有效率的经理人.doc

《有效率的经理人.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《有效率的经理人.doc（21页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流有效率的经理人.精品文档.有效率的经理人我们要求经理人做事有效能，“效能”在字典上有两个具体的定义：切实地达到目标或产生所要求的绩效，以及创造一个鲜明印象的能力。影响力管理既要求工作绩效，又要求给人鲜明的印象。影响力的高低与一位经理人能否有效激励部属努力达成更高的生产力，确实具有密切关系。这些影响力的基本内容是：1知识运用影响力：经理人的知识、技能以及运用的能力。2个人魅力影响力：经理人的个人特质、魅力以及运用的能力。3态度影响力：经理人的言行举止和态度以及对工作、对他人、对自己影响力。第一部分：知识运用影响力你是专家吗？知道如何制造一个产品

2、，不一定就能把产品做出来。知道如何做某件事，也不一定就能把它做好。经理人的角色是透过别人把知识发挥出来，以便能做出产品，或是把事情做好。在现实的企业和组织中，确实有许多会计知识渊博的人不能成功地做一位会计经理；有许多卓越的艺术家不能成功地做一位画廊经理。而最常出现的，则是优秀的推销员不能成功地扮演优秀销售经理的角色。一位真正的管理人才，即使他缺乏有关桥梁方面的技术知识，依然有办法把一座桥造起来。泰恩思曾说：“知识来了，智慧却踌躇不前。”知识也许重要，但是对于经理人来说，必须有了运用知识的智慧和能力之后，知识才会产生最为重要的影响力。作为经理人，你要时刻警惕自己不自觉地陷入甜腻的技术或业务专家的

3、陷阱。请自我检讨 (Checklist)1、你总是为自己拥有无可替代的专有知识和技能而自豪吗？2、如果你当初并未对你这一部门的技术知识有彻底的了解，你曾经有计划地去 克服这一缺点吗？3、你是否设法把你的专知教给你的部属，并且鼓励他们自我发展？4、即使督导别人去做要比你亲手做更加耗时和费力的作业，你依然能避免插 手于作业中吗？5、如果部属的技术能力超过你，你会毫不迟疑地承认吗？6、你能容许别人按照与你不同的工作方式做事吗（假设也能获得圆满的成效）？7、你承认经理人这一角色并非只是把工作完成而已吗？认清环境，快速适应一位有效的经理人之所以能够轻易地从某一部门转到另一部门工作，其中理由之一就是他对组

4、织环境和内部的权力结构，以及公司的制度有所认识。一位经理人到了新公司之后，最聪明的做法是接受和适应该公司的现有制度，然后再求改变。他知道如果不能在早期涉过沼泽和丛林，就要被环境吞噬。请自我捡讨1、你是否彻底熟知你公司的组织，以及其中各部门的职能？2、在你执行你的管理职能时，是否会小心地不跨越或侵犯别部门的职权？3、你曾分析过你公司的权力结构，并且发现应该采取何种方式才能有力地加 以运用吗？4、你曾设法认识以及使他们认识你那些能够使你的工作更有效的高 级主管吗？5、你会设法去适应工作组织以及当地的风格或气氛，以便你在采取措施时， 能够得到相当的支持？6、你在估计公司的情势以及判断如何在其中工作时

5、，是否会请教别人？上下左右，沟通顺畅管理过程中70%的工作是在沟通中完成的，同样，70%的工作摩擦和障碍都是因为沟通不畅造成的。所以，影响力最大的经理人，是那种有高度沟通能力的人。然而沟通能力并不狭窄地限于说的能力。听、读和写的能力也几乎同样重要。一位经理人在讲台上的表现，会影响到他的观点是否被人接受。如果他说话时能够表现出信心，别人会慎重地考虑他的构想；相反，别人就会认为不值得考虑。很多优异的构想往往只因为说话人吞吞吐吐、口齿不清，或语气不肯定，而遭人拒绝。优秀的沟通者永远能够吸引别人的注意力，能够适时地运用听、说、读、写和肢体语言，明确表达自己的观点，能够在适当的时机把适当的信息传达给别人

6、。这就是影响力。请自我检讨1、你真心相信沟通在组织中的重要性吗？你在寻求沟通的机会吗？2、当你向听众演讲时，你能表现出相当的自信吗？3、你经常受到邀请，并且随时准备接受邀请，去做公开的演讲吗？4、你在开会中是一位优良的参与者吗？你欢迎这种交淡的机会吗？5、你能主持、倾听和协调意见的交换，以及陈述你个人的观点，而非把持 一个会议吗？6、你阅读别人的邮件或报告时，能正确的理解他们的想法和意图，并能确认 出重点和有关的事实吗？7、你能自行构思，写出一份报告吗？8、你能判断文笔之优劣，并且知道如何指导部属写作吗？9、你是一个善于倾听的高手吗？10、你能判断何时应该采用何种沟通媒介，并且又能加以利用吗？

