现代企业生产管理--串讲.doc

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1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流现代企业生产管理-串讲.精品文档. 企业生产管理第一章 现代企业生产管理第一节 现代企业生产管理的内一、生产管理主要解决的四大方面的问题（填空题/选择题）1、生产过程组织，包括生产过程和生产类型，生产过程的空间组织和时间组织，生产方式等。2、生产计划，包括生产技术准备计划，生产计划和作业计划等。3、生产控制，主要是生产进度和质量控制。4、人-机-环境系统，主要是研究人与机器，环境的合理配合，以提高生产率。二、生产管理的概念（名词）生产管理是指：为了实现企业的经济目标，有效的利用生产资源，对企业的生产过程进行计划，组织，控制，生产出满足市场需要

2、的产品或提供社会需要的服务的管理活动的总称。生产管理的范围扩大（1）服务业管理（2）生产系统内部外还包括生产系统设置。（填空/判断）三、生产管理的内容按业务系统分为四大部分：（一）产品开发管理。包括产品决策，产品设计，工艺选择与设计，新产品试制和鉴定管理等。（二）生产组织管理。生产组织包括生产过程组织和劳动组织。生产过程组织是指：对生产系统内所有的要素进行合理的安排，以最佳的方式将各生产要素结合起来，使之形成一个协调的系统。组织生产过程的基础要求包括：1、生产过程的连续性；2、生产过程的比例性；3、生产过程的均衡性；4、生产过程的准时性。（三）生产计划。生产计划是组织和控制企业生产活动的依据。

3、（四）生产控制。生产控制是指对生产过程实行全面的控制。包括生产进度控制，产品质量控制，物质消耗和库存控制，生产成本费用控制等。四、生产管理的原则（重点题）生产管理的基础职能就是组织，计划，控制，遵循以下几条原则。（一）经济效益原则经济效益是指，合理的配置和利用资源，以最少的劳动消耗和资金占用，去生产出尽可能多的适销对路产品。生产管理中经济效益是指如何加强生产管理，提高生产能力，做到生产的产品质量好、数量有保证、按期交货、降低成本、减少浪费、精打细算，统筹兼顾，收到良好的效果。（二）市场导向原则1、企业生产的最终目的是通过向市场（社会）提供消费者所需要的产品或服务来获取收益，以实现企业利润的最大

4、化。2、市场是企业生产的出发点和最后落脚点。3、企业必需根据市场需要和社会的需要来安排企业的生产计划和组织生产，这是企业的生存之本。4、市场的需要是企业生产的产品价值得以实现的基础，因而，坚持市场导向原则，必须要建立强烈的市场意识和竞争意识。5、企业的一切生产活动都必须紧紧围绕市场来开展。（三）科学管理原则。科学管理原则是指企业在进行生产管理过程中，运用符合现代化大生产安排的管理制度和管理方法。（四）均衡生产原则均衡生产是指，生产过程要有计划，按比例的进行，克服前松后紧，或前紧后松等现象。（五）可持续发展原则清洁生产是1989年，联合国环境规划署工业和环境规划活动中心提出的。清洁生产是指将综合

5、预防的环境策略持续的运用到生产过程和产品中，以减少对人类和环境的风险性。五、生产管理的任务第一、企业生产管理必须以企业经济目标，经营方针为宗旨。第二，企业生产管理必须把合理利用资源放在重要的位置，在确保产品质量的前提下，优化资源配置，降低成本，提高效益。第三，企业生产管理的一项重要任务是加强企业生产系统的柔性。第二节 生产系统和生产管理组织一、生产系统：包括，生产要素，生产过程，产品或服务二、生产系统的功能：1、数量和质量的保证2、成本的控制3、交货期的保证4、产品的服务功能5、创新能力三、生产管理组织1、直线制：最早的企业管理形式，它的特点是指挥和管理的功能，由企业的行政领导人执行，不设专门

6、的职能管理部门。特点：指挥和管理的职能。一般只适合于产品单一，工艺简单，规模较小的企业2、直线-职能制特点：（1）按照企业机制和管理职能划分部门和设置机构，实行专业分工和专业管理，厂长（经理）统一指挥和领导。（2）把企业管理机构和人员分为两类，直线指挥机构和人员；职能机构和人员。避免了多头领导的问题。（3）是一种集权和分权相结合的组织形式。适合中小规模，产品和技术较为简单稳定的企业3，事业部制（部门化组织结构）目前国内外大型企业普遍采用的一种组织形式，其特点是把企业的生产活动，按地区和产品的不同，建立事业部，每个事业部都是一个利润中心，在总公司的领导下，拥有相应的独立经营自主权，独立核算，自负

