沃尔玛在中国的现状及发展趋势.doc

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1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流沃尔玛在中国的现状及发展趋势.精品文档.市场调查与预测班级：市场营销091姓名：陈亚琳学号：200910902138沃尔玛在中国的现状及其发展趋势陈亚琳（昆明理工大学市场营销专业2009级 学号：200910902138）摘要：沃尔玛进入中国十几年来，虽然其相对保守的经营风格使其并没有取得与美国本土相似的增长速度，但是凭借其强大的财力支持，现代化的技术支撑，多年的中国市场营销经验的积累，沃尔玛在中国零售业市场迅速走强，抢夺内资零售业市场份额已有一定的趋势。本文通过对沃尔玛在中国零售业中的发展现状，了解沃尔玛在中国的经营模式，进而对沃尔玛在中国

2、的发展趋势进行分析与预测；最后为我国零售企业的发展和国际化提供一些有利的经验。关键词：沃尔玛 零售业 经营模式 一、 沃尔玛简介（一）、沃尔玛全球概况沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商，多次荣登财富杂志世界500强榜首及当选最具价值品牌。 目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,400家商场（见图一），下设55个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。2010财政年度（2009年2月1日至2010年1月31日）销售额达4050亿美元，2010财年慈善捐赠资

3、金及物资累计超过5.12亿美元，比09财年增长超过20%。2010年，沃尔玛公司再次荣登财富世界500强榜首，并在财富杂志“2010年最受赞赏企业”调查的零售企业中排名第一。与在世界其它地方一样，沃尔玛在中国始终坚持 “尊重个人、服务顾客、追求卓越”的核心价值观，专注于开好每一家店，服务好每一位顾客，履行公司的核心使命 “帮助顾客省钱，让他们生活得更美好”，以不断地为我们的顾客、会员和员工创造非凡。（图一）沃尔玛在全球的分布情况（二）、沃尔玛在中国简介沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。目前沃尔玛在中国经营多种业态，包括购物广场、山姆会员商店、社区店等，

4、截至2010年8月5日，已经在全国20个省的101个城市开设了189家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态，其中沃尔玛购物广场138家、山姆会员商店3家，社区店2家，同时拥有好又多35%的股权和好又多102家门店。沃尔玛至今在华创造了超过70,000个就业机会。（见图二） 沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，目前，沃尔玛中国与近2万家供应商建立了合作关系，销售的产品中本地产品超过95%；同时，沃尔玛中国注重人才本土化，鼓励人才多元化，特别是培养和发展女性员工及管理层。目前沃尔玛中国超过99.9%的员工来自中国本土，商场总经理100%由中国本土人才担任，高级管理团队中女性

5、管理者占比达43%。 2009年公司成立了“沃尔玛中国女性领导力发展委员会”，以加速推动女性的职业发展。（图二）二、零售业简介（一）零售业定义：目前比较主流的零售业定义分为两种：一种是营销学角度的定义：认为零售业是任何一个处于从事由生产者到消费者的产品营销活动的个人或公司，他们从批发商、中间商或者制造商处购买商品，并直接销售给消费者。这种定义在近三十年的营销学的文献中非常普遍。另一种是美国商务部的定义：零售贸易业包括所有把较少数量商品销售给普通公众的实体。他们不改变商品的形式，由此产生的服务也仅限于商品的销售。零售贸易板块不仅包括了店铺零售商而且包括了无店铺零售商。（二）零售业形式：1、零售商

6、店：（1）、百货商店。指综合各类商品品种的零售商店。（2）、专业商店。指专门经营某一类商品或某一类商品中的某一品牌的商店，突出“专。（3）超级市场。是以主、副食及家庭日用商品为主要经营范围，实行敞开式售货，顾客自我服务的零售商店。（4）、4、便利商店。接近居民生活区的小型商店。营业时间长，以经营方便品、应急品等周转快的商品为主，并提供优质服务。如饮料、食品、日用杂品、报刊杂志、快递服务等。商品品种有限，价格较高，但因方便，仍受消费者欢迎。（5）、折扣商店。以低价、薄利多销的方式销售商品的商店。（6）、仓储商店。是20世纪90年代后期才在我国出现的一种折扣商店。2、无店铺零售：（1）、上门推销。

7、企业销售人员直接上门，挨门挨户逐个推销。著名雅芳公司就是这种销售方式的典范。（2）、电话电视销售。这是一种比较新颖的无店铺零售形式。其特点是利用电话、电视作为沟通工具，向顾客传递商品信息，顾客通过电话直接订货，卖方送货上门，整个交易过程简单、迅速、方便。（3）、自动售货。利用自动售货机销售商品。第二次世界大战以来，自动售货已被大量运用在多种商品上。如香烟、糖果、报纸、饮料、化妆品等。（4）、购货服务。主要服务于学校、医院、政府机构等大单位特定用户。零售商凭购物证给该组织成员一定的价格折扣。 3、联合零售（1）、批发联号。是中小零售商自愿参加批发商的联号，联号成员以契约作联结，明确双方的权利和义