7、运筹帷幄，组织得当经理人的规划、组织和授权能力，会深深影响到他的工作效能；可是很多经理人却很少去做规划或组织工作，并且授权的技能也相当薄弱。真正能干的经理人，即使处身于业务分明的管理职位中，也随时都能在必要的时候进行规划和组织方面的调整。适当地分派工作不但可以完成工作，而且可以使做事的人得到成就感。当做事的人觉得上司给他们这种机会时，他们会产生一种从别处得不到的有影响力的感觉。如果他不能使得自己的专知透过员工产生乘数作用，他就不配置身于这种职位上。经理人规划和分派工作的能力是一个枢纽，他整个职位中的各种工作都要环绕着它运行。请自我检讨1、你能确知你这一部门能够按照计划（如5W2H）运行吗？2、

8、这些目标、期限、工作配额和标准（5W2H），一般都能得到你这部门 每一个人的了解和注意吗？3、你曾经有过改善本部门的工作规则或流程的想法和行动吗？4、你这部门中的每一个人是否都深悉其长期性的工作目标，不需要你每天都 给予工作指示？5、你这部门的每一个人是否都参与长期的规划？他们的贡献都得到你的承认吗？6、你是一个消防队长吗？7、你是否每年都将你的长期目标完全重新规划，而非只把去年的计划稍加 修正而已？8、你在某段期间内所得到的绩效，是否正是你为这段期间所做的计划？9、你真心地认为授权是经理人的一项职责吗？10、在你离开公司相当长的时间，你对于一切是否部能按照须定计划进行， 可以放心吗？立意高远

9、，扩大视野我们都曾见过这样一种人，他们是某一领域的专家，然而，却不能搭建起跨越其他领域的桥梁。这种人开始时是推销员，终了还是推销员；开始时做会计工作，后来还是在这里终结他一生的事业。有影响力经理人的视野要远比缺乏影响力的经理人广阔。你跟他们一起聚餐会觉得趣味无穷。他们积极参与沟通意见和解决共同问题的会议。他们是卓越的长期规划者，因为他们能够透视今日与明日之间的关系。一位经理人不必一定要熟知某一问题，才可以参与讨论；只要具备一些基本观念，就可以了。然而你的常识愈丰富，你处理公事时愈能从更广阔的角度去思考。知识广泛可以替经理人带来许多好处。这可以使他看出与他本身工作有关的各种事情之间的关系；看出别

10、人所做的事可以给他本身工作带来的帮助。可以透视别人做事的方法，可以使他在低管理阶层学到很多，将来就可以从容不迫地接任高级职位。可以协助他明智地与同阶层以及下阶层的工作联系起来。可以使他跳出自己的工作天地，去观察别人并与之合作。更为重要的是，这可以使他变成一位更令人感兴趣的人。他的接触面可以比视野狭窄的人更为广阔。这也正是可以使他更有效执行其职能的一种影响力。独善其身的经理人最终只能是一个孤家寡人、索然无味的好人。请自我检讨1、你是否寻求参加可以增加见识和扩大接触而的会议或研讨会？2、你是否广泛阅读各种书报杂志，以便对你本身的生意以及对于社会能有 更广泛的了解？3、即使你不喜欢，你是否依然听收音

11、机、看电视，以及阅读当代的各种书报， 以便了解 别人热衷的话题？4、你是否不定期地跟公事之外的朋友一起去赴音乐会、运动会或演讲会？5、你是否不定期地与其他部门，或其他公司的经理人一起聚餐？6、你是否参加其他社团活动（俱乐部、联谊会或专业协会），以便广增自己 的见识？7、你对于与你工作无关的讨论，早否也愿意积极地参与？8、你曾否参加某种训练或阅读某种书籍?9、你是否鼓励别人和自己，去扩大兴趣范围，并且对你这部门的工作提供新 的想法？第二部分：个人魅力影响力注重仪表，文明礼貌一个人给人的初步影响力几乎永远都是视觉上的。在我们真正了解一个人之前，我们早在第一眼看到他时，形成了对他的看法。如果他的样子

12、顺眼，我们就会在他身上寻找其他好的特质；如果他的样子不讨人喜欢，我们会倾向于探求他不良的特质，以便支持我们的第一次判断。一个人给人的第一个印象是很难泯灭的。人们在买一样商品之前，先看到的是包装。在开始研究一部汽车的性能之前，先看它的外观。我们对经理人也是如此。我们在把他们当做一个人来评价时，都是先从他的仪表看起。并不是认为这种方式是对的，而是说这是我们生活中的一项事实。管理的职位愈高，这种影响力就变得愈敏感。经理人变成他门公司的代表。也变成他门上司的代表。我们为什么要对仪表这件事小题大做？因为这会影响到别人对你的观感。不错，确实有些经理人虽然外表邋遢，行事却很有效率。但是想一想这种人如果更加注

