海尔与联想的管理思想.doc

《海尔与联想的管理思想.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《海尔与联想的管理思想.doc（10页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流海尔与联想的管理思想.精品文档.海尔、联想公司的管理思想-基于企业文化视角一、 企业文化概论1.1 什么是管理思想 管理思想是人们对管理过程中发生的各种关系的认识总和,是由一系列观念或观点所构成的知识体系,它是指导管理人员从事各项管理活动的路标和蓝图.企业经营管理文化特征人力资源品牌特征海尔OEC管理斜坡球体赛马不相马海尔是海联想拧毛巾搭班子，定战略，带队伍。大棒胡萝卜11联想蒙牛98%法则三个三原则奥运精神木匠观点蒙牛是草原1.2 什么是企业文化企业文化（Corporate Culture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式

2、等组成的其特有的文化形象。 美国学者约翰科特和詹姆斯赫斯克特认为，企业文化是指一个企业中各个部门，至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践。威廉大内认为，企业文化是“进取、守势、灵活性-即确定活动、意见和行为模式的价值观。1.3 企业文化的作用1.3.1 企业文化的导向作用所谓导向功能就是通过它对企业的领导者和职工起引导作用。 经营哲学和价值观念的指导 美国学者托马斯彼得斯和小罗伯特沃特曼在寻求优势一书中指出“我们研究的所有优秀公司都很清楚他们的主张是什么，并认真建立和形成了公司的价值准则。事实上，一个公司缺乏明确的价值准则或价值观念不正确，我们则怀疑它是否有可能获得经营上

3、的成功。” 企业目标的指引 企业目标代表着企业发展的方向，没有正确的目标就等于迷失了方向。完美的企业文化会从实际出发，以科学的态度去制立企业的发展目标，这种目标一定具有可行性和科学性。企业员工就是在这一目标的指导下从事生产经营活动。 1.3.2 企业文化的约束作用企业文化的约束功能主要是通过完善管理制度和道德规范来实现。1.有效规章制度的约束 企业制度是企业文化的内容之一。企业制度是企业内部的法规，企业的领导者和企业职工必须遵守和执行，从而形成约束力。2.道德规范的约束 道德规范是从伦理关系的角度来约束企业领导者和职工的行为。如果人们违背了道德规范的要求，就会受到舆论的遣责，心理上会感到内疚。

4、同仁堂药店“济世养生、精益求精、童叟无欺、一视同仁”的道德规范约束着全体员工必须严格按工艺规程操作，严格质量管理，严格执行纪律。 1.3.3 企业文化的凝聚作用企业文化以人为本，尊重人的感情，从而在企业中造成了一种团结友爱、相互信任的和睦气氛，强化了团体意识，使企业职工之间形成强大的凝聚力和向心力。共同的价值观念形成了共同的目标和理想，职工把企业看成是一个命运共同体，把本职工作看成是实现共同目标的重要组成部分，整个企业步调一致，形成统一的整体。这时，“厂兴我荣，厂衰我耻”成为职工发自内心的真挚感情，“爱厂如家”就会变成他们的实际行动。1.3.4 企业文化的激励作用共同的价值观念使每个职工都感到

5、自己存在和行为的价值，自我价值的实现是人的最高精神需求的一种满足，这种满足必将形成强大的激励。在以人为本的企业文化氛围中，领导与职工、职工与职工之间互相关心，互相支持。特别是领导对职工的关心，职工会感到受人尊重，自然会振奋精神，努力工作。另外，企业精神和企业形象对企业职工有着极大的鼓舞作用，特别是企业文化建设取得成功，在社会上产生影响时，企业职工会产生强烈的荣誉感和自豪感，他们会加倍努力，用自己的实际行动去维护企业的荣誉和形象。 1.3.5 企业文化的调试作用调适就是调整和适应。企业各部门之间、职工之间，由于各种原因难免会产生一些矛盾，解决这些矛盾需要各自进行自我调节；企业与环境、与顾客、与企

6、业、与国家、与社会之间都会存在不协调、不适应之处，这也需要进行调整和适应。企业哲学和企业道德规范使经营者和普通员工能科学地处理这些矛盾，自觉地约束自己。完美的企业形象就是进行这些调节的结果。调适功能实际也是企业能动作用的一种表现。1.4 关于企业文化的探讨 1.4.1 文化范畴企业文化作为一种无形的标签，能够将企业拉升到不一般的层次.企业文化是企业的灵魂,其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。企业文化是一种渗透在企业的一切活动之中的东西，它是企业的美德所在。 1.4.2 竞争力范畴核心竞争力存在于