7、盈亏。优点（1）总公司可以集中精力作重在战略决策和长远规划（2）提高了管理的灵活性，便于事业部层管理者发挥主动性和积极性（3）有利于企业适应市场的变化，及时调整生产经营策略，提高企业的市场竞争力。4、矩形制在企业的组织机构中，既有按职能部门划分的横向管理部门，又有按产品或项目划分的垂直部门结合起来的组织机构，叫做矩阵制。其特点是具有双道命令系统，小组成员既要服从小组负责人的指挥，又要接受原来所在部门的领导，这种组织形式适合于大件小批，高新技术等产品或大项目，大工程企业和新产品的开发。5、虚拟组织机构（高度灵活、扩大化的动态组织结构）第三节 现代企业生产管理的特性一、生产方式的更新-多品种小批量

8、生产将成为生产方式的主流二、生产管理范围的扩大-服务作业管理和生产系统管理的前伸后延三、生产管理手段的现代化-计算机及现代化管理技术在生产管理中的应用。管理现代化的标志之一就是管理手段的计算机化、办公的自动化。计算机辅助设计CAD、辅助工艺设计CAPP、计算辅助制造CAM、柔性制造系统FMS、信息管理系统MIS、物料需求计划MRP，办公自动化OA、计算机集成制造系统CAMS四、生产管理模式的创新由以产品为中心组织生产转换为以零件为中心组织生产，使生产计划更易实现。并增加了生产的柔性。在生产管理模式创新的对策上，可以从以下几个方面着手：1、概念更新，即精益生产，成组技术，并行工程等方法的引入。2

9、、计划创新，即制造资源计划，批量进度计划，模式生产等的采用。3、实施创新，即柔性自动化，计算机集成系统的运用。4、控制创新，即准时化生产方式，联机生产管理的实现。5、组织更新，即柔性多变动态组织和虚拟组织机构的设置等。第四节 生产管理与企业的发展一、传统管理阶段18世纪末到19世纪末当时生产和管理工作主要围绕个人经验办事。二、科学管理阶段20世纪初到40年代三、现代管理阶段第二次世界大战（1939-1945）特别是50年代中期以后表现为：在管理体制上实行分权制；组织结构上实行柔性动态和虚拟组织；在管理手段上运用计算机技术和现代化管理技术等。生产管理和企业发展是一种相辅相成，相互促进，共同发展的

10、关系，生产管理能够为企业生产活动提供理论依据和技术上的保证。而企业发展的实践活动又会进一步促进生产管理理论的更新和生产管理方法的改进。 第二章 生产系统的合理布置一、什么是生产系统布置？ 生产系统布置是指运用科学的手段和方法对组成企业的各个部分，各种物质要素（设备，设施等）进行合理的配置和空间及平面布置，使之形成有机的系统，以最经济的方式和较多的效率为企业的生产经营服务。 生产系统布置包括工厂选址，生产单位的配置，厂区布置，车间布置等几大方面的内容。二、影响厂址选择的因素1、自然条件 2、资源供应条件 3、产品销售条件 4、基础设施条件 5、技术依拖条件 6、社会环境 6、扩展条件三、厂址选择

11、的三个阶段1、准备阶段 2、现场勘察阶段 3、确定方案阶段四、选址的方法对于厂址选择把汲及的定性因素我们往往用定性方法予以评价，而对定量因素则尽可能以定性与定量相结合的方法予以处理。重心法：当产品生产成本中运输占较大比重时，用数学分析的方法求得一个最优厂址。第二节 生产单位的布置一、生产单位的构成（一）基本生产单位指直接从事企业基本产品生产，实现企业基本生产过程的生产单位。它包括：准备车间：如锻造车间，锻工车间，备料车间等；加工车间：包括机加工车间，冲压车间，铆焊车间，热处理车间，电镀车间；装配车间，如部件装配车间，成品装配车间，油漆车间和包装车间等。（二）辅助生产单位指为企业基本生产提供辅助

12、产品与劳务。实现辅助生产过程的生产单位。它包括：辅助车间，如工具车间，模具车间，机修车间，电修车间。动力部门，如热电站，变电站，煤气站，氧气站，压缩空气站，锅炉房等（三）生产服务单位，指为基本生产和辅助生产服务的单位它包括：运输部门如机车库，汽车库，装卸队等仓库如材料库，半成品库，成品库，工具库，设备库试验与计量检验部门，如：中央试验室，技术检查站，中央计量室（四）生产技术装备部门：指为企业生产提供技术保证与服务，并负责新产品试制工作的部门。如：研究所，设计科，工艺科，工具科，试制车间等。（五）附属生产单位。指生产企业附属产品的生产单位。许多时侯这些生产单位都依附或包容于企业基本生产单位之中，