13、意外观给人的影响力，则又会变成一位多么有效的经理人！请自我检讨1、你每天是否都注意你的仪表和服饰，以免见到公司总经理时会局促不安？2、你一天当中常会检查一下衣着和头发吗？3、你在衣柜中挑选衣服时，会注意所要参加的场合吗？4、在你选择服饰的式样和颜色时，你会征求服饰格调令你欣赏的人的意见吗？5、当某件服筛虽未破旧，但已过时，你会丢弃吗？6、你会随时留意你的坐立和走路姿态吗？7、你这一部门的人是否跟从你的衣着和打扮习惯？他们能代表你的风俗吗？亲切人性，充满活力“平易”不是问题；“近人”才是问题。我们现在谈的是“温情”的交换，这种交换指的是尊重、体谅和人道。脸带冰霜走进自己办公室的人，往往很难以温暖

14、接待“外人”。有些公司的部门就是这样，外人亦就不会愿意在这里达成交易了。冷漠的内部关系会隔离上司与部属之间的关系。鼓励凡事开放的经理人，应该先开放自己。他应该待人和善，并且在走进办公室时跟部属打招呼。要以人名称呼别人，不要口口声声的“你”。要主动跟别人谈到他们的家人、假日活动和健康情形。如果未被邀请，就不要窥伺或强行涉入别人的友谊圈。认识别人和促使别人认识你，对于商业往来非常重要。这不是天性，而是可以培养的。事实上，为了产生最大的影响力，这种特质也一定要培养。“上司的速度就是属下的速度。”这话真有道理。一位经理人显示出来的活力会感染整个组织。平易近人可以打开沟通之门，管理功能缺此是无法运转的。

15、活力和耐力可以激发出工作热情和提高生产效率。管理若是缺乏这些，就无法有效地进行。请自我检讨1、你平常是否亲切待人，并且在不太愉快的时候也努力做到这一点？2、当你在现场的时候，人们是否总是觉得很舒服？你是否努力使别人有这种 感觉？3、你的上司、同僚和部属是否喜欢跟你聊天？是否喜欢你参加他们的社交活动？4、你是否控制你的社交拜访，使得时间的浪费减到最低程度，而在这同时又能 维持相当程度的合群性？5、你重视你的健康、神态吗？6、你的举止表现出忙碌、有活力和热诚吗？你这种表现又替别人立下了榜样吗？7、你是否经常度假或采取其他的减压方法，以便恢复心身的疲劳？8、你的举止、想法和说法，都能显得干劲十足吗？

16、走动管理，胸有成竹有影响力的经理人应该眼观四面，耳听八方。他应该不时探究眼睛所见不到的和耳朵所听不到的东西。所知道的比别人告诉你的还要多，这对经理人来说是非常的重要。机警的经理人可以在每日例行的交谈中，从别人脸上“看到”他的感受。他可以从接受他命令的人脸上，看到他的反应。他可以从对方的语调中听出“弦外之音”。利用走动管理进行感知和探究的好处是：（1）部属和同事会认为他们的经理能够掌握事情的来龙去脉。（2）增加经理人认识问题和解决问题的能力。请自我检讨1、你是否培养感知和探究的技能，你有能力知悉事情进行的情形吗？2、当部属向你报告一件“大异常轨”的情况时，你是否很少有意外之感？3、你是否要求部属

17、以正式和定期的方式向你报告，以便咨询能够例行性地流 到你这里？4、你的部属是否因为受到你的鼓励，而主动要你注意咨询？5、你有走动管理的计划和行动吗？6、你的情报和信息有多少是在基层走动中获得的？7、一般来说，当你进入决策情况时，你能确信已掌握了该有的资讯吗？日事日毕，有条不紊日事日毕，有条不紊的秘诀就是尽量把工作制度化。这就是早期管理著作强调组织和规划能力的原因。划定每一个人的工作范围，可以减少许多日常的决策，设定报告的期限，可以及时得到报告，也可以减少不断催促别人的烦恼。有了标准的工作分派和计划流程，可以简化工作。当组织中的每一人都在遵守制度时，相互之间的磨擦可以减少。书面的政策和行政程序，