7、企业的操作子系统中, 其贡献在于实现顾客最为关注的、根本的利益,并且是难以被竞争对手所复制和模仿的.技术、组织、文化方面的核心竞争力积累蕴藏在企业文化中，并渗透到整个组织中，而恰恰为组织形成一个综合的、不可模仿的核心竞争力提供基础。企业发展依靠核心竞争力，核心竞争力来自技术，技术来自管理，管理靠的是企业文化。 约翰科特勒对美国沃尔玛、壳牌、杜邦、波音、花旗、艾克森等202家公司进行了调查，结果发现，在11年中企业文化力平均得分值与企业长期经营业绩（企业纯收入指数、年收益率、股票市场价格）呈正相关性：1.4.3 国民范畴 从“做事”到“做事业” 从“诚信秀”到“诚信文化” 从“守安”到“创新”

8、从“利本”到“人本”松下公司的企业文化：产业报国、光明正大、和亲一致、奋斗向上、礼节谦虚、顺应同比、感谢报恩。二、 海尔与联想的企业文化 2.1 海尔的企业文化海尔应像海，唯有海能以博大的胸怀纳百川而不嫌其细流；容污浊且能净化为碧水。 海尔还应像大海为社会、为人类做出应有的奉献。只要我们对社会和人类的爱“真诚到永远”，社会也会承认我们到永远，海尔将像海一样得到永恒的存在，而生活于其间的每一个人都将在为企业创一流效益、为社会做卓越贡献的同时得到丰厚的回报。海尔将和整个社会融为一个整体。 -海尔是海 海尔战略发展的四个阶段： 名牌战略发展阶段（1984-1991） 通过做好每一件事，练好自己的内功

9、，建立适合本企业特征的基础管理模式，为企业扩张建立战略基础(OEC管理模式的创新). 多元化发展阶段（1992-1998） 以无形资产盘活有形资产的著名的“吃休克鱼”战略。不吃病鱼，不吃死鱼，吃肌体尚未腐变的鱼（有形资产尚好，管理较差的企业）（以知识资本吃掉有形资本） 国际化战略发展阶段（1998-2005） 1、基于网络化的全球营销体系建设； 2、全球化的品牌战略； 3、SST适应外部市场变化而快速反应的业务流程再造；学习型的组织建设； 4、SBU互动式学习型企业的成长管理模式。 全球化品牌发展阶段（2005至今） 通过海外工厂和全球品牌战略进一步巩固在“白色家电”领域的地位。海尔以创新为灵

10、魂的企业文化 海尔文化的灵魂是什么？ 用两个字概括是“创新”，用四个字概括是“不断创新”。 创新的作用是创造用户价值（成为用户继续选择的对象）。 创新的必要性： 没有创新，难以为继，创新+速度下一个需求；没有创新，缺乏活力的组织会窒息速度。 如何体现创新的作用： 个性化：以本地化去满足个性化可以有的放矢地整合资源； 全球化：以多边竞合（竞争合作）互换资源，补充自身的不足。第一阶段：品牌战略阶段（1984年1991年）这一阶段既是海尔经营史上的创业阶段，同时也是以“名牌战略”为战略定位，实现中国家电名牌的高速发展阶段。在创名牌的战略定位下，海尔逐渐把一个区域性的品牌作成了一个全国性的品牌。 海尔

11、树立了以市场为导向的经营意识和观念，其核心目标是提高产品质量。 “质量高于利润”是海尔为贯彻“名牌战略”而采取得经营理念。经过十几年的不断探索和完善，海尔形成了一套符合企业特点的、科学合理的管理方法日清日高管理法，即OEC管理，形成企业内部的良性运转机制，并造就出一支高素质的员工队伍 。OEC管理法也可表述为：“日事日毕，日清日高”OEC的目的：日事日毕、日清日高，以求把问题控制在最小范围，解决在最短时间，把损失降低到最低程度，以保证在“永远在变”的市场竞争中取胜。第二阶段：多元化发展战略阶段（1991年1998年） 1992年我国经济进入一个新的发展时期，海尔抓住时机先后兼并青岛电冰柜总厂、