13、但也有独立出来的。它们的构成可参照基本生产单位但要简单得多二、影响企业生产单位构成的因素（一）企业产品企业的产品在根本上决定着企业生产单位的构成。产品的品种，产品的结构特点，产品的工艺特点 生产规模（二）企业规模企业规模越大，它所需要的生产单位数目也越多，规模也越大（三）企业的生产专业化与协作化水平协作范围越广，则企业的生产车间组成越简单。（四）企业的生产技术水平设备的技术水平高，数控设备，加工中心等高精设备拥有率较高的企业，其生产单位的组成越简单，反之，则复杂（五）企业的环境条件第三节 厂区布置一、厂区布置的定义狭义地说就是厂房建筑，设备设施如何安置的相互关系问题，即工厂总平面布置二、厂区布

14、置的目标流程的畅通 高效率的使用空间 良好的适应性和灵活性 提高劳动效率 提供良好的环境，要有良好的防污防噪治理三废措施三、工厂总平面布置的原则1、必须满足生产工艺的要求2、有利于生产和提高经济效益3、有利于安全，环境保护和职工的身心健康4、充分利用外部环境所提供的便利条件5、尽可能实现布置紧凑，整体协调6、为企业发展留有余地第四节 车间布置一、车间布置一般分为两个部分，一个是车间总体布置，二是车间的工作地布置二、设备布置的目标实现和满足生产过程的要求较高的生产效率和合理的设备利用率生产的柔性三、基本的设备布置类型1、产品布置也称按工艺流程布置和对象专业化布置。它是按产品加工顺序来安排各种不同

15、的机床设备。最典型的例子就是流水线。这种形式适用于大批量生产类型，标准化产品，自动化程度高的企业，2、工艺布置也称按机床类型布置和工艺专业化布置。它是按设备的功能来分类，把同一类型的设备和工作集中布置形成一定的工艺功能，它的优点是非常灵活，设备和工人的负荷率较高，部分设备停歇不影响全过程的生产，但其管理工作复杂困难，在制品的运输距离较长，对工人的技术水平要求也较高。3、定位布置，在整个加工过程中，产品不动，设备按作业顺序移动，它的优点是加工对象移动较少，节省运输费用，工作程序易于设计和调整，管理也较为简单，缺点是不适用地大批量生产，对操作工人的技术水平和熟练程序要求较高，科学的管理方法不易采用

16、。 生产管理第三章第一节 生产环境一、传统的生产方式生产管理的着眼点主要是生产系统内部，注重于单品种，大批量，低成本的生产传统生产管理是以福特制度为代表的，以同步化管理为中心的生产管理方式，表现为移动式的装配流水线，亦即所谓传送带制度，二、生产环境的新趋势1、产品更新换代加快2、以消费者为导向的市场机制3、企业经营国际化4、经济发展的高科技化第二节 生产过程的组织方式管理一、生产过程的构成根据生产过程中各个阶段对产品所起的不同作用，可以将生产过程分为生产技术准备过程、基本生产过程、辅助生产过程，生产服务过程等四部分二、生产过程的组织要求合理组织生产过程的要求一般包括以下五个方面：1、生产过程的

17、连续性：是指产品在生产过程中的各个阶段，各个工序的流动在时间是紧密衔接的，连续的2、生产过程的比例性：是指生产过程中的各个阶段，各个环节，各个工序之间在生产能力上要保持适当的比例关系3、生产过程的均衡性：是指企业及其各个生产环节在相等的一段时间内生产相等或递增数量相等的产品。4、生产过程的适应性：是指生产过程的组织形式要灵活，能及时满足市场变化的要求。5、生产过程的经济性；是指生产过程组织必须讲究经济效益，用尽可能少的劳动消耗，生产出尽可能多的劳动成果。三、生产类型生产类型就是按照生产的专业化程度所进行的一种分类区分生产类型的最基本的标志是生产过程中工作地的专业化程度。根据这一标志可将企业生产

18、分为大量生产，成批生产，单件生产大量生产，其特点是：产品品种少而稳定，生产的每种产品长期重复，每种产品的产量大，工作地长期完成同种产品的一二道工序，专业化程度高成批生产，其特点是：产品品种比较多，每种产品有一定数量，但各种产品数量多少不等，工作地要负担较多的工序/单件生产，其特点是：产品品种很多，每种产品的产量很少，工作地要负担很多道工序，很少重复（即使重复也是不定期的）专业化程度很低，单件生产的通用设备多，适应多品种变化的能力强。四、生产过程的空间组织（一）、工艺专业化原则：又叫工艺原则，它是按照生产工艺性质的不同来划分车间（或工段，班组）优点是：1、比较灵活，能较好的适应产品品种改变的要求