18、以及组织系统图和职位说明书，都是工作彻底和有条理的明证，一旦在这些事情上投下了心血，就可减少重复。定期检查、控制和反馈，遵循PDCA循环原则，则应该是经理人必须养成的工作习惯。请自我检讨1、你这部门的各种工作是否均有书面的政策和工作程序？2、你这部门是否有组织系统图，清楚列出报告系统以及各个职位的权责？3、你这部门每一个职位是否都有一份职务说明书？4、你这部门的工作人员是否都遵守职务说明书和组织计划，以便工作形态能 够有所控制？5、你能确认你这部门的日常工作都已制度化，因而当你不在的时候，也能顺遂 地推动 业务吗？6、你召开的会议是否都是按期进行，而不是临时匆忙召开？7、你是否有一种管理制度，

19、比如PDCA循环规则，随时可以查核每一个人 工作的进度？8、你和你的下属养成日事日毕、决不拖延的工作习惯了吗？9、你的办公桌是否有条不紊，随时可以找到所需要的文件？10、你的办公室是否有一套有效的档案制度，并且在秘书不在时也能找到你 需要的文件？11、你的办公室和你这部门的工作区域，一般来说是否都能清洁而整齐？果断决策，迅速行动迅速制定决策，常常都是有效经理人的标记。有效的经理人不能忧柔寡断。善于决断的经理人的报偿有二：事情可以完成；赢得人们的赞誉。这两项有时是一事的两面。雷厉风行的行动则是经理人执行力的标志。光说不练，纸上谈兵，拖延应付，不仅难以达成目标，挫伤下属和团队的积极性，同时更会削弱

20、经理人的威信和影响力。请自我检讨1、你是否愿意对你要负全部责任的事成功后的荣耀和失败后的批评 制定决策？2、在你达成结论之前，你会搜集资料并且加以评价吗？3、一般来说，你对于需要决定的问题，会先订出轻重缓急的次序吗？4、当你就你必须制定的决策跟别人磋商时，你会给别人一个想要摆脱最后责任 的印象吗？5、你是否在形成一套行动计划时，会另外准备替代方案，或是安排万一失败 后的补救措施？6、你是否会对事情发生时需要紧急采取行动的事，事先就决定如何补救？7、你会先拟出特定建议请上司批准，而非把各种选择方案都推给他来决定吗？8、你在制定决策时，从资料之搜集以及观点的评价，都让部属参与吗？ 他们是否会视之为

21、学习的机会？9、决策制定之后，你迅速采取行动并过问完成情况、跟踪落实吗？10、你时常有不了了之的决策行为吗？独上高楼，极目远眺视界就是眼光。有眼光就能从长远的角度去看事情，就能看出不同行动之间的关系和结果。眼光可以使经理人不致因为解决了今天的问题，而替明天带来了新问题，可以使他不致忽略可能会演变成大问题的小事情。就先后次序言，可以协助他强调重要的事情。能使他在计划、政策和办事程序发生不了作用时，加以变更。可以使他避免去做燃眉之急的决定和无法兑现的承诺，甚至可以便他免于法律的纠纷。缺乏眼光常常也会替经理人带来私人的问题：追求超过自己能力的事业目标，采取反复无常的行动和不当的投资。这就象下棋一样，

22、任何一步棋不但要考虑到自己的目标，也要想到对方可能的反应。所谓眼光就是透视未来的情况，去处理今天的问题。虽然并非事事都可事先料及，但是我们可以事先考虑。有眼光的经理人至少可以在两方面产生影响力：他们的计划方案较能获致长期的利益，能走在别人前面，并且面临较少的意外；部属对于前后一致而又确切的领导作风，会心悦诚服。眼光需要时间来培养。经理人如果养成习惯，在跨出每一步之前，先思考接下去的几步，就可以培养出眼光。一旦培养了眼光之后，规划工作就会变得轻而易举，并且变成了经理人的第二天性。请自我检讨1、你能分出小问题和大问题之间的差别，并一般都能有正确的判断吗？2、你能不能抗拒采取急迫行动的压力？3、你是

23、否培养出奕棋者预测下面几步棋的能力？4、为了长远的考虑，你能抗拒采取权宜之计的诱惑吗？5、你是否把重点放在目标和成效上，而非眼前的琐碎事情上？6、一般来说，你是否能直透问题的核心，不致被身边的事情弄得六神无主？7、你是否努力培养部属的眼光，使他们把重点放在目标上，而非只放在所要 执行的任务上？8、你经常思考一件决策和事情的关联性吗？9、你的工作时常被一些危机事件所打乱吗？10、你经常站在过去、现在、未来和上下左右的角度去思考和行动吗？风格稳定，前后一致当行为有一贯的形态时，在公事上就会产生最佳的人事关系。方法就是率直，避免采用迂回路线。喜欢行事叫人难以捉摸的经理人，一般都是认为只有这样才能掌握

