现代管理学－我.doc

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1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流现代管理学我.精品文档.1.结构性维度：结构性维度描述了组织的内部特征，它们为衡量和比较组织提供了基础2.决策树：是用树状图来描述各种方案在不同情况(或自然状态)下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而做出决策的方法，对分析多阶段的管理决策问题极为有用。3.网络计划方法：是指用于工程项目的计划与控制的一项管理方法，其原理是把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力物力财力资源，用最高的速度完成工作。4.前馈控制：通过观察情况、收集整理信息、掌握规律、预测趋势，预计未来

2、可能出现的问题，提前采取措施，将问题消除在萌芽状态。5.企业文化：称组织文化，是一个组织由其价值观，信念，仪式，符号，处事方式等组成的其特有的文化形象。6.关联性维度：关联性维度反映了整个组织的特征，包括组织规模、技术、环境和目标等，它描述了影响和改变组织维度的环境。7.矩阵结构组织：按职能划分的部门同按产品，服务或工程项目划分的部门结合起来组成矩阵。每个成员既要接受垂直部门的领导，又要在执行某项任务时接受项目负责人的指挥。 8.管理方格图：是一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴表示企业领导者对人的关心程度，横轴表示企业领导者对业绩的关心程度。9.反馈控制：管理人员分析以前的工作的执行结果，将

3、它与控制标准相比较，发现偏差所在并找出原因，拟定纠正措施以防止偏差发展或继续存在。10.决策方式：决策就是从两个以上的备选方案中选择一个的过程，其方式可以从决策的重要性，主体，起点，所涉及的问题性质以及决策是环境因素的可控程度等不同角度进行划分。11.经济人假设：人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的利益，工作是为了获得经济报酬。12.影响力：是用一种为别人所乐于接受的方式，改变他人所乐于接受的方式，改变他人的思想和行动的能力。领导的影响力来至于一职位权力（权力型领导力）二个人权力（非权力型领导力）。13.权力：特定管理主体组织管理对象在实现组织既定目标的过程中对管理对象的理念，行为的影响力

4、和控制力。14.管理幅度：是指一名领导者直接领导的下级人员的人数。当超这个限度时，管理的效率就会随之下降。15.网络结构组织：网络型组织是由多个相互独立的企业组成的，以契约关系为纽带，通过互利互惠、相互协作、相互信任、相互支持的机制进行密切合作的组织结构。1古典管理理论主要包括哪些理论？1）泰罗的“科学管理理论” 2）法约尔的“一般管理理论” 3）韦伯的“管理组织理论”2受管理幅度和组织层次相互关系影响的组织结构有哪些？1）直式结构 2）扁平结构 3) 锥型结构3布莱克和穆顿把管理中领导者的行为概括为什么？1）对人的关心 2）对生产的关心4属于传统的控制方法有哪些？1）视察 2）报告 3）统计

5、资料5期望价值理论认为，要调动职工的积极性，必须处理好的关系是什么？1绩效与奖励的关系2个人努力与绩效的关系3奖励与满足个人需要的关系1简述管理者必须具备的技能和基本素质管理者应具备基本素质，主要的有远见卓识，健全的心理和真诚待人。管理者应具备的管理技能，包括技术技能、人际技能，概念技能和政治技能。2简述不确定性决策的方法；1.小中取大法 2.大中取大发 3.最小最大后悔值法3简述权变领导理论；权变领导理论主要研究与领导行为有关的情境因素对领导效率的潜在影响。该理论认为，在不同情境中，不同的领导行为有不同的效果，所以又被称为领导情境理论。4简述双因素理论；双因素理论又叫激励保健理论，有激励因素

6、和保健因素。1）激励因素包括工作本身、认可、成就和责任，这些因素涉及对工作的积极感情，又和工作本身的内容有关。2）保健因素包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等。这些因素涉及工作的消极因素，也与工作的氛围和环境有关。理论的重点在于试图说服员工重视某些与工作有关绩效的原因。5简述管理的本质含义；管理的内涵包括1.管理是一个特定组织中发生的 2.管理是有目的性的，可以是组织的目标 3.达成组织的目标需要对有限的资源进行配置 4.管理活动随着时间，空间和环境的变化需要不断创新，是一个动态创新的过程。根据其内涵可以定义管理是对组织的资源进行有效整合，以达成组织既定的目标与责任的动态