19、 2、便于对工艺进行专业化的管理 3、较易于充分利用生产设备和生产面积缺点是：1、产品在生产过程中的经过的路线长，消耗于运送材料和半成品的劳动量大2、增加了生产过程的停放时间，在制品积压，生产周期长，占用流动资金多3、增加了各生产单位在计划管理，在制品管理，质量管理等工作复杂化。（二）对象专业化原则又叫对象原则，是把加工对象的全部或大部分生产工艺集中在一个生产单位中，组成以产品，部件，零件，零件组为对象的专业化生产单位。优点是：1、可以大大缩短产品的运输路线，节约运输人力和运输设备2、便于采用先进的生产组织形式，减少生产过程中的中断时间，缩短生产周期，减少在制品积压和占用的流动资金；3、可简化

20、计划、调度、核算等管理工作，还可以使用技术熟练程度较低的工人。缺点是：1、难于充分利用生产设备和生产面积（在产品产量不够的条件）2、由于工艺复杂，难于对工艺进行专业化的管理3、一旦生产情况发生改变，很难作出相应的调整五、生产过程的时间组织零件的移动方式有三种；1、顺序移动方式：是指每批零件只有在前道工序全部完工后，才整批地转送到后道工序这种移动方式多在批量不大和工序时间很短的情况下采用。2、平行移动方式每个零件在前道工序加工完之后，立即转移到后道工序去继续加工，形成各个零件在各道工序上平行地加工。3、平行顺序移动方式平行顺序移动方式的特点是它既考虑了相邻工序上加工时间的重合，又保持了该批零件在

21、工序上加工的连续性，比较三种移动方式可以看出：在顺序移动方式下生产组织工作简易。三平行移动方式下，每个零件及时的转移到下一道工序加工，加工周期最短，但运输工作频繁。平行顺序移动方式吸取了前两种方式的优点，消除了设备在加工过程中的间歇现象，但生产组织工作较复杂。选择零件移动方式时，应当考虑的因素为：批量的大小，零件加工的工序时间长短，车间，小组的专业化形式。批量小，工序时间短时，可采用顺序移动方式；批量大，工序时间长时，则宜采用平行移动或平行顺序移动方式；对象专业化的车间、工段、小组，宜采用平行移动方式或平行顺序移动方式。第三节准时化生产（JIT）准时化生产是日本丰田汽车公司首创的一种生产管理方

22、法。只在需要的时间，按需要的量，生产所需的产品。生产方式的核心是一个准字一、准时化生产的目标及构造体系为实现这个目标，降低成本为基本目标，丰田公司为自己的生产系统设计了以下目标来消除无效劳动和浪费1、零废品 2、零库存 3、准备时间最短 4、提前期最短 5、减少零部件搬运二、JIT的基本手段适时适量生产 弹性配置作业人数 质量保证三、JIT的具体手段1、生产同步化生产节拍是指生产一个产品所需要的时间2、生产均衡化平均制造产品，使物流在各作业之间，生产线之间，工序之间，工厂之间平稳，均衡地流动，尽量避免物流的时高时低。四、看板管理本质是在需要的时间，按需要的量对所需零部件发出生产指令的一种信息媒

23、介体。 生产管理第四章生产能力是指在计划期内，企业参与生产的全部固定资产，在既定的组织技术条件下，所能生产的产品的数量或所能处理的原材料的数量，它是反映企业所拥有的加工能力的一个技术参数，它也可能所映企业的规模.一、生产能力计划的特征1、生产能力计划具有战略特征。2、生产能力计划具有风险性3、生产能力定量上的不确定性。受品种结构、设备开动率和管理因素管理。二、生产能力相关概念1，设计能力，是企业基本建设时设计任务书和技术文件中所规定的生产能力。2，核定能力，是企业产品方向，固定资产，协作关系，资源供应和劳动状况等方面发生了某些重大变化后，原来的设计能力不能反映实际情况时，重新调查核定的能力。3