24、部属。风格稳定，前后一致，是经理人理性与成熟的表现。它可以减少部属的意外之感，它可以节省时间，它可以减少困惑，使得上下之间的关系简单化。请自我检讨1、一般来说，你的作风都能相当平稳，无论在想法上和行动上都不会忽高 忽低，令人难以捉摸吗？2、你是否看出部属都能预先判知你的想法？3、你对所有的部属都是长期地采取作风一贯的姿态吗？4、你的部属、同僚和上司是否都在一种开放和直接的方式下与你一起工作， 而非采取 “探测风向”的方式与你一起工作？5、当你对某一工作采取不同的观点时，你清楚表明这是一种改变吗？6、你这一部门的工作气氛能够反映出一贯的行为形态吗？控制情绪，坦然应对不能控制自己的经理人，也不能控

25、制别人。喜欢颐指气使的经理人则就不然。他不给人教导，只会发号施令。他不听取别人的意见，只会表明自己的想法。这种人的活力和坚持或许可以压倒别人，但是最后还是输家，因为部属的工作会一再失败，许多有价值的观点也错失了。当一件事情不可避免地发生时，明智的人总能泰然自若，坦然面对。不能控制情绪的竭斯底里，只能造成工作短路，而短路只会燃烧，不会点亮灯泡。耐心和自制力是一项重要的成人特征，小孩子则没有。请自我检讨1、你面对错误的判断或行动时，你第一个念头是不是如何加以补救， 而非查问谁犯了这项错误？2、能心平气和，不温不怒地教导、再教导部属吗？3、为了排除部属的误解和反对，你愿意花精力解释吗？4、当你在听别

26、人力持异议的观点时，你能不打断对方的话或抢着说话吗？5、在解决问题的过程中，你能心平气和地寻求解决方法吗6、在别人情绪激动时，你能以沉着冷静的态度去平息他的情绪吗？7、当部属拿问题来找你时，是否认为你将给他们建议，而非斥责他无能和接 下问题？8、当一切资源都已耗竭时，你断然不再听信任伺解释或借口，部属会认为你 有权这样做吗？9、你发怒的几率高吗？鼓励建议，赏识创新经理如果有能力提倡建议，或是能够赏识建议，必然能够使得他这一部门朝气蓬勃。他会赢得公司上下的赞誉，更重要的是，他能走在竞争者前面，而非紧跟人后。同时，如果倡导每天进步1%的工作理念，在100天以后，你将塑造一个全新的自我和全新的团队。

27、你和你的团队也将因此而受益。请自我检讨1、不管旧的作法多么被人接受，你都喜欢从新的角度去审视它吗？2、你鼓励你的部属与你讨论如何创新吗？3、即使新建议不是你提出的，你还是能够加以接受和认许吗？4、你是否有能力把两个或三个好建议结合成整套的计划？5、你愿意抛弃往昔的作法，而接纳新建议吗？6、当一位有创造力的部属提出了一个建议，即使在一开始时你怀疑它成功 的机会，你还是愿意协助他加以改进吗？7、当先前一个好建议正在顺利进行时，你能约束你的创造性，避免不时更换吗？8、你有创新的计划和习惯吗？正直诚恳，厚道待人所谓正直就是你坚持一套原则的程度。有位经理人常常为他的狡猾而沾沾自喜。（你喜欢跟这种人打交道

28、吗？）另一位经理人轻易就会泄露别人的秘密。（你愿意跟他谈你个人的问题吗？）第三位是个“艺术家”他只报告于他有利的资料。（你敢相信他的资料吗？）第四位则借着挑拨离间而使别人忠于他。另有一位则批评远在一百五十公里以外犯了小差错的部属。（你能心悦诚服吗？）这些经理人最终都遭到了失败。他们的部门由于员工对他失去了信任和尊敬，以致业绩下降。请自我检讨1、你个人所订定的行为标准是否被你的公司接受？2、你是否努力做到这种标准？3、你一般的行为是否不会使得别人很难跟你打交道？4、据你所知，你是否在保护你的部属，使他们避免去做违反他们立身原则的事？5、你的部属、同僚和上司，是否能安心地向你透露秘密？6、你是否让

29、部属清楚知道，你希望他们在跟你打交道时，能够保持正直的原则？7、你有把握说，你的人格一般都受到相当的尊敬吗？敏锐记忆，关心他人有效的经理人虽然不一定要变成一个资料库，但是某些基本事情的记忆力还是要培养的，第一就是人名，第二则是有意义事件的中心议题。一位有效的经理人当然希望能够迅速找出与眼前工作有关的资料。最有趣的经理人，就是那种在必要的时候立刻能以实例、故事，甚至多彩多姿的琐事，来支持其论点的经理人。能够记住人名，显然对于人们的交往大有帮助。谁不愿意一位令人尊敬的经理记住其姓名？这可以满足人性的最基本需要，亦即感觉自己重要，以及受到别人的接受和尊重。这是经理人创造自己对别人影响力的一种手段。而

