浅谈企业管理发展战略论文.doc

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1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流浅谈企业管理发展战略论文.精品文档. 浅谈企业管理发展战略论文摘要：企业发展战略相关的十大关系即生存与安全、发展与平衡、创新与文化、管理与治理、产品与市场、人员与技术、筹资与投资、资源与能力、地位与成长以及竞争与合作等，为企业发展出谋划策，为企业管理者进行决策提供参考。企业是一个营利性的经济组织，取得利润是其基本和终极目的，同时也是生存的保障。处理好本、量、利的基本关系，是生存头号问题。少盈利或不盈利，企业的生存就出现了危机，企业的生命安全就面临着不确定状态。 关键词：企业发展；发展战略；影响因素；关系分析 战略研究的是企业的长期性、全局性的

2、基本问题，通过提高对企业基本关系的认识，来增强在繁杂琐碎的日常事务中把握企业本质的能力，本文试图探究企业发展战略研究的十大关系。 一、生存与安全 企业是一个营利性的经济组织，取得利润是其基本和终极目的，同时也是生存的保障。处理好本、量、利的基本关系，是生存头号问题。少盈利或不盈利，企业的生存就出现了危机，企业的生命安全就面临着不确定状态。经营安全实际上就是要防范经营风险，针对经营风险的几个因素，我们有几个常见的观测点，利润层次、销售安全边际、盈亏平衡点、现金流与折旧比较、成本控制等。既要利用财务杠杆，又要防范财务风险，财务安全就是要防范财务风险。通常可通过流动比率、速动比率、利息倍数、资金安全

3、率、资产负债率等偿债类指标监测。生产安全指正常生产经营以及管理活动中人身与设备安全事故的防范与控制。资源安全则是上下游的顺畅保障，上游各类原燃材料、主要备品备件、动力等供应能保障正常生产需要，不会出现“缺吃“现象；下游则有订单或存货有去向、有渠道，不会出现”吃不饱“现象。其他安全则是指主要人事、政府监管、社区关系等其他危机的防范与控制。 二、发展与平衡 企业的发展涉及方向、规模、速度、结构、方式、总体战略等问题，科学的发展观转换为符合实际的发展战略指导，需要战略研究与管理部门的努力和支撑，更得力于高层的正确、及时的决策。各个方面都有平衡问题，既要突出重点、主次有序、又要相互协调、互相支撑促进，

4、以平衡促发展，发展中求平衡，平衡中求质量、求升级、求飞跃。在方向上，存在目标上的平衡，企业的四大目标即盈利、服务、社会责任、员工福利之间的主次先后比例等平衡；在规模上，存在大小适度、规模经济与不经济的界定与把握等规模效应与经济效益的平衡；在速度上，有增长速度与自身发展潜力和机遇、行业竞争态势、宏观经济增长以及风险控制相适应的平衡；在结构上，已有优势与未来优势，传统与新生技术，低、中端与高端产品，粗放经济与集约经济，经济与社会等的平衡；在增长方式上，有要素投入的外延式与要素效率的内涵式的平衡；战略上，有自身优劣与外部环境机会、威胁的平衡；在经营管理上，人、财、物、信息、时机等的平衡。如此种种，都

5、是要站在全局、长远、变化的角度实现基本要素的优化组合，达到高效、持续状态，使企业有做大、做强、做久的基础条件和保障。 三、创新与文化 创新是企业保持活力和竞争力的基本驱动力。在产品、工艺、原材料、市场、组织上的创新是企业发展的推动力和成果标志。技术创新是企业的核心任务，管理创新和制度创新是保障和服务。创新是不断否定现有事物的前进脚步，而文化则是对过去和现有的积淀和固化。正确处理好创新与文化的关系，就是要处理好继承和发扬、传统与新生、守持与变革的关系，防止邯郸学步或新陈代谢掌握不当，出现组织混乱和机能失调现象，甚至引发一些危机，威胁企业的生存和发展。在企业哲学和宗旨上、处理内外事情重要性和优先性

6、的取舍原则上、员工的基本准则、作风，基本管理制度以及环境、风貌等建设中，点点滴滴中提炼、催化、巩固有利组织的企业文化，是企业培育核心竞争力与可持续发展能力的关键要素之一。 四、管理与治理 企业治理有外部治理和内部治理。治理的本质是内外各种关系的正确协调处理。外部有社会公众、社区、政府监管、媒体、市场等，内部则有投资者、经营者、监督者在决策、执行、监督方面分工协作、相互制衡的机制安排。内部治理有行为治理、财务治理以及文化治理，重在建立和完善如决策、监督、利益、风险、行为规范、投资、筹资、审计、信息披露、资本结构和股权管理、激励约束等机制，机制的目的和作用根本在于提高人本和资本的效率。法人治理结构