12、青岛空调器厂和青岛红星电器股份有限公司等18个企业，并投资兴建海尔园开始二次创业，现在海尔产品涉及冰箱、冷柜、空调、洗衣机和彩电、计算机、手机等领域，形成46个系列，8600多个品种规格的多元化产品群。 海尔在二次创业、多元化发展的过程中，通过立足市场来发展名牌，通过强化管理来巩固名牌，通过联合舰队来延伸名牌，通过不断的技术创新确立海尔品牌地位。服务理念 海尔明确提出把“ 星级服务” 当作二次创业的前奏，并以此驱使对市场份额的不断拓展和对产品创新的不断领先。“ 用户是衣食父母” 、“ 用户永远是对的” 以及从这一理念生成的“海尔，真诚到永远” 的全方位承诺，星级服务一条龙概念，使海尔产品与用户

13、之间形成一种亲情般的联系。 第三阶段：国际化战略发展阶段（1998年2005年） 1998年以来，海尔集团全面实施国际化战略，创国际化的海尔。海尔提出的“国门之内无名牌”的思想，实质是在国内市场取得稳固的地位后，要到国际市场上竞争，逐步在国际市场上树立自己良好的品脾形象。争创国际化的海尔是海尔集团今后发展的战略目标，这是海尔自身发展到一定阶段的需要，也是经济全球化趋势对海尔的必然要求。 在这一阶段，海尔突出的是敬业报国的理念，提出海尔中国造的口号。 海尔作风：迅速反应马上行动 组织创新 在组织再造上，变直线职能金字塔式的组织结构为平化的结构，减少管理层次，以努力实现企业与市场之间的零距离。 而

14、在人员的再造上，则是将管理人员变成SBU（策略事业单位），即每个管理者都是一个独立作战的经营体，每个人都有自己的目标市场和市场目标，自主制定自己的市场策略，以最快的速度去创造新的市场、新的需求。改变过去那种组织与市场的割裂，个人只听命于内部上司，而不去面对外部用户的问题。 “人单合一”-T模式 所谓“人单合一”，即每一名职工直接面对“定单”，面对市场，使人与市场结为一体，在这种“人自为战”的氛围中，体现了“企业兴亡，匹夫有责”，把员工的责任心、紧迫感，汇集为海尔的战斗力、竞争力。 所谓T即Time(准时)、Target(目标)、Today (日清)、Team (团队)，更深层、更具体的供求机制

15、便是在特定的日期，特定的时间点上实现企业供给价值同客户需求价值的对接 第四阶段：全球化品牌战略阶段（2005年至今） 为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2005年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。 国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。 从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。海尔用24年的心血为我们探索了什么？l 第一个是树立了信心 张瑞敏实现了所有中国管理学学者和企业家、经理人的一个梦想。在帝国主义般的

16、强势品牌、跨国公司横行其道的历史时期。中国有可能而且能够在世界竞争环境中，创造一个民族品牌。 中国企业加入世贸后，不是只有投降与被兼并一条活路，应该有而且能够做到在世界上塑造和树立中国自己的品牌。l 第二个是发现了一条道路 即从一个发展中国家的小企业走向世界500强的发展之路。l 第三个是海尔人为中国人探索了一系列的管理模式在管理思想探索上，海尔已解决了西方管理思想与中国文化及管理实践的整合和创新工程。海尔创造的公式是：日本管理（团队意识和吃苦精神）+美国管理（个性舒展和创新竞争）+中国传统文化中的管理精髓。并成为世界著名的经理人学府公认的独具中国特色的人类管理智慧，影响着中国企业乃至整个世界

17、管理水平的提高。l 第四个是创造了一个路标张瑞敏以35岁、高中文凭起步，创造了一个世界级企业，今天30多岁的青年企业家阶层，他们拿着MBA、硕士、博士学位，难道他们不应该在未来20年塑造更多的海尔吗？2.2 联想的企业文化企业文化作为一种无形的标签，能够将企业拉升到不一般的层次。联想的企业文化常被人作为学习的榜样提及，所以，通常在介绍联想时，都可以将联想称之为“有文化的企业”。 -联想的春天联想的企业文化和管理思想是什么?企业文化不仅是企业价值观、企业精神， 其本质体系还包括：企业目标 企业战略 企业哲学 企业伦理 企业作风 企业美学l 一个目标 要把联想办成一个长远的,有规模的高科技公司.