30、且这种方法无论对上对下，或对平行的同僚，都能发生作用。请自我检讨1、你对人名的记忆力很少令你感到尴尬吗？2、你能记住身边同事的太太和小孩的姓名吗？3、你能够不必做一大堆笔记，就能非正式地陈述某种涉及资料的事情吗？4、你是否不必列入档案资料中，就能选择性地记住该记得的事？5、你脑中是否有相当多的实例和轶事，以便增加你说话的趣味和意义？6、你能否记住（或是采用某种笨方法）一些重要日期，例如别人的生日和周年 纪念？7、为增强你的记忆力，你曾否参加某种讲习，或阅读某一本书，或是采取其 他的方法？保持乐观，幽默风趣跟阴郁的人在一起毫无乐趣可言，跟不能说笑的人为伴更是悲哀之至。乐观和幽默感可以使公司受益，

31、这不但是对人与人的关系，而且对心理的健康也是非常重要的。人们应该以严肃的态度做事，但是不能不苟言笑。我们也许不会嘲笑公事上的错误，但是在纠正错误的时候，也不能让它阻碍公事的正常运转，经理人能够，也应该设定这种工作步调。如果我们实施工作方案是为了成功，就应该维持乐观的气氛，这时经理人应该自己先表现出乐观来。幽默的对象也要适当：对自己要优于对别人。开自己的玩笑要远优于开别人的玩笑。哲人卡莱尔有一个有趣的说法，他说真正的幽默不是发自头脑，而是发自内心。幽默是一种悦人身心的爱。它引发的微笑要多于大笑。幽默应该是一种享受，但不能以牺牲别人而为之。微笑和发自内心的大笑适当的时机和适当的对象是一种值得运用的

32、影响力。请自我检讨1、在你出现的时候，你的部属都能保持开放的态度，并且感到自在吗？2、当发生短期的困难时，你是否仍然能以乐观的态度去期待长期的成功？3、你的部属是否以努力工作来反映和证实你的乐观？4、你在嘲笑某个错误时你自己的或部属的是否决心不再犯同样的错误？5、你在引述某一意外事情的时候，是否把你自己弄成嘲笑或难为情的对象？6、你在叙说某人的“蠢事”时，是否避免话带讽刺以及对别人造成伤害？7、你能说出别人跟你一起笑，以及嘲笑你之间的区别吗？第三部分：态度影响力自信自尊，勇往直前自信是锅炉中的蒸气。车轮缺少了它，就不会滚动前进。然而当蒸气失去控制时，锅炉就会爆炸，此中的道理非常简单。自信具有良

33、性循环作用。自信的经理人只要看准了某事，就会勇敢地朝前迈进。当他看准了某人，也会信任重用。这是一种具有感染性和建议性的态度，最后可以渗透到整个组织中，这就是影响力！请自我检讨1、当你在工作中遇到困难时，你是否觉得可以应付得了？2、你的部属可以不必经由你的提醒，就能承认你是一位能干的人吗？3、你能不卑不亢地接受别人的赞美吗？4、随着经验的增加，你能表现出一种更强烈、更合理的自信意识吗？5、你在向别人表现出你的自信时，能够不致让别人觉得你狂妄自大和自以为 优越吗？6、当你的自信受到威胁时，你会借着克服缺点，而恢复你的自信吗？7、你经常进行自信的自我暗示吗？比如：我是最棒的！设定目标，努力奋发目标决

34、定成功。有目标不一定能成功，但没有目标肯定不会成功。有关目标管理的意义可谓汗牛充栋，不在赘述。请自我检讨1、你曾替自己订下目标，并且随着环境的改变而定期切实地修正吗？2、在你设定目标的时候，你知道达成目标的方法吗？3、你是否做了为了目标的实现所需要做的事，例如参加讲习和自愿承担艰巨 的工作？4、你是否看出你个人目标的实现，与属下目标的实现息息相关？5、你敢说你的野心不但能为你自己，而且也能为公司带来新的进展吗？6、你追求野心的方式，是否能在你实现的时候，受到部属、同僚和上司的喝彩， 而非受到批评？7、你定的目标符合SMART原则吗？8、你把大目标分成了分阶段的小目标了吗？9、你了解目标管理的意