7、完善了，就能充分发挥企业的智慧和人力资源，决策、执行、监督专门化和专业化，提高运行效率，把事情做对做好，防范风险。 管理在广义上包含治理，在狭义上则专指具体的经营管理，如战略、生产、营销、人力资源与组织、筹资投资、技术、企业行为等的专业化管理，以及各种基础管理。广义上的管理是企业的核心竞争力之一，它也被作为企业家的才能列为生产要素构成，扁平化、信息化、人性化、柔性化、系统化、创新集成化是现代管理的趋势。 五、产品与市场 任何一个企业都是以向市场提供产品来实现经济效益的。产品形式可以是实物、劳务、地点、组织、创意的其中之几个。产品构成有核心、基础、期望、附加、潜在层次，通过细分市场、战略分析和产

8、品定位，全面考虑需求、产品族、产品种类、产品线、类型、品牌、项目等因素，选择适当的广度、深度、黏合度的产品线，向社会提供富有使用价值和竞争力的产品。产品的质量、性能、价格和形象都是企业最直接的竞争力。 市场就是实际和潜在使用企业产品的顾客的总和。结合细分市场，针对目标市场，确定了产品。通过市场营销开拓市场、提高产品附加值，增大市场占有份额，扩大行业影响、提升竞争力。营销4P或6P是基础指导，产品、价格、促销、地点、渠道、公关等涵盖市场覆盖策略、定价策略、多种适合的促销策略、物流配送、销售网络、品牌战略等具体内容，涉及企业的产品周期、竞争战略、市场策略等重要问题。真理和力量永远站在市场一边，市场

9、就是企业的指挥棒。 六、人员与技术 人是根本。从人力资源总体规划、招聘、使用、培训、薪酬、劳动关系、绩效考核、流动管理等诸多方面提素质、增人能、顺人心、合人力、开智源、聚人气，企业的精气神就会日新月异、马力充足、后劲无穷。 技术是人的延伸。广义的技术包含着设备、工具、工艺、图纸、配方、诀窍、软件、技能以及其他隐性的系统知识等，技术的载体虽然不同，但最终还是要靠人去开发、掌握、运用去转变为效益。人和技术密不可分，按照不同部门的技术类型去完善人力资源管理，实现培训与绩效管理等工作的差异化和精细化。 七、筹资与投资 资金好比企业的血液，企业的不同经济活动可以看做资金运动的形式转换。筹资投资又可以比做

10、生命体呼吸，筹资投资反复循环，维持着企业的新陈代谢和生命运动。筹资两个核心问题即筹资个别成本和资本结构，前者决定着筹资方式和渠道的优选，后者决定各类资本的比例构成。筹资方式有内部留存收益、商业信用、短期融资卷、银行借款、发行债卷与可转债、发行股票以及售后回租、回购、融资租赁等其他法律允许的途径，每种方式个别成本和风险不同、各有利弊，企业可按照自己的实际灵活选择。资本结构最优体现通过风险最小、成本最低而使企业价值最大，合理确定各种资本的量的比例以及个别成本使资本综合成本最小，这需要结合企业的最低资产收益率、每股收益、现实可行的筹资来源，运用一定的方法计算确定。不论实体经营还是资本运营，都需要保持

11、一定的直接投资和间接投资来实现。对于投资的可行性评价，一般首先应通过非贴现和贴现现金流量法进行评估财务评估，把账算清楚，然后在综合运用科学决策的其他方法辅助决策。 八、资源与能力 核心竞争力的两个基本理论中，一个是资源理论，另一个是学习理论。前者主要观点是企业的核心竞争力来自企业掌握的资源，资源越稀缺、企业占有的越多，那企业的核心竞争力就越强。巧妇难做无米之炊，没有原料，高价买进或干脆就买不着，那自然就生产不出产品或有价格竞争力的产品。后者是强调企业以学习为核心的能力，企业只有不断学习新东西并且学的比别人快，比别人好，才能做到人无我有，人有我优，人优我转。这里的学习实际就是企业的各种能力，对环