24、，计划能力，是企业在计划期内，充分考虑了已有的生产条件和能够实现的各种措施效果后，必须达到的生产能力。三、生产能力的柔性所谓的柔性是指能力的可变性和适应性它包括三个方面含义：柔性工厂，柔性生产过程和工人理想状态的柔性工厂转换产品的调整时间为零，它可以使用可移动设备，可装卸内墙，以及易于装配和重级的生产线，这样的工厂可以实现快速转换。柔性生产过程也具有快速转换特性，生产线可以从制造一种零件简单方便地调整到加工另一种，并且这种调整成本是非常低的柔性工人指的是生产工人掌握多种技能和能力，他可以很容易地从一种工作调换到另一种工作。四、生产能力的核定1，产出量，比如钢铁、水泥、家电2，原料处理量，比如，

25、原油3，投入量，比如航空，医院，零售商店，电话局，电厂。五，生产能力计算水桶原理六、总体生产计划的特点1，统一考虑生产资源的合理使用2，是不十分确定的生产计划3，以抽象的产品概念或某类产品作为计划的单位4，适用一年内需求呈季节性的生产类型。七、总产量计划综合平衡的因素生产任务与企业生产能力、企业劳动力、物资供应、技术准备水平、财务状况之间的平衡八，数学模型在实际应用的不足1，产品加工工艺流程不是三台设备可以完成的，2，未考虑其他资源约束3，单位产品资源消耗系数难以得到4，单位成本系数实际是一个变量。九、编制产品出产进度计划的要求1、保证国家计划和订货合同的交货期限2、尽可能保证全年全月均衡的生

26、产3、产品出产进度一定要和生产技术准备工作进度协调衔接4、要尽可以往前赶十，总体生产计划在实施中注意的问题（P61） 生产管理第五章生产作业计划是企业生产计划的具体执行，即把企业的年度、度季生产计划中规定的月度生产任务及临时性生产任务，具体分配到各车间、工段班组以至每个工作地和人编制生产作业计划的主要依据是：1、年季度生产计划和各项订货合同2、前期生产作业计划的预计完成情况3、前期在制品周转结存情况4、产品劳动定额与及其完成情况5、原材料、外购件、工具的库存及供应情况6、设计及工艺文件，其他的有关的技术资料7、产品的期量标准以及完成情况第一节生产作业计划的任务和内容一、生产作业计划是生产计划的

27、具体执行任何产品的生产过程都是由物质流，信息流，资金流组成的。生产作业计划的任务之一就是把生产过程中的物质流，信息流，资金流合理的组织协调起来，争取用最少的投入获得最大的产出。均衡生产包括两方面的含义：一方面指企业必须按照计划规定的品种、数量、质量和交货期均衡地出产产品，另一方面要求企业内部各个生产环节做到有节奏地工作，消除前松后紧，突击赶工的现象。企业生产经营活动经济效益的高低，一方面取决于企业经营决策是否正确，另一方面还取决于产品的质量是否过硬。前者主要决定企业生产的产品是否适销对路，后者主要决定企业能否用较低的成本制造出用户满意的高质量产品。二、生产作业计划工作的内容1、制定生产作业计划

28、的期量标准在生产产品或零件数量和生产期限方面规定的标准。2、编定生产作业计划将生产计划在时间、空间和计划单位上进一步细分，具体地规定：做什么？谁去做？怎样去做？什么时间去做？通过生产作业计划的编制，把生产计划变成全厂职工为了实施计划而互协调配合，紧密衔接的行为3、生产现场管理生产作业准备和服务生产现场的布置生产任务的临时调配鼓励职工的劳动热情4、生产控制主要包括：生产进度控制、生产能力控制，在制品的控制第二节 流水线加工生产计划一、流水线生产作业计划的期量标准期量标准也叫计划作业标准。期量标准是对生产作业计划中的生产期量和生产数量，经过科学分析和计算而规定的一套标准数据流水线生产条件下的期量标

29、准主要有：生产节拍 在制品占用量定额等在制品是指从原材料开始加到到成品合格入库为止，处于生产过程中尚未完工的所有毛坯、零件、部件和产品的总称。在制品占用是指在一定时间、地点和具体的生产技术组织条件下，为保证生产有节奏的进行和产品均衡生产所必要的在制品数量。在大量流水线的生产条件下，在制品占用可按存放地点，性质和用途进行分类，按存放地点可分为车间之间和车间内部的储备量；按性质用途又可分为工艺占用量，运输占用量，工序间的流动占用量，保险储备量，库存流动占用量，车间间运输占用量，库存保险储备量。（一）车间内部在制品占用量1、工艺占用量：是指正在流水线各道工序，每个工作地上加工装配或检验的在制品。2、

