ch1什么是战略管理.ppt

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1、,公司 战 略 管 理,汪凤桂 博士 教授 E-mail: Tel:13427503731 qq:1913709444,Strategy Management,本课程的基本要求,1、遵守基本的课堂纪律；2、多看书，多做读书笔记；注意：2万字的读书笔记是获得本课程成绩的基本条件； 建议每周读一篇外文专业文献（课堂分享）3、积极的课堂讨论（为平时成绩加分）4、平时成绩以课程论文或案例分析报告为依据 分组进行5、熟知至少一个知名企业；6、成绩：平时50%，期末50%（不设期中考试，期末考试闭卷）,课程目标Unit Objectives,Understand the critical importan

2、ce of Strategic Management to business 理解战略管理对企业的重要性Appreciate the context of Strategic Management 领会战略管理的环境/背景Apply systems thinking to Strategic Management 将系统思想观点应用于战略管理Compare & contrast key theories and approaches to Strategic Management 比较和对比各种战略管理重要理论和方法,为什么要学习战略管理,故事：从前，有两位同一产业相互竞争的公司经理，他们在进

3、行一次野营以商讨可能的两公司的合并。当他们共同走入密林深处时，突然遇到一只灰熊。灰熊立起身子向他们吼叫，其中一位经理赶紧从背包中拿出一双运动鞋。另一位经理不屑地说：“你不要指望跑得过灰熊。”那位经理答道：“关键是我只要比你跑得快就可以了。”,学科特点,战略管理是管理科学领域中出现较晚的学科，其思想渊源却很悠久战略管理是成功导向十分鲜明的学科，以探求成功的原因作为学习和研究的目标战略管理主要的研究对象是企业，其理论也适用于非营利组织和个人战略管理是高级管理人员应该掌握的理论，但中层往往是应用者,学科特点（续）,探索性: 企业对成功的执着追求，促就了新学说不断涌现。实践性: 实践是理论的来源，也是

4、理论的应用对象。启发性: 战略管理理论不能，也不可能为企业提供唯一正确的抉择。它的主要作用是启发管理者注意到今后可能发生的变化,丰富并在一定程度上检核自己的战略思路。 没有放之四海而皆准的成功战略，但战略规划的确可以提高组织的绩效。（M.Oster）,学习中应注意的事项,成功的企业未必把握住了成功的要领，一次成功可以为多次失败提供伪装；失败的企业也有成功的经验可资借鉴。错误的理论有时也能为自己找到实证的支持，但错误的理论无法对成功给出系统的说明。战略管理的各种学说中都含有一些基本概念，认真理解这些概念的涵义是进一步学习和讨论的基础。注意收集一些企业的翔实资料，并运用战略管理学的理论观点对这些资

5、料进行系统分析。,本课程建议收集的企业案例：,1、星巴克2、苹果公司3、丰田汽车公司4、恒大集团5、娃哈哈6、华为重点收集各企业发展历程、战略演变、战略领导者、经典故事、重大事件等,为什么要战略管理?,Assist business adapt to relevant environmental changes帮助企业适应相应的环境变化Refocus and energies managers and employees sense of purpose 重新加强和激发经理和员工们的目标意识Ensure organisations directions reflect its values 确

6、保组织方向反映出其价值观Review effectiveness of current strategies 重新审视当前战略的效能,本课程基本框架,案例分析,第1章什么是战略管理,主要课外阅读参考书,读书的基本原则：经典，权威，前沿1、权威教材：希尔，琼斯：战略管理2、经典著作：迈克尔波特竞争理论三部曲：竞争论，中信出版社，2003.竞争战略，华夏出版社，1997.竞争优势，华夏出版社，1997。卡普兰平衡计分卡三部曲：平衡计分卡：化战略为行动 战略地图：化无形资产为有形成果 组织协同：运用平衡计分卡创造企业合力 艾尔弗雷德D钱德勒组织理论三部曲：看得见的手美国企业的管理革命 管理的历史与现

7、状 战略与结构,3、前沿理论：权威期刊（TOP级）,管理学杂志Top Ten （Anne S. Tsui，July 19，2001）1 Academy of management journal2 Academy of management review3 Administrative science quarterly4 American journal of sociology5 American sociological review6 Journal of applied psychology7 Journal of international business studies8 Or

8、ganization science9 Research in organizational behavior10 Strategic management journal,经济学杂志Top ten （Kalaitzidakis, et al, 2002）,1 American economic review2 Econometrica3 Journal of political economy4 Quarterly journal economics5 Journal of financial economics6 Economic journal7 Journal of economic

9、theory8 Journal of econometrics9 Review of economic studies10Review of economics statistics,第一章 战略管理和竞争力,第篇: 战略管理的输入,主要内容,竞争格局超额利润的行业组织模型超额利润的资源基础模型战略愿景和使命利益相关者战略领导者 战略管理过程,学习目标,1、定义战略竞争力、战略、竞争优势、超额利润以及战略管理过程2、描述竞争格局，解释全球化和技术变革对竞争格局的影响3、利用产业组织模型（I/O模型）解释公司如何获取超额利润4、利用资源基础模型解释公司如何获取超额利润5、描述愿景和使命，讨论其价

