浅谈亚当斯的公平理论在企业薪酬管理中的应用.doc

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1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流浅谈亚当斯的公平理论在企业薪酬管理中的应用.精品文档.中文092班 周煜雯 2009221458浅谈亚当斯的公平理论在企业薪酬管理中的应用【摘要】亚当斯的公平理论是激励理论的一种，薪酬管理是企业人力资源管理的重点。将公平理论运用于企业的薪酬管理，能够提升员工的薪酬公平感，增强薪酬对员工的激励作用，从而提高企业的经营绩效。本文通过两个案例分析了公平理论在企业薪酬管理中的三种表现形式：外部公平，内部公平和个人公平，并探讨如何运用公平理论实行有效的薪酬管理。【关键词】公平理论；薪酬管理；薪酬公平感；激励一 亚当斯的公平理论公平理论又称社会比较理论，

2、它是美国行为科学家亚当斯在20世纪60年代提出的一种激励理论。公平理论的主要内容是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后,他不仅关心自己所得报酬的绝对值, 而且关心自己所得报酬的相对值。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否公平合理, 比较的结果将直接影响今后工作的积极性。比较的方式有两种，一种为横向比较，即将自己所获得的“报酬”与自己的“投入”的比值同他人进行社会比较，一种为纵向比较，即将自己目前获得的“报酬”与 “投入”的比值同自己过去获得的“报酬”与 “投入”的比值进行比较。两种比较方式都有三种可能情况，用公式表示如下：Oa/Ia=Ob/Ib 感到公平Oa/Iab/Ib 感到不公平O

3、a/Iab/Ib 感到不公平公式中，O表示产出（即报酬 报酬是指员工因为为某一组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西，可分为经济性报酬和非经济性报酬，或者分为内在报酬和外在报酬。，包括薪资、福利、工作条件等），I表示投入（包括员工的教育水平、工作经验、时间、能力、努力程度等），a表示自己目前的情况，b表示比较时选取的参照对象，可以是他人，也可以是自己过去的情况。从公式中可以看出，只有产出和投入的比值相等时，个体才感到公平，否则就会产生不公平感。对于企业管理者来说，公平理论有重大的意义。管理者在工作任务的分配、工作绩效的考核尤其是薪酬管理中都要坚持公平理论，这样才能保持企业的稳定，增强企业的

4、凝聚力，充分调动员工的工作积极性。二薪酬管理薪酬是一种经济性的报酬，是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利。薪酬具有心理激励功能，即员工对薪酬状况的感知会影响其工作行为、工作态度和工作绩效。薪酬管理是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的这样一个过程。企业薪酬管理的目标之一就是公平性。事实上，薪酬问题在很大程度上就是一个公平性的问题。员工一旦在薪酬问题上产生了不公平感，能激发一系列的行为来恢复公平或寻求心理平衡：减少自己的投入，比如降低对工作的努力程度改变自己的报酬，比如像人事部门提出加薪，甚至采用不正

5、当的手段，比如出卖公司信息来牟利远离自己认为产生不公的地方，比如拒绝同自己认为报酬过高的同事共事、调离目前的工作岗位或辞职改变对自己或他人报酬和投入的认知和评价改变比较的对象，比如选择一个条件比自己差的人进行比较。由上可见，员工薪酬公平感的缺失会损害企业利益，因此企业要高度重视员工的薪酬公平感问题。将亚当斯的公平理论运用于薪酬管理，可以使薪酬产生良好的激励效果，提升员工的工作满意度，使员工为实现企业目标而努力工作。三公平理论在薪酬管理中的应用薪酬对员工的激励作用不仅体现在其绝对值上，更体现在它的相对公平上，员工只有认为自己所得的薪酬和他人的相比是公正合理的，心里才会平衡，薪酬才能起到激励作用。

6、公平理论在薪酬管理中有以下三种表现形式：外部公平，内部公平和个人公平。下面结合两个案例来分析这三种公平形式。案例1.丰田美国工厂的薪酬福利制度丰田美国工厂的员工工资包括三个部分：基本工资、绩效奖金与业绩红包。基本工资是丰田根据行业工资水平与当地条件，每半年调整一次基本工资，三年的“成长期”结束，所有成员与小组领导的基本工资都是一样的。绩效奖金表示完成预定改进所获得的额外收入。这是一种将酬劳与绩效联系在一起的额外收入。绩效奖金是一种内部生产性指标，与销售不挂钩，完全在员工的掌控之中，所有员工获得的绩效奖金基本上是相同的。业绩红包每半年发一次，主要是由销售业绩决定。丰田的管理人员还有专门的业绩红包