30、运输占用量：是指正在生产线之间运输中的在制品在机械加工流水线中，它是指在第一道工序前尚未加工的毛坯和零件，在装配车间中，它是指尚未投入装配的零件或部件3、工序间流动占用量是指在规定的间隔期内，为保证上下工序或生产线正常工作而放置的储备量4、保险储备量其目的是为了预防产生废品和工作地发生故障而造成零件供应中断（二）车间之间在制品占用量1、库存流动占用量：是保证车间或生产线之间协调生产而设立的毛坯、零部件数量2、车间间运输占用量3、库存保险储备量二、流水线生产作业计划的编制流水线生产作业计划编制一般分为两个层次：一是厂级生产作业计划的编制，二是车间内部生产作业计划的编制（一）厂级生产作业计划的编制

31、厂级生产作业计划是由厂级生产管理部门编制的，它根据企业年（季）度生产计划，编制各车间的（月、周、旬）的生产作业计划，包括：出产品种、数量、日期、和进度编制厂级生产作业计划分为两个步骤：正确选择计划单位；确定各车间的生产作业任务1、计划单位的选择流水线生产企业中，编制厂级作业计划时采用的计划单位有：产品、部件、零件组、零件2、确定各车间生产任务的方法编制厂级生产作业主要任务是根据企业的生产计划，为每个车间正确地规定每一种制品的出产量和出产期如果各车间彼此之间没有依次提供半成品的关系，那么只要将计划期的生产任务根据各车间的产品分工，生产能力和具体的生产条件直接分配给各车间即可。如果车间彼此之间依次

32、提供半成品的关系，在规定生产任务时就考虑各车间在产品品种数量，出产日期是否彼此衔接，大量流水线生产企业分配车间生产任务的方法能两种：在制品定额法和订货点法在制品定额法：也叫连锁计算法，它根据在制品定额来确定各车间的生产任务，保证各车间生产的衔接大量流水线生产企业生产作业计划的编制，重点在于解决各车间在生产数量上的协调配合，这是因为同一时间各车间都在完成同一产品的不同工序，这就决定了期不是最主要的总是而量是最重要的订货点法：订货点法是根据库存在制品下降到订货点的时间来确定零件投产时间的一种方法，这种方法用来安排需求量大的标准件和通用件的生产（二）车间内部生产计划的编制主要包括：车间生产作业计划日

33、历安排，工段（班，组）内部生产作业计划的编制等三、生产作业计划的动态调整（一）企业生产分配系统的性质企业生产销售系统不但包括企业内部的各生产部门而且包括：供货商，批发商，零售商和消费者。库存量是制定生产计划和作业计划的重要依据（二）各阶段库存量：在途存货、周转库存、保险库存等这些存货中大概只有三分之一企业能够控制，而另外三分之二是由零售商和批发商控制的。第三节成批生产类型的作业计划成批生产类型的期量标准主要包括：批量和生产间隔期，生产周期和生产提前期（一）批量和生产提前期批量是指一次投入生产的同种制品的数量生产间隔期是相邻两批同种工件投入（产出）的时间间隔。在周期性重复生产任务批量和生产间隔期

34、有如下关系：批量=平均日产量*生产间隔期批量大，则间隔期长确定批量和生产间隔期通常有两种方式：1、以量定期法这种方法就是先确定批量，然后使生产间隔期与之相适应2、最小批量法，适用于对关键设备和贵重设备的批量决策3、经济批量法（二）以期定量法（三）生产周期是指从原材料投入生产的时侯起到制成成品最后完工的时侯为止其间经历的全部日历时间。产品生产周期的确定产品生产周期就是每个工作阶段生产周期与保险期之和（三）提前期提前期是指产品在各车间投入或产出的日期较成品产出日期所应提前的天数二、成批生产类型作业计划的编制（一）产部作业计划一般只以产品作为计划单位根据期量标准下达产品的生产批量，以及投入出产的时间

35、，就是厂部计划的内容（二）车间作业计划主要考虑的问题是生产能力的平衡，零部件数量上的配套，提高设备利用率，缩短生产周期，减少在制品资金占用量，所以计划难度较高（三）作业排序1、几个工作在一台设备上加工该式的顺序排列规律是加工工时短的工作先加工2、几个工作需经过两台设备加工，用约翰逊法如该工时为第一工序的，则最先加工；反之，则放在最后加工。第四节 生产作业控制生产作业控制是指生产作业计划执行过程中，对有关产品（零件）的数量和进度进行控制包括：生产进度控制，在制品占用量控制，生产调度工作一、生产进度控制是对原材料投入生产到产品入库为止的全过程进行的控制。生产进度控制是生产作业控制的关键，它包括：投