10、值6、定义利益相关者，描述其对组织的影响力7、描述战略领导者的工作8、解释战略管理过程,企业是通过创造价值获取收益的组织。 什么是价值？价值是产品的一种综合属性：产品所具有的，能够满足顾客需求而且顾客愿意为之支付货币的一组功能，决定着产品价值的大小。 当企业能够成功地策划并实施一项价值创造战略时，企业就构建起了战略竞争力（Strategic Competitiveness）。,案例:曾经的巨人Borders成为难以为继的弱者,图书零售商面临的挑战Borders失败的原因,竞争力的特性: 基本概念,战略竞争力当一个公司成功地制定和执行价值创造的战略时获得战略设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的

11、一系列综合的、协调的约定和行动竞争优势 (CA)实施的战略，竞争对手不能复制或因成本太高而无法模仿超额利润一项投资的利润超过投资者预期能从其他相同风险的投资项目中获得的利润,战略管理特性：基本概念,风险 一项特定投资的盈亏的不确定性平均利润一项投资的盈利水平与投资者预期从其他相同风险项目中获得的相同利润战略管理过程 (SMP)一家公司想要获取竞争力和超额利润而采用的一整套约定、决策和行动体系（下图）,战略管理过程,战略管理要素模型,战略定位,战略规划,战略执行,愿景使命,环境分析,资源能力,公司层战略,业务层战略,发展方向方法,组织结构,战略变革,战略领导力,赚取超额利润,1.1 竞争格局(T

12、he Competitive Landscape ),竞争格局的特点： 动荡多变的市场 快速升级的竞争 具有侵略性的挑战者 运用战略手段建立先行者优势 技术行业此外，经济规模, 广告语段已经不想以前那么有效, 管理思维模式从“传统”向更加柔性和创新性转变超级竞争,超级竞争 :竞争公司之间的异常激烈的较量： 不断提升和增加的具有侵略性的竞争推动力市场稳定的假设已经被不稳定和变化的观念所取代竞争格局的两个主要推动力: 经济全球化 技术进步,全球经济指商品、服务、人员、技术和观念超越地理界线自由流通 。全球经济：更多有吸引力的机会和挑战 。公司的竞争环境日趋复杂 欧洲, 欧盟 (EU) 成为世界上最

13、大的单一市场 欧盟和其他西欧国家的GDP超过美国35% 新生的主要竞争力: 中国 & 印度,全球经济（ The Global Economy ）,全球化反映了不同国家间经济的相互依赖性，各种组织正不断跨越国界进行产品、服务、金融资本和知识的交流。全球化是大量公司在不断增长的全球经济中相互竞争的产物 。全球化公司必须对产品、服务和人力等方面复杂性的增加做出预测，进而在不同地理区域和不同市场进行自由流动。,全球化的影响,增加了机会：在过大范围内整合资源公司业绩评价维度更广、标准更高质量、成本、产量、产品上市时间、运营效率等。这些标准还对以国内竞争为基础的公司具有影响。风险增加：多样化市场管理,1.

14、 技术扩散和突破性技术技术扩散 ：持续创新持续创新用来描述信息密集型的新技术是如何快速和持续替代旧技术的 产品生命周期持续创新新技术的快速扩散缩短了产品的生命周期，把竞争的优势赋予那些能够快速向市场推出新产品和新服务的公司 竞争优势创新产品进入市场的速度成为竞争优势的主要来源必定来自对全球标准的理解和产品功能的预期,技术和技术进步,技术扩散突破性技术,突破性技术能够摧毁原有技术并创造新市场的技术，代表了根本性的、突破性的技术 举例iPod、iPad、WiFi以及浏览器 对行业公司的影响突破性的技术可以创造出一个新的产业，但同时，它也会损害原有产业中的公司。原有产业中的公司可以在优势资源和经验的

15、基础上进行调整，并借助多元化手段来获取新技术,2. 信息时代,正确而高效地获取信息并使用信息成为几乎作用行业的重要竞争优势来源。翻天覆地的变化最近几年，信息技术发生了翻天覆地的变化，如个人电脑、手机、电话、人工智能、虚拟世界、大型数据库、社交网站等 竞争优势正确、高效地获取和使用信息的能力，已经成为几乎所有公司获取竞争优势的重要来源 使小公司在全球市场上更灵活、更具有竞争性,3.不断增加的知识密度,知识成为关键的组织资源知识也可以称为信息、智能、经验，是技术以及技术应用的基础通过观察、经验和推论得到战略柔性： 公司用来应对不断变化的竞争环境所带来的各种需求和机遇的一系列能力 企业发展学习能力,