35、义和程序吗？10、你有矢志达成目标的决心和毅力吗？11、你经常进行目标激励吗？承担责任，分享成功经理的真谛就是授权一个人经由别人而完成工作。伴随权力而来的则是成败的责任，不愿意承担责任，就不配做一位经理人。“不可推委责任”应该铭记在每位经理人的脑中。有影响力的经理人不需要抓住一切的功劳，也不需要借着责怪别人来保护自己。这是有效经理人影响力形态的一部分，也是一个应该遵循的伟大形态。请自我检讨1、你承认管理角色先天就带有危险性，正如同它先天就带有成功的潜在性吗？2、你是否愿意接受一项事实，就是你这部门的失败最终还是要归罪于你吗？3、虽然你会纠正部属的错误，但是你还是愿意承担责任，不会把一切错误 都

36、推在部 属身上吗？4、即使工作方案推行成功大部分归功于你的领导和影响，你还是愿意让部属共 同 分享这份荣耀吗？5、你是否认为共同分享荣耀可以成为一种激励因素？6、你是否让部属分享到了充分的荣耀，以致可以在部属的态度中看得出来？7、你的规划过程是否采取开放式的，使参加者不怕提出建议，并且会为团体 的成功，而非为个人的成功而努力？8、“你们放心大胆地去干，出了问题我负责。”你时常这样说并真的这 样想吗？未雨绸缪，直面难题经理人有责任阻止类似开除这类不愉快事情的发生。换句话说，经理人应该事先采取行动，以免将来采取剧烈的措施。然而当种种努力都归失败时，他也必须以确切的纠正行动来面对不愉快的事情。有件事

37、情千万不能忘记：能努力阻止问题的发生，并且能事先采取行动的经理人，也要以更大的自信去面对最后的不愉快局面。不愉快的事不该是每天工作可接受的部分，如果是的话，则正如同我早先所说的，其中必然隐藏着更严重的问题。然而在不愉快的事情出现时，经理人一定要以深思熟虑和小心谨慎的态度，并且禀持自己的权力去面对它。躲在旁边希望它能自动消失，或期望出现奇迹而迟迟不肯采取行动，都不是专业和有影响力的经理人所应该采取的态度扣做法。请自我检讨1、你能诚实地说，开除、惩罚，或其他紧急措施这类不愉快的事件不会每天 发生吗？2、你能确认出那种需要及早采取纠正措施，以免演变成不愉快事件的情况吗？3、你能以积极的方式面向不愉快

38、事情，并且迅速加以解决而不拖延吗？4、你清楚告诉部属，应该迅速处理不愉快的事情吗？5、在你授权之后，你会支持你的部属对他的下属采取惩罚措施吗？6、你会信守你的诺言，支持部属采取不愉快，但却是必要的惩罚措施吗？7、你是否注意到，你及时挺身出来处理事情，经常可以阻止类似事情的再发生？8、你是否时常为一些棘手但又没有及时处理的事而忧心忡忡？实事求是，理性客观有效的经理人追求的是真理；他们根据事实做决定；他们接受现实；他们不会戴上有色眼镜去看事情。做到客观实在不容易，我们内心的感受时常会战胜事实，我们的敏感常常超过我们的理性，我们经常以不同的眼光去认识同样的事情。对某人是喜讯，而对另一人则可能是噩耗。

39、我门在开始观察事情之前，心中都先有了某种态度或成见。真正有效的经理人会努力拿事实来作为他每日工作的根据。请自我检讨1、你是否避免诉诸灵感或内心的感受，而必待有了充分的事实资料之后， 才做决定？2、你的部属在采取行动的时候，也能同样客观吗？3、你能采取你个人并不喜欢，但却有事实根据的一项行动吗？4、你做判断时，能容许别人的意见吗？5、你在针对似乎只是一个表象而要采取行动之前，会先确认真正问题的所在吗？6、当部属用正确的方法，但并不是你喜欢的方法去做某事时，你会让你的成 见去阻止吗？7、你是否能为了公司的好处，不计较你个人的好恶，而采取管理行动？8、你的部属在观察你制定决策的时候，是否能认识到你的

40、客观，并且愿意学习？9、你在处理人事问题时，能够不掺杂个人的成见和好恶吗？10、你在做事时，是否都能实事求是，而非根据猜测或期望？公平正直，一视同仁“星期一早上要开会。小郑还是单身汉，老周已经结婚了，因此叫小郑晚上加班准备开会资料，老周是成家的人，周未必须在家里陪老婆。”从此周未加班就一直落在小郑身上，而好处却一点也没有。我们不时可以在公司中发现同工而不同酬的情形。有时候是有意如此；有时候纯系无心之过。不公平表现的方式很多，“把这件工作交给能办事的人。”“这个人需用钱，加班机会都给他。”“他还是单身，大概对晋升没兴趣；他也还没有发牢骚。”不公平有时候是蓄意的。有时候又是恶劣的，不管是那种情形，