18、长 远:进取与求实并重 有规模:五年内百亿美金 高科技:IT产业领域发展l 两种意识1.客户意识：客户至上，诚信为本具体表现：对待最终用户方面；对待合作伙伴方面；对待部门间合作方面；上下级关系方面。2.经营意识：开源节流 开源：扩大客户群,增大业务量(营业额)，增值(抬高天花板) 节流：降低成本l 3个三管理三要素：建班子、定战略、带队伍做事三准则：第一条，“如果有规定，坚决按规定办”；第二条，“如果规定有不合理处，先按规定办并及时提出修改意见”；第三条，“如果没有规定，在请示的同时按照联想文化的价值标准制定或建议制定相应的规定。” 处理投诉三原则：第一是“首先处理好与用户的界面，给用户一个满

19、意的处理”。第二是“找到相关的责任人并分析问题的性质，进行批评和处罚”。第三是“触类旁通分析问题的根源，制定改进的措施”。l 4个四第一个四“联想精神四个字”；第二个四“联想员工四天条”；第三个四“管理风格四要求”；第四个四“问题沟通四步骤”。我们再来分别看一看。“每一天、每一年我们都在进步”的境界，就必须具有“求实进取”的精神。联想天条是在联想早期创业时就已形成、全体联想人必须遵守的制度，这些年来一直在不折不扣地执行着。它的具体内容是：“不利用工作之便谋取私利”、“不收受红包”、“不从事第二职业”、“工薪保密”。所谓“天条”那就是谁也不能违反，否则将受到严厉的毫不留情的惩罚。任何企业其管理都

20、会有其风格和特点。那么，联想电脑公司的管理风格是什么呢？是：“认真”、“严格”、“主动”、“高效”。这是杨总在97年8月的一次全体干部会上概括的。认真：首先是精益求精，对做的事情反反复复看一看有没有问题，还能不能做得更好，是否对得起我们的客户；其次是要刨根问底，对出现的问题要追寻根结、考虑如何根治（投述处理三原则）严格：建立“严管理严处罚”机制。首先要有明确的要求；其次要严格要求和管理，没有对人严格的处理员工没感到压力，就不可能有很强的上进心；再次要严格对人就要先严格律己，要起表率作用。主动：主动接受任务，发生问题首先主动检讨自己，要有主动发现问题的能力，还要主动完美的要求。高效：首先要有明确

21、的工作计划和进度要求；其次要有明确的文件答复时间；再次零等待的工作作风：一是不能等待环境条件足够了才去做事，要有没有条件创造条件也要上的精神，二是在责任界限不清我们能做的事情，主动把它做了。认真、严格、主动、高效既是对全体干部的要求，同时也是对全体员工岗位工作的要求。我们在工作中难免会遇到困难和问题，这都可以通过各种沟通途径予以反映，这是每一位员工的责任，也是权利。公司对每位员工所反映的问题将及时予以调查和解决。为了帮助员工解决需跨部门协调解决的问题，杨总亲自总结了沟通四步骤。这四个步骤：一是“找到责任岗位直接去沟通”，即直接找到解决问题涉及的关键岗位协调解决；二是“找该岗位的直接上级沟通”，

22、即可以要求关键岗位的上级岗位予以帮助；三是“报告自己上级去帮助沟通”，就是可以要求自己的上级岗位去找那个关键岗位进行沟通；如果还不行，那就采取最后一招：“找到双方共同上级去解决”，就是请求自己上级与对方上级的共同上级来决策。l 五个转变五个转变是98财年初公司管理模式发生重大变革后，公司向全体干部员工提出的要求。这五个转变是：一，由被动工作向主动工作转变，即由过去按照上级指令被动工作，转变为以目标为导向主动地推进工作；二，由对人负责向对事负责转变，即由过去对上级负责，转变为对岗位职责和工作目标负责；三，由单向负责向多向负责转变，即由过去只对直接上级负责，转变为对广义的“客户”（内、外）负责；四