8、务。批发商获得了忠实客户，零售商按比例在批发联号内进货，保证了供货渠道。 （2）、零售商合作社。主要是由一群独立的零售商按照自愿、互利互惠原则成立的，以统一采购和联合促销为目的的联合组织。 （3）、消费合作社。由社区居民自愿出资成立的零售组织，实行民主管理。这种商店按低价供应社员商品，或制定一定价格，社员按购物额分红。 （4）、商店集团。这是零售业的组织规模化形式，没有固定的模式。它是在一个控股公司的控制下包括各行业的若干商店，通常采用多角化经营。（三）、零售业特点：1、交易次数多，交易平均金额少；2、既卖产品又卖服务；3、商品组合；即面对消费者多样化，个性化，层次化的需求，零售商为满足变化中

9、的消费者不同的需求，经营的商品既要有综合性又要多。4、多种业态共存；5、集中控制趋势；即规模大。效率高、管理好的大型零售业在市场竞争中的市场份额正在扩大，一些中小型零售业将被淘汰。6、连锁经营。三、沃尔玛在中国的经营现状比较我们先从国外2个有代表性的国家美国和巴西入手，最后再到中国。（一）、 美国市场的经营沃尔玛将放慢展店速度，未来开的门市也会比较小型，所以该公司美国资本支出金额预料大幅减少。沃尔玛预估美国事业本会计年度资本支出介于58亿与64亿美元之间，低于上个会计年度的91亿美元。沃尔玛现估该公司本会计年度将在美展店191家，该公司去年10月预估的同期间展店家数为195家。卡斯卓莱特表示，

10、沃尔玛下个会计年度在美展店家数预估介于142与157之间，低于去年10月预估的165家，该期间美国事业的资本支出预估介于63亿与68亿美元之间。沃尔玛上个会计年度在美展店224家。沃尔玛往后开的门市将以小店为主，主力是占地约1.5万平方英尺的“Marketside”街坊杂货店，至于占地19万平方英尺的大卖场将会少开。沃尔玛虽减少展店，但将更积极改装美国既有门市，这项计划截至2014年底。沃尔玛上个会计年度用于改装美国门市的费用为7亿美元，本会计年度花费预估增加为8亿至10亿美元，下个会计年度支出预估介于16亿与17亿美元之间。（二）、巴西市场的经营世界零售巨头沃尔玛近日宣布，计划在2009年投

11、资至少10亿美元用于拓展巴西业务。这是沃尔玛在巴西有史以来最大的投资。根据沃尔玛周三发布的公告，公司2009年将投资10亿美元到11.2亿美元用于在巴西新开80到90家门店。这批新的门店将陆续于2009年投资建成。在发布这一决定之前，巴西总统卢拉刚刚接见了沃尔玛的高管。沃尔玛看中了巴西政治和社会环境稳定，经济增长的良好势头，并且还拥有一个不断增长中的中产群体。尽管眼下拉美经济有放缓的势头，但是沃尔玛还是信心十足。沃尔玛巴西总裁HectorNune表示，沃尔玛将在巴西进行持续的拓展。Nunez指出，巴西的经济增长势头依旧被看好，政治和社会环境稳定，“并且还拥有一个不断增长中的中产群体。”巴西是沃

12、尔玛近年向外扩张的重点之一。沃尔玛于1995年进入巴西。在经过几次并购后，沃尔玛已经成为巴西当地最大的零售商。目前它在巴西的17个州运营318家大小门店，拥有7万多名员工。在2004年到2007年这4年中，沃尔玛已经在巴西投资了19亿美元。而2008年，沃尔玛在巴西投资7.5亿美元，新建36家门店。（三）、中国市场的经营自从1996年进入中国市场，沃尔玛10多年来始终处于亏损状态，而且其店面扩张速度也总是落后于计划，沃尔玛在中国发展低于预期，与发达市场相比，中国市场作为新兴市场的一部分，在沃尔玛全球发展的规划中越发重要。近几年，沃尔玛在发达经济体中前进的脚步日益放缓，近年席卷全球的金融风暴有强

13、化这一现象的趋势。由于业绩不佳，沃尔玛相继战略性撤出韩国和德国市场。在沃尔玛的大本营和金融风暴的发源地美国，2007年全年沃尔玛新增开店243家，2008年预计将减少为212家，而2009年，这一数字预计将进一步缩减为157家。针对这个问题，沃尔玛内部的战略调整规划越发强调了新兴市场在沃尔玛全球扩张中的地位。在沃尔玛的“国际市场”投入中，未来5年内将有一大半投入迅速成长的新兴市场 ，中国零售业的持续发展和对外开放，佐证了沃尔玛将中国市场作为其全球扩张战略中重要一环的规划。1994 - 2007年，中国批发零售业零售额以年均16.3%的速度稳步增长。根据中国加入WTO协议的规定，2004年12月