7、创新性活动。6简述决策的影响因素；1.环境 2.组织文化 3.伦理标准 4.决策者对风险的态度5.决策的时间紧迫性7简述网络型组织结构的优缺点优点：有助于增强企业组织在国际市场上的竞争力和加强企业的灵活性、应变能力,此外也可能是最节省成本的方式缺点：不利于控制，不利于技术保密。8简述管理者的十大角色；一 人际角色：1） 挂名首脑2）领导者3）联络者二 信息角色：1）监控者2）信息传播者3）发言人三 决策角色：1）企业家2）危机处理者3）资源分配者4）谈判者9简述领导与管理的关系；管理者是由组织任命产生的，其产生方式是自上而下的；而领导者则是由群体中的某些成员的认同和追随而产生的，其产生方式是自

8、下而上的。也就是说，并非所有的领导者都是管理者，也不是所有的管理者都是领导者。但是，有效领导是有效管理的关键。10简述期望理论。人们在工作中的积极性或努力程度（激发的力量）是效价和期望值的乘积：公式表示为M=VE，M-激发的力量，V-效价即对工作目标有用性（价值）的评价。E-期望值，即对工作目标能够实现的概率的估计。这个公式说明：假如一个人把某种目标的价值看得很大，估计能实现的概率也很高，那么这个目标激发动机的力量越强烈。五、 论述题1请结合本单位的实际情况，运用所学的现代管理学的理论和方法 对本单位激励方面存在的管理问题进行分析并提出对策。2请结合本单位的实际情况，运用所学的现代管理学的理论

9、和方法 对本单位组织系统方面存在的问题进行分析并提出对策。一答：背景：以学历职称为基准的薪酬改革激起员工的不满我单位是一家科研生产一体的大型国企，员工人数较多，年龄层次分布明显（基本上一种是将近退休的职工还有一中是刚进单位的年轻人）为调动员工的工作积极性，促进公司更快、更好地发展，人力资源部根据员工的学历高低和职称高低对原有薪酬进行了调整。调整后，大部分员工的工资都有近20%的提升。但让人意想不到的是，薪酬调整后，员工的积极性非但没有提升，相反很多老员工工作积极性降低，以至于用拖延工时、脱卸责任等方式表达了对薪酬改革的不满。公司的人才激励之所以失败，原因在于：第一，公司处在成长期，业务模式基本

10、已经成熟，公司的增长空间取决于普通员工的一般性工作和高端人才的研究成果，但是高端人才的贡献不能马上提现出来；第二，公司在进行薪酬改革时，采用了普调工资的方式，但仅仅以学历职称给出加薪的条件和理由；第三，加薪后，公司没有为员工规划下一步努力的方向，也没有给出下次薪酬调整的时机和幅度。解决方案：以公司战略为导向，对人才激励进行系统规划首先不应忽视保健因素，但又不能过分地注重于改善保健因素。采取了某项激励的措施并不一定就带来满意,要提高职工的积极性首先得注意保健因素,以消除职工的不满、怠工和对抗,就我公司而言，老员工的学历职称普遍较低，那就意味着加薪的幅度没有年轻员工大，故而引起老员工的不满，公司可以在学历职称的基础上加上工龄为基数，而对于高端人才，可设专业的学术奖励。其次，管理者若想持久而高效地激励职工，必须注重工作本身对职工的激励。可进行工作任务再设计，实行工作丰富化，从而使职工能从工作中感到成就、责任和成长。 应简政放权，实施目标管理，减少过程控制，扩大职工的自主权使他们的聪明才智得到充分发挥。 最后，对职工的成绩及时给予肯定、表扬，使他们感到自己受重视和信任。