23、，由封闭管理向开放管理转变，即由过去以部门为界限进行行政管理，转变为以目标为导向进行资源协调管理；五，由定性管理向定量管理转变，即由过去不规范的随机管理转变为进行目标、考核、流程的精细化地定量管理。要实现这五个转变，最根本的是要树立起“以目标为导向，主动获取和组织多方资源，对目标负责到底”的观念和意识。三、 关于海尔与联想企业文化的探讨 探讨1-企业家的高度文化素养所谓文化素养 主要不是指狭义的文化程度高低，而是指精神动力、价值观和行为模式。海尔和联想都建立了很好的企业文化体系，这和企业领导人具有很高的个人文化素养是分不开的。目标：海尔是从亏损147 万元起步的，联想是20 万元起家的，能够在

24、市场经济激烈竞争的环境中脱颖而出，把传统的大企业和外企甩在身后，是一件非常不容易的事，没有远大的志向和精神动力是难以达到这种结果的。他们不断为自己和企业提出新的目标和方向，从单一产品到多元化经营，从国内名牌到国际名牌，从一个落后的国有企业逐渐发展成为上市公司，他们自我超越的脚步没有丝毫的迟疑。毅力：自信就是相信自己的判断，尤其在困难的时候坚定信心。在1989 年，在几乎全部的冰箱厂家都降价的时候，张瑞敏不降价反而提价12。柳传志在国际品牌大军压境时不甘心只做代理，建立自有PC 品牌，最终成为市场第一，将当时的“老师”惠普甩在身后。责任感：两位企业家都不约而同地将敬业报国融入企业的经营理念中。海

25、尔响亮地打出“海尔，中国造”的口号；联想提出“世界的联想”。这种爱国强国的思想从更高层次上激励着企业家取得进步。重视学习：企业家的领导能力和管理能力并不是天生具有的，这和他后天的学习、实践是分不开的。两位企业家都非常重视学习、实践和总结。 张瑞敏不仅对中国传统文化的精华如 孙子兵法、 易经、 道德经等了如指掌，还委托在海外工作的同事帮助收集最新的管理书籍，使他能掌握世界最新的管理动向。 柳传志特别喜欢读企业家传记，并结合自己的体会细细捉模，常常要读几遍，每周六都要拿出半天时间整理个人思路。以身作则：张瑞敏要求员工打卡上班，自己也打卡上班，没有专车，没有专用食堂；柳传志至今还像个中科院的学者，坐

26、车看到当年的同事骑车而过心中感到不安。探讨2-高度重视企业文化的建设张瑞敏认为自己在企业里的主要工作之一是做一个“布道者”。海尔报 不象有些企业的报纸，主要是给外面看的，它揭露问题、批评起人来毫不留情。海尔吃休克鱼”兼并红星电器的案例引起了哈佛大学商学院的关注，成为知名的企业管理案例之一，该案例展示海尔的兼并是以文化为先导的。海尔正是通过这种以无形资产盘活有形资产的方式，将企业文化转化成一种生产力资源。现在，海尔将这种文化扩展到国际投资方面，海尔在美国的生产车间里也到处以中英文张贴着海尔的理念。联想的领导人柳传志有两个著名的比喻：一个是“房屋图”。柳传志认为如果把企业比作一栋房屋，那么地基是企

27、业文化与企业制度、屋体是资金流、信息流、物流等、屋顶是各种技术性的职能管理。另一个比喻是发动机。公司提倡每个员工都成为“发动机”，而不是“螺丝钉”。联想从2001 年开始，用了一年的时间借助外部专家进行了细致的调研，对联想文化进行了系统的检阅和疏理。探讨3-文化与战略的配合企业不是宗教组织、不是社会团体，企业文化不是为文化而文化。企业文化既是企业发展的动力，更是企业管理的工具。企业文化不是一成不变的，总的来说它会随着企业的战略变化而变化。企业的战略变化常常是企业对外界竞争环境变化的反应结果，企业领导人必须懂得用文化的变化来配合或推动战略的转变。 1.联想在创业之初形成的是“生存文化”，企业文化

28、的特征主要是敬业和危机感。后来随着企业的发展壮大，联想文化过渡到“严格文化”，强调“认真、严格、主动、高效”。在2000年，联想公司又提出“亲情文化”的建设，提倡“平等、信任、欣赏、亲情”, 用柳传志的话来说联想需要制造湿润的空气。2.海尔在企业发展的三个战略阶段的企业文化建设重心是不同的。海尔在创业之初，张瑞敏清楚地认识到产品质量对名牌战略的重要性，所以从一开始就注重质量文化的建设；在多元化战略阶段，一方面注重文化的整合与传播，以文化为先导进行收购与兼并，另一方面建设服务文化；在国际化战略阶段，海尔突出的是敬业报国的理念，提出“海尔，中国造”的口号。探讨4-文化差异企业文化总的来说属于一种社