16、1.2 超额利润的产业组织模型 Industrial Organizational (I/O) Model of Above-Average Returns ，AAR,基本假设外部环境表现为影响超额利润战略决定的压力和限制大多数在同一行业或行业内相同领域竞争的公司：掌握着类似的相关战略资源，并因此采取相似的战略 实施战略所需的资源在公司间具有高度的流动性公司间的资源差异不会维持太久组织的决策者都是理性的，并致力于为公司谋取最大的利益，正如他们追求利润最大化的行为,讨论：利润从哪里来？,利润是企业“赚”出来的、还是从天上掉下来的？1 行业选择：平均利润高的行业利润空间也大行业间利润水平差别很大，

17、有的行业平均利润水平只有2%，有的则达到100%甚至更高。（44%）2011年我国银行高额利润从何而来？2 行业环节定位：占据产业主导或核心地位的环节，其利润空间也大（20%）3 管理能力：管理效率越高，利润空间越大（36%）,1.3 超额利润的资源基础模型（The Resource-Based Model of AAR）,基本前提 - 任何一个组织都是独特的资源和能力的组合, 这种独特性是企业战略和超额利润的基础企业间经营业绩的差异主要来源于它们的资源和能力 (而不是行业结构特征) 如何整合这些资源和能力决定一个企业的战略行动,企业生产过程的投入部分包括：资本设备, 员工技能, 专利技术,

18、有才干的管理人员, 融资等 竞争优势的基础: 当资源是有价值的、稀缺的、难以模仿的并无法替代的时候公司的资源 (N=3)实物资源 ：可以触摸或感受到的东西 = 有形的人力资源：人 / 员工组织资本 ：与公司自身相关的 注意：单个资源可能无法创造竞争优势,资源,能力（ Capability ）：将众多资源结合运用以完成一项任务或活动的才能核心竞争力（ Core Competency ）：为企业战胜其竞争者提供竞争优势来源的资源和能力 一个企业拥有良好的业绩是因为独特的资源和能力, 以及整合这些资源使得它们不同于并且强于竞争者 即形成竞争优势,1.4 愿景和使命,愿景：描绘企业期望成为什么样子企业

19、最终想实现什么一个有效地愿景描述应当由企业领导者与其他员工共同合作形成使命的基础例如：,苹果公司让每人拥有一台计算机 索尼公司成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象 毕博公司为顾客创造真实持久的价值,为员工创造发展的机会、为我们的投资者创造长期的价值，成为全球最具影响力、最受尊敬的商业咨询和系统集成公司 ATT公司建立全球电话服务网 华为公司丰富人们的沟通和生活 迪斯尼公司成为全球的超级娱乐公司 戴尔计算机公司在市场份额、股东回报和客户满意度三个方面成为世界领先的基于开放标准的计算机公司 鹰腾咨询具有专业品质和职业精神的全球化专业智囊机构,使命：一家企业意图参与竞争的一个或多个业务，

20、以及所要服务的顾客比愿景更加具体,迪斯尼公司使人们过得快活 微软公司致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰富的个人电脑软件 索尼公司体验发展技术造福大众的快乐 惠普公司为人类的幸福和发展做出技术贡献 沃尔玛公司给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西 华为公司聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。 鹰腾咨询我们把咨询当作一种使命，也当成一次美好的历程。帮助客户以新视角、新思维开拓新空间,实现价值与业绩的不断增长，成为备受客户尊敬的战略合作伙伴，是我们永远的追求！,1.5 利益相关者,基本前提 一个企业能够有效地处理利益相关者之间的关系

21、来形成竞争优势，并且业绩超过其他公司 利益相关者是个人或群体他们能够影响企业的愿景和使命，同时受企业战略产出的影响,三类利益相关者,1.6 战略领导者,指那些来自公司不同部门和不同层次的，用战略管理过程来选择战略行动，并帮助公司实现愿景、履行使命的人有决断力，能够帮助周围的人成长创造和维持组织文化组织文化由领导者塑造和维持一套复杂的思想体系、企业标志、核心价值观的系统 影响战略领导者以及他们所作的工作，其反过来也会塑造企业的文化影响企业如何进行商业活动,卓有成效的战略领导者的工作长时间工作必须能够“严肃而深入地思考他们领导的组织和他们行使的职能的目的，以及企业的战略、战术、技术、系统和达成这些

22、目的所需要的成员，还有那些总是需要被问及的重要的问题”结果预测: 利润池 (PP)评估与PP相关的决策包括行业价值链上每个节点能够赚取的利润总和,1.7 战略管理过程,企业用于获取战略竞争力，赢取超额利润的理性途径图 1.1 (章节关系概要)Part 1: 战略输入Part 2: 战略行动: 战略规划Part 3: 战略行动: 战略执行Part 4: 案例,战略管理因素模型,战略定位,战略选择,战略实施,愿景使命,环境,资源能力,公司层战略,业务层战略,业务层战略,结构与治理,战略创业,战略领导力,赚取超额利润,作业：,查阅福布斯财富排行榜（中国）近三年中国财富排行情况请列出现实中3-5家同行业知名企业关于其使命与愿景的描述，并对他们的描述进行评价。,