随意分成对外角色和对内角色，因为管理者必须把来自这两个方面的信息汇集到一起才能做出决策。 十种角色构成了一个完形格式塔，并不意味着管理者要对每一种角色给予同等程度的重视。实际上，根据我对不同调查研究所做的分析，我发现： 销售主管花在人际角色上的时间似乎相对较多，这大概反映了营销活动的外向本质 生产主管相对更注重决策性角色，这反映了他们对生产流程效率的关注 人事主管花在信息性角色上的

41、时间相对较多，因为他们所管理的部门要为组织的其他部门提供建议，他们恰好是这方面的专家 但不管怎么说，人际性角色、信息性角色和决策性角色仍是三位一体，不可分割的。 如何进行更有效的管理 从上述描述中，我们能得到哪些关于管理的信息呢？我认为，首先要强调的一点是，对管理者来说，这一对管理工作的描述，比从中衍生出的指导更为重要。也就是说，管理者对自身工作的认识，会对他们的工作效率造成显著影响。他们的工作绩效，取决于他们如何理解工作的压力和困境，又如何加以应对。 让我们来看看人们素来关心的三个方面。在很大程度上，管理的僵局（授权的两难、数据库集中在人脑子里、跟管理学家合作的难题）是由于管理者信息多呈口头

42、形式所造成的。把组织的数据库集中在管理者的脑子里，存在极大的危险，一旦他们离开，就把记忆也带走了。而当下属无法便利地跟管理者进行口头接触，下属便会陷入信息劣势。 1. 找出共享专有信息的系统化途径，是管理者所面临的一个挑战。跟重要的下属召开定期的任务报告会，每周一次利用录音机整理“内存”，每天记下重要的信息，并在小圈子内传阅。还有其他一些类似的方法，都能使这一问题得到相当程度的缓解。而在做出决策时，传播信息所花的时间，比重新获得信息的时间更长。当然，有人会提出关于保密性的问题。不过，管理者自然会做出权衡：是保住专有信息的秘密更重要，还是拥有能做出有效决策的下属更重要。 如果说有什么中心思想能概

43、括本章内容，那就是：管理者工作的压力迫使他采取肤浅的行动超负荷工作，乐于他人打搅，对所有刺激做出迅速回复，追求具体、回避抽象，为了蝇头小利做决策，唐突行事。 2. 管理者还要面对的一个挑战是：严肃认真地考虑值得重视的问题，从具体的零碎信息退后一步以看清全局，有效利用分析性数据，从而有意识地应对来自浅薄的压力。尽管富有成效的管理者必须擅长快速应对变化多样的各类问题，但危险之处在于，他们有可能用同样的态度（也就是同样迅速地）应对每一个议题，无法把具体的零碎信息整合成一幅现实世界的宏观图像。 在处理复杂问题时，与组织内的管理学家保持亲近的关系，能使高层管理者获益良多。管理学家拥有一种管理者所缺乏的重

44、要资源研究复杂问题所需要的时间。两者之间良好的合作关系，能解决我和一位同事所称的“规划困境”。管理者拥有信息和权威；分析家拥有时间和技术。倘若管理者学会分享信息，而分析家学会配合管理者的需求，他们就能建立起成功的合作关系。对分析家来说，所谓的配合，就是少担心方法是否考究，多关心方法的速度和灵活性。 3. 把职责变成优势，把自己希望做的事情变成职责，从而控制好自己的时间，这也是管理者要面对的挑战。我所研究的CEO，只有32%的人际接触是由他们主动提出的（还有5%是双方约定的）。然而，在相当大的程度上，他们似乎控制了自己的时间。促使他们这么做的原因有两个。 首先，管理者必须花费大量时间履行职责。而

45、如果他们单纯地把职责看成“职责”，在组织中必然毫无建树。失败的管理者抱怨未能完成职责；成功的管理者却把职责变成了自己的优势。一场讲演可以成为宣扬企业目标的机会；一次会议可以成为改组差劲部门的机会；探访重要客户可以变成获取贸易信息的机会。 其次，只有把一些自认为重要（其他人可能并不这样认为）的事情变成职责，管理者才能为自己争取到一部分自由时间，以便完成这些职责。在管理者的工作当中，时间是“安排”出来的，不是挤出来的。希望留点时间进行思考和宏观策划，无异于指望工作压力消失无踪。想要有所创新的管理者会主动发起一个项目，责成他人给予反馈；需要特定外部信息的管理者会建立起自动获取信息的渠道；必须到各地参观的管理者会当众将之付诸现实。 在我们的社会中，管理者的工作再重要不过。社会机构能否为我们提供良好的服务，还是浪费我们的天赋和资源，全都取决于管理者。现在是时候抛弃那些关于管理工作的传说了。只有这样，我们才能着手从事另一个更为艰巨的任务：显著提高管理者的工作绩效。