29、会亚文化，必然受到社会、地域乃至行业文化等因素的影响。海尔、联想的文化虽然具有诸多的共性，但由于它们各自独特的发展历史、领导人个性、所在地域和行业特性，形成了有别于其它企业的强烈的文化特征。如果用中国的黄河、长江来划分并比喻中国文化的话，这两个企业的文化恰好比较接近这种表达方式：海尔文化像黄河文化，刚劲浑厚、势不可挡；联想文化像长江文化，刚柔并济、源远流长；海尔文化中最突出的是执行力强，其高层决策基本可以不走样地落实到最基层。他们强调执行工作的效率，大力提倡海尔作风： 迅速反应、马上行动”。海尔的OEC 管理，主张的是日事日毕、日清日高，强调对事物及时地进行处理。海尔内部流传着一个寓言，说一只

30、狮子领导的一群绵羊可以打败一只绵羊领导的一群狮子。中国很多企业面临的问题其实正是狮子与绵羊的关系问题。海尔在张瑞敏领导下，只要认准了的事，就能够得到强有力的执行。西方管理界最近流行一句话：“战略就是实施”，因为战略制定只是少数人在短期内的事，而战略执行确是多数人长期而为之事。海尔中层干部的个体素质并不是最强的，但以张瑞敏为核心，以海尔文化为基础，就形成了一个最强的组织。联想比较突出的特色是“亲情文化”。柳传志自己也多次在公开场合说，联想是没有家族的家族企业，他给新联想的企业文化建议是“增加湿润的空气”，加强信任和放权。联想是比较早解决企业员工分红权和产权问题的企业，尽管思路领先，但在北京这样的

31、政治环境以及柳传志的教育背景下，决定了联想原来的分红权和以后的股权分配相对平均主义。“家族企业”主要体现在家族治理权，而不是家族利益分配权。联想的事业是联想这个高度认同柳传志的非家族的家族成员的事业。四、 问题与启示 经过多年的努力，联想、海尔已经具备了向世界级企业迈进的基础，企业文化在其发展过程中起到了重要的作用。今天，中国需要更多像联想、海尔这样具有深厚企业文化的企业在世界市场上证明中国的实力，更以此弘扬中华文化。中国企业在建立企业文化时应注意以下问题：l 正确认识企业文化 企业文化溶于企业管理之中，具有目标的一致性。人们对于企业管理和企业文化认识的深化，既是一个历史发展过程，又是以经济力

32、量的竞争、抗衡、较量的变化为背景。然而，企业文化又是企业管理从唯理性定义向非理性定义发展的产物。 有人认为，企业文化由其传统和风气所构成，包括一整套象征、仪式和神话，它们把公司的价值观和信念传输给雇员。有人认为，所谓企业文化包含为数不多的几个基本原则，它代表着公司存在的意识。企业文化是一个信念、价值观、理想、最高目标、行为准则、传统、风气等内容的复合体，是一种精神力量，用于调动、激发目标对象作出贡献。l 创造由中国特色的文化 发展中国的企业文化根植于中国文化，结合我国企业管理实践和现代化进程，同时也要借鉴国外关于企业文化研究的理论和方法，建设有中国特色的企业文化。l 企业文化的时代性 企业文化建设必须关注时代性企业文化建设在围绕经营管理中心开展工作的同时，应注意观大局、谋大势、符合时代发展的客观要求，顺应潮流，与时俱进，否则就会被时代拒绝或抛弃。五、 问题1、经济危机爆发后，像AIG、雷曼兄弟等巨头倒下，新一轮的兼并与收购狂潮正在上演，收购企业如何对待企业形成的企业文化，企业整合是否会与文化整合同步进行？双方会如何对待文化的融合与冲突？ 2、伴随“三鹿牛奶”事件的落幕，国内企业不只需要反省质量方面的问题，作为企业“布道者”的企业家们是否应该对自身进行反思？其宣扬的企业文化是否会成为人们攻击的焦点？