7、，管理人员会根据其制定的个人发展计划，而享受专门的业绩红包奖励。丰田的目标是让员工懂得自己所处的位置，为此丰田提供了一个“薪酬文件团队信息库”给员工，这个信息库包括了薪酬系统相关问题的内部文件，丰田每两年回顾一次自己的薪酬在汽车行业的排名，并形象地体现在“薪酬文件库”中。丰田的基本工资中，工龄工资是重要的一部分，这样可以鼓励员工长期留下，但这样缓慢的工资过程也会使一部分优秀员工跳到其他公司。在这样的情况下，丰田选择了通过福利来留住员工。丰田人力资源管理手册对福利的描述如下：福利是一种保障员工稳定性的方式，可以进一步丰富员工的生活，提高公司形象。以稳定性和相互信任为基础的福利包括以下几个方面：休

8、假、短期与长期病假、退休计划、提供进修学费、提供灵活工作时间、为员工提供购车折扣、提供无息贷款等，丰田每两年调整一次福利计划。案例2.小刘的不公平感小刘去年进入一家小有名气的外资企业。这家公司实行工资保密制度，一般情况下，员工之间都不知道彼此的收入。但小刘对这份工作还是很满意的，一方面公司人际关系和谐，气氛轻松，工作虽累却挺舒心；另一方面就是薪水也不错，底薪每月3000元，还有不固定的奖金。于是小刘一门心思扑到了工作上，经常加班加点，取得了显著的成效，同事们都很佩服他，主管也很赏识他。年终考核时，人力资源主管对小刘的工作予以了高度评价，并告诉小刘公司将给他加薪15%。听到这个消息，小刘高兴极了

9、。这不仅是钱的问题，也是公司对他的业绩的肯定。同年进入公司的小李却开心不起来，因为他今年的业绩并不好。午饭时两人聊了起来，小李唉声叹气的说：“你今年可真不错，不像我这倒霉，薪水都加不了，干来干去还是3900元，什么时候才有希望啊。”猛然间小刘才意识到，原来小李的底薪比他高900元。他对小李并没有意见，可是他想不通，即使不考虑业绩，他们俩职位相同，小李的学历、能力都不比他强，为什么工资却比他高这么多呢？他不仅感到不公平，而且有一种上当的感觉：我一直还以为自己的工资不低了，应该好好干，原来别人的工资都比我高。小刘越想越觉得生气，甚至有了辞职的念头。1. 外部公平外部公平是指本企业薪酬水平应与同行业

10、、同类型企业类似岗位的薪酬水平相一致。为了保持企业薪酬的外部竞争力，企业相似岗位的员工薪酬水平应与其他企业保持一致或更高，否则会造成企业人才的流失。企业往往借助市场薪酬调查来消除员工对薪酬的外部不公平感。在案例1中，丰田美国工厂在外部公平上的做法值得参考，它根据行业工资水平与当地条件，每半年调整一次基本工资，并且直接给员工展示企业的薪酬水平在同行业中的排行，这样既督促企业在薪酬制定时要随时与同行业企业的保持相当的薪酬水平，吸引、保留和激励人才，又让员工清楚地了解到自己企业的薪酬水平在市场中的位置，增强对企业的忠诚度。2. 内部公平内部公平是指薪酬管理中的内部一致性，它强调企业内部不同岗位的薪酬

11、水平应与该岗位对企业的贡献值成正比，内部公平基于岗位价值而产生，强调企业内部不同岗位薪酬水平要有差距。薪酬管理实现内部公平要做到这两点：完成这一工作所需要的知识和技能越多，得到的报酬也越多从事这种工作时所处的环境越差，这种工作得到的报酬也应该越高。案例1中，丰田美国工厂员工工资中的管理人员专门的业绩红包就体现了内部公平，即管理人员比普通工人对企业的贡献更大，应该获得更高的薪酬。3. 个体公平个体公平是指企业内部从事相同或相似工作的不同员工的薪酬水平应与其对企业的贡献（工作绩效）成正比。个体公平不同于内部公平，前者则是员工基于岗位绩效的主观性比较，而后者是岗位间的客观性比较。个体公平关注的是员工