36、入进度控制，出产进度控制和工序进度控制二、在制品占用量控制是对生产过程各个环节的在制品实物和账目进行控制看板管理主要起到三个方面的作用：1、它是生产指令， 领货指令和运送指令2、防止过量生产，过量运送3、看板是贯彻目视管理的工具三、生产调度工作主要内容包括：1、控制生产进度和在制品流转2、督促做好生产准备和服务工作3、检查生产过程中的物质供应和设备运行状况4、合理调配劳动力，调整厂内运输5、组织厂部和车间生产调度会议，监督有关部门贯彻执行调度决议6、做好生产完成情况的检查、记录、和统计，分析工作 生产管理第六章网络计划技术起源于美国，我国60年代初期引进网络计划技术的基本思想是：统筹兼顾，求快

37、求好求省。它的基本原理是：通过绘制网络图，明确且直观地反映出企业计划任务中各项工作的进度安排，先后顺序和相互关系；通过网络分析和网络时间值的计算，找出计划中的关键工序和关键线路，以确定管理的重点。它适用于单件、小批生产类型的生产计划的编制和实施工作，特别适用于一次性的科研生产和工程项目的计划安排。第一节网络图的绘制网络图是表达一项计划中的各项任务（作业或工序）之间的排列顺序，相互关系和所需作业时间的图形，它是以箭线和结点连接而成的一种网状图形，一个网络图由活动、事项、线路三要素组成。事项：也称结点，它是指某一项活动的开始或结束的瞬间，一般用O表示活动：也称作业、工序等，它是指在工程项目中需要消

38、耗资源并且在一定时间内完成的独立工作项目线路：指从网络始点事项开始，顺着箭线方向连续不断地到达网络终点事项的一条通道在网络图中可能有许多线路，每条线路所需的工作时间长短不一，其中至少有一条线路所消耗的工作时间最长，整个计划任务所需的完工时间就取决于该条最长线路所需消耗的工作时间，这条线路称为关键线路，关键线路上的工序叫关键工序二、网络图的绘制规则1、相邻两结点间只能画一条箭线2、网络图中不能出现循环线路（或闭环路）3、箭 线的首尾都必须有结点，不能从一条箭线的中间引出另一条箭线来4、不允许出现没有先行活动或没有后续活动的中间事项即所有的中间事项都必须直接地或间接地与始结点或终结点相连接5、网络

39、图的始结点与终结点各一个，不许出现多个始结点与终结点6、在绘制网络图时，应昼避免箭线的交叉第二节网络时间值的计算与关键线路的确定网络计划技术中的时间值包括：各项活动的作业时间，结点的最早开始时间和最迟结束时间；活动的最早开始时间和最早结束时间；活动的最迟开始时间和最迟结束时间，时差等一、各项活动作业的时间的确定活动的作业时间是指在一定的条件下，完成该项工作（或工序）所需的延续时间，记在箭线下方作业时间是计算其他各项时间值的基础，它关系到各结点、各项活动其他时间值的计算和完成整个计划任务所需时间的计算，有两种估计作业时间的方法（一）单一时间法（二）三点时间估计法 最乐观时间，最保守时间，最可能时

40、间（三、关键线路的概念及确定将总时间为零的各项活动连接起来，就构成了某项计划任务图络的关键线路，它是网络图中时间最长的线路，关键线路上的各项活动的时间之和，即为整个计划任务的总工期，整个计划任务的完工时间取决于关键线路的时间。关键线路不是一成不变的，非关键线路上的时差用完后就成了关键线路关键线路是由总时差为零的关键活动组成的，因此求关键线路首先应在一张完整的网络图上求出各项活动的最早开始时间（或最早结束时间）和最迟开始时间（最迟结束时间），然后将最早开始时间与最迟开始时间相等的活动（即总时差为零的活动）用双线连接起来，即为关键路线第二节网络计划的优化所谓优化，就是根据预定目标，在满足既定条件的

41、要求下，按某一衡量指标寻求最优方案，网络计划优化的基本方法是利用时差不断地改善网络计划的初始方案，使之获得最佳工期，最低成本和对资源的最有效利用。网络计划优化，即：时间优化，时间-成本优化 时间-资源优化一、时间优化：是指在人力、原材料、设备、资金等资源基本有保证的条件下，寻求最短的工程项目总工期（1）压缩关键作业的作业时间（2）对关键线路上的各关键作业组织平行或交叉作业（3）充分利用时差二、网络图的时间-成本优化时间-成本优化就是根据计划规定的期限确定最低成本或根据最低成本的要求寻求最佳工期（一）时间与成本的关系一项工程的总成本可分为直接成本与间接成本两大类直接成本是指可以直接计入工程的各项