12、境变化的反应，新技术的吸收开发，管理上体制与机制的变革，流程和资源的整合，学习型组织的建立和员工素质持续提升，文化上的调整，战略上的权变等。 九、地位与成长 任何事物都不是孤立的，一般都有属于与自己相同或类似以及相关的群体。群体中个体对其他个体的的影响力奠定了该个体在群体中的地位。企业战略中我们关注的三个地位是为了分析战略优势和劣势，是企业在特定时点的静态定位。业务在企业中、企业在行业中、行业在国民经济中，这三个关系的厘清与竞争战略、总体战略紧密相关。战略是对未来的筹划，而企业的未来基本上就是企业成长性的表现。地位反映企业过去的积累和现在的实力，成长性建立在地位和最佳走势之上。地位一般通过主要

13、指标重要性反映如产量占行业产量、市场占有份额、产品的差异性和独特性等，成长性则通过增长性来判断，如收益增长、利润增长、资产增长、权益增长、销售额增长等。 成长性的考虑需要综合国民经济增长速度、地区经济和行业发展速度以及本企业的具体情况等诸多因素，是一个预测性和价值判断的重要指标，它涉及具体的筹资、投资和人力资源、营销部署等具体职能战略，科学合理的成长性判断是研究企业战略的关键之一。对于成长性的判断还有重要一点是对其周期的考虑。经济周期、行业周期或产品周期、企业周期在很大程度上影响着企业的成长。 十、竞争与合作 企业是一个营利为目的经济组织，内外各种关系都可以归结为两类。一类为有利因素，通过合作

14、取得共同利益的合作关系；一类可归结为不利，这种不利本质上是争抢利益，即通过互相排斥对抗来实现各自利益的竞争关系。处理好竞争与合作关系，就是要处理好企业的公共关系，企业是各种社会关系的总和。一个企业会有同行竞争关系、顾客关系、社区关系、资源关系、金融关系、媒体关系、政府关系、教育科研关系、国际关系、名流关系、员工关系、股东关系等各种内外关系，不同关系面对不同特点的公众，需要使用不同管理职能和沟通途径与手段去理顺关系，把握好竞争与合作的尺度。现实中，更多的是竞争与合作的交叉关系，有利和不利的并存，妥善处理竞争和合作，不仅是基本的战略问题，也是灵活多样、与时俱进的经营管理艺术。 参考文献： 1刘红松

15、.中小企业发展战略：2006精华版M.北京:高教音像出版社,2006. 2蒋波.企业发展战略的本质M.现代管理科学,2007:103-104. 3孙延海.透视企业发展战略ED/OL.中国营销传播网， 4李雪峰.企业发展战略设计与实施要务M.北京:北京大学出版社,2005.营和发展的战略目标。 2、战略成本管理的分析方法。第一,价值链分析。价值链分析是战略成本管理的逻辑起点。企业的利润则是整条价值链列示的总价值与企业由于从事各项价值活动所投入的总成本的差额。价值链分析就是通过对企业经营由设计、生产、营销、交货等基本活动以及对产品起辅助作用的活动等分析,了解企业内部和竞争对手的价值链。洞察全局,来

16、评判企业现行战略成本的竞争状况,以决定企业是否在某一行业的某一段价值链中进行经营活动,以及确定从事经营活动时战略成本管理的方向。第二,战略定位分析。战略定位是指企业在赖以生存的市场上如何选择竞争武器以对抗竞争者。在战略管理中,首先应分析企业的产品所处的生命周期和市场份额等,然后再确定其应采取的战略。企业产品或服务处于不同的生命周期时,其所采用的成本管理方式也不同。波特就企业的竞争提出了三种基本战略,已成为竞争战略的经典理论:成本领先战略、差异化战略、目标集聚战略。第三,成本动因分析。成本动因是指引起产品成本发生的原因。战略成本动因对成本的影响比重比较大,可塑性也大,从战略成本动因来考虑成本管理

17、,可以控制企业日常经营中大量潜在的成本问题。战略成本管理所强调的成本动因可以分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。结构性成本动因是指与组织企业基础经济结构和影响战略成本优势相关的成本驱动因素,结构性成本动因分析就是分析以上成本驱动因素对价值链活动成本的直接影响以及它们之间的相互作用对价值链活动成本的影响;执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素,执行性成本动因分析要求从战略成本管理的视野来强化企业的劳动力参与全面质量管理、生产能力利用、工厂布局的效率性、产品外观和联系等方面的作业程序安排,为战略成本管理目标的实现提供效率保证。 三、现代企业实施战略成本管理的途径 近年来,战略