41、员工的眼睛永远是雪亮的。“平衡所有有关人员的最佳利益”。GE的这句话道出了一切，实在应该深深植入每位希望建立影响力的经理人心中。请自我检讨1、你能坚持按照同工同酬的原则分配工作吗？2、在运用计薪标准的时候，你会充分考虑其中的利弊，而非刻板地引用其中 的规定吗？3、你属下的人是否认为你会向上级建议对特殊的成就提供特殊的报酬？4、你会常常检讨自己行事是否公平，并且检讨你这种行动有效吗？5、你有“鞭打快牛”的习惯吗？6、你是否肯定认为你在同仁（上司、同僚和部属）的心目中是一位公正的人？共生互利，团队共赢关于共生有两个定义：共生两种不相以的有机体生存在一种互利的关系中，互利关系整体行动的效果大于独自行

42、动所产生效果的合作行动。有两种非常重要的态度可以增加经理人的影响力，以及协助他有效地执行业务。这两种态度就是忠诚和关心别人。这二者近似而不同，但是值得放在一起讨论。它们可以协助一个团体的凝合，并且使得组织可以在对人人有利（共生），也对组织有利的方式下，执行它的职能。能够激起忠诚意识的经理人，可以把各个工作群体变成一个团队，而非仅是一种个人的组合。经理人必须了解，当员工有了问题，则在问题没有解决之前，他是无法安心工作的，疾病、家庭烦恼、不舒服、在工作环境中缺乏安全感任何能使一个人工作分心的事，都值得经理人重视。请自我检讨1、你有把握说，你这一部门是朝着共同目标努力，并接受你为领导者的一个 整体吗

43、？2、你这部门的人都能忠诚执行某些方案，并且即使他们采用不同的方法去执行， 也会持这种态度吗？3、在某种情况下，你会保护你的部属而抵制别人的攻击吗？你的部属又 能理会到这一点吗？4、你能体谅你这部门中的每一个人，正如同你希望他们也能体谅你一样吗？5、在发生紧急事情时，你的部属会彼此支援和掩护吗？6、即使替你部门内的人才在别部门寻找更佳的工作机会，这会加重你目前 的工作负荷，你还是愿意如此做吗？7、如果你明天要离开你这部门，你的部属会眷恋不舍吗？8、当你出去的时候，你这部门还能维持高度的工作效率，并且相互之间 不会产生摩擦吗？9、你了解有关团队的知识和打造高绩效团队的技巧吗？第四部分：削弱影响力

44、的因素，请自检1、傲慢这种特质显示出来的方式很多。有时候是身体上的，就是在姿态上表现出优越感，或是昂首阔步，一副不可一世的样子。它可以是在别人说话时脸上蛮不在乎的表情，或是在别人来的时候不抬头望一下，或是对别人的说话不做任何反应。不回电话，不答复别人的公文，都是狂妄自大的表示这反应出他的态度是“你们要来见我”。狂妄自大的经理人不会善用参与式管理方法。当然他也会召开会议，但是他颐指气使，目空一切。他也许认为自己是在采取参与的方式，也是跟别人磋商，可是他的说法一般却是：“我决定这样做，你们有没有意见？”这时只有真正的强者才敢挺身反对。2、报复很多经理人有报复心理，实则他们是儒夫，他先会点头同意，然

45、后伺机反击。报复心理会对上，也会对下，报复的经理人会中伤别的经理人，也会中伤自己的部属。我们千万别忘记，部属总有办法为难他们的上司。大部分反面性影响力都是从这里来的。3、鲁莽推动事情是很过瘾的一件事。我们喜欢看到事情开始推动，推动事情能使收到绩效的经理人扬名，自信、野心、决心、决断和愿意冒险，都能得到我们的分数，但是我们也要记下他为了获取绩效所付出的代价。鲁莽的经理人做什么事都是迫不及待的样子，他会大赢，也会大输。他的部属在听从了他的意旨时，常常会有不安的感觉。他的上司核准了他的工作方案后，总是坐立不安。鲁莽经理人典型的弊病是规划拙劣以及考虑不周详。他喜欢灵感之举和碰运气，鲁莽经理人的步调快于组织；他把一切留给别人来收拾，他“成者为王，败者为寇”。鲁莽的经理人不容易做一位优异的团体队员；他难得跟人协商，也不会妥善分配每个人的工作，处在他下面的人很痛苦缺乏充裕的时间，缺乏资源和人力，对自己在做的事没把握。他令人惶恐不安，事情做对了，你会一再被要求做这事，事情做糟了，你要自己负其责。有干劲而不