42、成本，如：直接材料成本，直接人工成本等间接成本：不能直接计入工程，而需要经过分摊才能计入工程的成本，如各种管理成本等工程时间的缩短，会引起直接成本的增加，间接成本的减少，这必然会产生一个总成本最低的最佳工期网络图的成本优化就是要找出成本最低的最佳工期（二）时间-成本优化的方法进行时间-成本优化，首先要对全部作业取正常的作业时间，并找出关键线路，工程总工期和相应的总成本时间成本优化，按如下原则进行：第一，压缩工期时，应选取关键线路上直接成本率最小的作业，以达到增加最少直接成本来缩短工期。第二，在确定压缩某项作业的期限时，既要满足作业极限时间所允许的开工限制，又要考虑网络图中次长线路工期同关键线路

43、工期的差额限制，并取两者中较小者。第三，当网络图不断优化，出现数条关键线路时，继续压缩工期就必须在数条关键线路上同时进行，否则，仅压缩其中一条关键线路的时间不会达到缩短工程总工期的目的。 生产管理第七章一、生产技术准备工作的概念及任务生产技术准备工作就是工业企业在开始新产品、改造老产品、采用新技术或改变生产组织方法时，在正式投产之前，所进行的一系列生产技术方面的准备工作。企业的生产技术准备工作，一般包括以下内容：（1）新产品的开发与设计和老产品结构性能的改进（2）新产品制造工艺的设计和老产品制造工艺的改进（3）工艺装备的设计和制造（4）新产品的试制和鉴定二、生产技术准备工作的阶段1、开发研究阶

44、段技术引进 仿制 部分改进 创新2、设计试制阶段3、生产准备阶段完成生产设计做好批量生产的工艺准备做好物资准备完成生产组织准备进行必要的技术改造第二节 生产工艺准备产品开发与设计是生产技术准备工作的第一步生产工艺准备工作的内容包括：对产品设计的工艺性进行分析和审查、拟定工艺方案、编制工艺文件、设计制造工艺装备与专用设备、确定产品质量控制与技术检验方法及调整生产线等生产工艺准备工作的根本任务是：根据产品设计的要求，采用先进的工艺技术，保证产品的加工制造符合高效率、高质量、低消耗、安全和环保的要求，使产品达到预定的质量标准以满足社会的需要。一、产品的工艺性分析和审查的主要内容1、技术要求的经济合理

45、性，例如：机械加工的精度，表面粗糙度是否适当2、结构关系是否合理，即零部件的继承性如何，结构的规格化与标准化程度如何，应尽量提高已有的零部件在新产品中的比例3、材料选择是否经济合理，加工性能是否良好4、在本厂现有设备上能否加工制造，有没有条件采用高效率的先进工艺和先进生产组织方式5、工艺装备系数是否合理，是否充分利用现有的工艺装务和标准工具二、拟定工艺方案工艺方案是工艺设计和准备的指导文件，是工艺准备工作的纲，它将指出产品制造的技术关键及其解决方法，并规定了工艺作业应遵循的基本原则三、制定工艺文件，编制工艺规程工艺文件包括：工艺规程、工艺装备图、工时定额及原材料消耗定额等，其中最主要的是工艺规

46、程它是具体指导工人进行加工制造的操作文件主要内容为：产品及其各部分的制造方法和顺序，设备的选择，切削规范的选择，工艺装备的确定，劳动量及工作物等级的确定，设备调整方法，产品装配与零件加工的技术条件等第三节 生产技术准备计划的编制与实施一、生产技术准备计划有三种形式1、生产技术准备的综合计划2、分产品生产技术准备计划3、科室生产技术准备计划二、编制生产技术准备计划应遵循若干原则1、按反工艺顺序安排计划，即为保证交货期的要求，应从交货期开始反推上去，确定各项工作的起始与完成时间，并与年度生产计划和短期生产作业计划相协调。2、对各项工作要统筹安排，综合平衡3、在保证重点产品的前提下，避免产生忙闲不均现象4、切实安排工艺装备的生产加工和原材料供应工作 生产管理第八章生产率标准是生产过程中选择组织形式的主要依据流水线生产与成组技术正是生产率较高的两种先进的生产组织形式，前者适用于少品种大批量生产，后者适用于多品种小批量生产第一节流水线生产流水线生产是现代化大生产发展的产物，起源于福特制一、流水线的概念及特征流水线生产是指劳动对象按照规定的加工工艺路线和速度，有顺序地从一个工作地