18、成本管理已成为企业加强成本管理、取得竞争优势的有效管理模式。目前,我国运用战略成本管理的企业还比较少,还需要在以下方面进一步完善。 1、正确认识战略成本管理观念。从企业管理层到基层全体员工都要认识到战略成本管理的重要性,这是实施战略成本管理的前提。企业要采取适当的方法与途径,对企业的全体人员特别是经营管理人培训战略成本管理理念,让他们理解接受多动因理论观念、成本的系统管理观念等新的观念,真正意识到战略成本管理的必要性和优越性,积极参与实施,从而使战略成本管理在实践中得到广泛应用。 2、引进先进的信息技术,改进企业的组织结构,以获得信息技术和组织保证。信息技术一方面使战略成本管理的方法运用得更充

19、分、更有效,如由于信息技术的使用,可使价值链分析法的各种活动之间的联系突破地域、人员和信息的限制而得到充分挖掘和运用;另一方面只有利用先进的信息技术才能对战略成本管理所需的大量信息随时进行分析和处理。另外,企业应顺应组织形式扁平化的趋势,注重沟通和合作,并以有效的激励机制为基础来进行学习型组织设计,组建动态的项目团队,以使涉及到各部门和人员的战略成本管理得以协调、有效地进行。 3、完善战略成本管理的信息技术支持系统。战略成本管理所需要的信息不同于现行的财务会计和现有的管理会计信息。战略成本管理涉及面广、所需信息数量较大,而且需要随时随地进行分析处理,这就要求企业必须依靠先进的信息科学技术,建立

20、超越企业范围的会计信息系统。在战略成本管理中,企业必须拓展信息来源渠道,运用先进的信息技术,通过高效的计算机管理系统及国际互联网及时准确地收集战略成本管理所需要的供应商信息、客户与同行企业需求信息、资源信息等。 四、战略成本管理目标的定位 为了克服传统成本管理的诸多缺陷,应建立一个多层次的战略成本管理目标。因而对战略成本管理目标从以下几方面加以定位。 1、降低成本。既要考虑有形成本动因,也要考虑无形成本动因。降低成本一般通过两种途径实现:一是在既定的经济规模技术条件、质量标准条件下,通过降低消耗、提高劳动生产率、合理的组织管理等措施降低成本,这种途径考虑的是有形成本动因;二是改变成本发生的基础

21、条件。成本发生的基础条件是指企业可资利用的经济资源的性质及其相互之间的联系方式。这些资源包括劳动资料的技术性能、劳动对象的质量标准、劳动者的素质和技能、产品的技术标准、产品工艺过程的复杂程度、企业规模的大小、企业的组织结构、企业的职能分工、企业的管理制度等诸方面。这种途径考虑的是无形成本动因。 2、增加企业的利润。众所周知,通过降低成本可以增加企业的利润。但在某些情况下,通过增加成本以获取其他竞争利益进而促成企业利润的增长则是战略成本管理的重要思想。成本的变动往往与诸方面的因素相关联,成本管理不能只着眼于成本本身,而要利用成本、质量、价格、销量等因素之间的相互关系,支持企业为维系质量、调整价格

22、、扩大市场份额等对成本进行管理,使企业能够最大限度地获得利润。 3、取得竞争优势。成本控制首先要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择。在企业战略许可的范围内,在实施企业战略的过程中引导企业走向长期利益最大化,并最终确定和保持企业在市场中的竞争地位。为了企业的市场竞争地位和长远发展,有时成本的提高可能成为有利的动因。但企业在提高成本时也应权衡成本提高的风险,将来获利的概率,环境变动的影响等,即要考虑成本效益问题。 4、实现社会目标。现代企业越来越多地认识到自己对用户及社会的责任,一方面,企业必须对本组织造成的社会影响负责;另一方面,企业还必须承担解决社会问题的部分责任。企业注意良好的社会形象,既为自己的产品或服务争得信誉,又促进组织本身获得认同。企业的社会目标反映企业对社会的贡献程度,如环境保护、节约能源、参与社会活动、支持社会福利事业和地区建设活动等。 以上所述,战略成本管理的各项目标层次是逐级提高的,目标层次越高,所考虑的时间段就越长,所获收益的风险性越大,高级层次成本管理需要有一个长期的观点和更为宽广的基础。提高成本的利用效益(包括经济效益和社会效益),使长期成本效益最大化是中高级层次成本管理考虑问题的基本出发点和归宿于。