12、绩效对薪酬的影响程度。企业通常采用绩效奖励的方式来体现员工对企业贡献的差异性。案例2中小刘的不公平感就是其所在企业在薪酬管理中没有做到个人公平而产生的。小刘和小李岗位相同，小刘的学历、工作的能力、努力程度和工作绩效都胜于小李，他的工资却低于小李，其产出和投入的比值低于小李，当然会产生不公平感。此外，薪酬管理过程和薪酬政策的实施方式也会影响员工的薪酬公平感。公开透明的薪酬决策和由此制定的薪酬制度会能增加员工对企业薪酬制度的信任和认同，反之，“暗箱操作”式的薪酬决策方式则会使员工对企业薪酬制度产生不信任感，削弱薪酬的激励作用。案例1中丰田美国工厂建立“薪酬文件团队信息库”，给员工提供薪酬系统相关问

13、题的内部文件，这样公开透明的薪酬管理形式无疑能增强员工的对企业的归属感、认同感和满意度。四. 运用公平理论实行有效的薪酬管理1. 确立与市场相适应的薪酬管理体系，实现薪酬管理的外部公平企业管理者首先按照经济形势、市场运行规律、企业经营状况等因素确定薪酬分配大体方案，然后采用薪酬调查来了解同行业企业的薪酬管理体系和薪酬水平，作为进一步调整本企业薪酬分配方式的根据，这样制定出来的薪酬是最具外部竞争力的。2. 通过工作分析和岗位评价，实现薪酬管理的内部公平通过科学化工作分析和合理化岗位评价，明确岗位的工作内容、工作规范和不同岗位的相对价值，建立合理的薪酬结构，以实现薪酬管理的内部公平。3. 实施绩效

14、薪酬制，实现薪酬管理的个体公平绩效薪酬制就是以绩效考核为中心，在薪酬中加大绩效工资的比例，使员工薪酬因个人绩效的不同而产生差距和浮动，它是最能实现个体公平、具有很强激励作用的薪酬制度。绩效薪酬制必须借助有效的绩效考核实现。绩效考核是对员工在工作过程中所表现出的态度、行为、能力、所取得的业绩和对组织所做的贡献进行考核评估。案例2中小刘所在的公司如果采用了绩效薪酬制，就可以做到“按劳得酬，多劳多得”，避免上述情况的发生。4. 企业管理者要加强和员工的薪酬沟通，引导其树立正确的薪酬公平观 对薪酬公平与否是由员工个体的主观感受、主观判断决定的，容易产生偏颇，因此企业管理者要采取措施使员工的主观判断趋于

15、合理化，引导其树立正确的薪酬公平观。一个有效的措施就是在薪酬管理中坚持做到薪酬沟通。所谓“薪酬沟通”是指通过使用各种媒介传递薪酬信息以及与员工针对薪酬问题进行公开、坦诚的沟通，使员工能够及时、真实、准确地了解企业的薪酬政策和薪酬体系。有效的薪酬沟通还要关注员工对薪酬信息的反馈，管理者要针对员工薪酬认知的片面之处，及时给予解释和疏导，提高员工在薪酬管理过程中的参与程度。5. 提高管理者素质，实现薪酬管理全过程的公平公正在薪酬管理过程中，从工作分析、岗位评价到薪酬结构设计、薪酬政策的实行等环节，都需要管理者以良好的职业操守和专业素质做到公平公正，尽量消除管理者主观因素的不良影响，坚决避免“模糊工资

16、”、“暗箱操作”之类情况的出现。薪酬管理过程的不公平不仅会使员工不信任、不认同企业的薪酬制度，还会导致企业氛围的不和谐。6. 采取灵活多样的福利政策，满足员工的个性化需求福利是不以员工的工作时间计算的特殊形式的薪酬。福利与纯粹经济意义上的工资奖金不同，它是从员工个人的需求、愿望、选择等出发，营造和谐的企业文化和企业中“家的氛围”，从而增强员工的忠诚感和工作满意度。福利的形式是灵活多样的，不同企业可以根据企业各自的特点进行选择，一般来说，福利包括退休福利、健康福利、带薪休假、特色保险、实物发放、弹性工作时间、深造学费、出国旅游等形式。案例1中丰田美国工厂的福利政策就制定得和情合理，体现了企业“以人为本”的管理理念。【参考文献】1.管理心理学（第3版）北京邮电大学出版社 殷智红、叶敏编著2011.7 第80-84页2.薪酬管理中国人民大学出版社 刘昕编著 2002 第1-26页，第128-131页，第258277页，第346-348页3.丰田如何设计薪酬福利制度姜汝祥 中国电力教育4.探讨公平理论在薪酬管理中的应用周学军、易蓉 经济与管理 2004.12