14、，中国零售业对外商投资商业企业在地域、股权和数量等方面的限制完全取消。2005年新批准的外资零售企业增幅高达65%，外资在华扩张迎来了新高潮，目前全球零售企业50强已有40多家在华设立了分店。但是，沃尔玛自进入中国市场以来，发展速度一直落后于其主要竞争对手、全球第二大零售业巨头家乐福在中国的发展，近两年扩张虽然提速，仍然明显低于规划和预期。家乐福、沃尔玛分别于1995、1996年进入中国市场，十余年来，家乐福在中国始终领先于沃尔玛。早在2002年前后，家乐福就已经盈利，是进入中国市场唯一一家盈利的外资零售企业；而沃尔玛至今仍然“战略性亏损”（见图三）。2006年底，沃尔玛更换了中国区的首席执行

15、官，此后通过并购和自主开店的方式加大了在中国市场扩张的力度，但效果仍然低于计划和预期。2007年2月，沃尔玛通过股权投资收购了好又多超市。2007和2008两年，沃尔玛的开店数量均大幅超过往年，但大大低于计划。另外2007年以来，沃尔玛加速在中国开店的步伐是为了尽快提升其规模优势，以更好的发挥其在全球市场打造的核心竞争力，但这一举动受挫于中国政府政策的改变和本土零售势力的顽强抵抗。在2004年底中国零售业对外资全面开放以后，商务部的态度日趋“平和”，取消了诸多外资的超国民待遇，并力争为本土零售业搭建与沃尔玛、家乐福等外资零售“公平竞争”的平台。由此可见，沃尔玛在中国的发展并不如预期，现在还处于

16、战略性亏损，而店面扩张速度也不如人意。（图三）由沃尔玛在以上3国的表现对比，考虑到中国快速发展的经济，我们可以发现，无论是发展的速度和发展的质量，沃尔玛在中国都做得不如在其他国家地区优秀。四、沃尔玛在中国优缺点分析（一）、沃尔玛在西方国家风行无阻，令其他零售商场黯然失色；然而，在中国，它却似乎遭遇了滑铁卢，几大招式都没有收到原有的效果，其症结又何在？ 1、业态选择欠缺沃尔玛在中国内地采用的是做购物广场的业态。这种业态应该说是非常适合深圳这个年轻的现代化城市，消费者收入高，观念新，且深圳百货商店不发达，超级市场多为中小型超市，沃尔玛的购物广场会具有许多的竞争优势，但是这种优势却被深圳万佳抑制住了

17、。以至于后来，沃尔玛就基本上停止了购物广场的模式，而改为向竞争对手家乐福学习，仅就从购物广场到大卖场的转变，不能不说是沃尔玛有所落后。2、物流系统，难显优势 沃尔玛在全球的成功，主要就是由于其把信息技术与传统的运输结合得非常出色，但在中国却由于受到政策的限制，这一成功模式一直无法复制进来。沃尔玛在全球领先竞争对手的另一核心竞争力-依靠商业卫星支持的强大后台信息处理系统，在中国市场无法发挥功用。随着IT技术的迅猛发展，沃尔玛以最快的速度把世界一流的信息技术运用到实践中，耗资7亿多美元打造的通信系统，是全美最大的民用电子信息系统，甚至超过了电信业巨头-美国电报电话公司，其数据处理能力仅次于美国国防

18、部。利用这套系统，沃尔玛能够将制造商、物流商等完全纳入自己的信息控制之下，并为全球每个门店的销售分析、商品的分拨及进销存管理等，提供强有力的武器。但在中国，这颗卫星毫无用处，政策上的限制使沃尔玛无法共享全球采购系统和物流系统，进一步限制了规模效应的发挥。刘鲁鱼认为，沃尔玛在中国一直没有解决物流的问题，其主要原因就是由于店面较少，所以物流优势无法发挥出来。沃尔玛中国的公关总监徐俊在接受记者采访时确认了这一点，但这显然是一个蛋生鸡还是鸡生蛋的问题：没有大规模的配送中心，主要是因为店面少，而店面少又无法支撑大规模配送中心的建立与运营。在目前的情况下，沃尔玛在中国开店采取的则是配送中心先行的方式，即配

19、送中心的建设在前，店铺发展在后。顾国建教授认为，这种模式在中国的发展初期必定会带来较高的营运成本，同时会制约跨区域的店铺发展速度。从中国连锁企业前期成功的验来看，保持配送中心发展速度稍滞后于店铺的发展速度，使配送中心的成本始终处在店铺营业总额的可消化之中，才可能使企业在赢利之中不断地成长。3、本土化，屡遭忽视 沃尔玛曾经幻想在中国复制它在世界各地的每家分店都采用的一贯的经营模式和文化理念，但却屡屡遭到失败。这里的问题在于：制度可以重新建立，文化却不可能被简单地复制。因为企业文化的建设不是写在手册上、喊喊口号、开会教育就能实现的，企业文化是一个企业在发展过程中经营理念、价值观和道德规范的不断积淀

20、，它渗透于企业每一名员工思想中。如同样是接受顾客至上的思想教育，同为沃尔玛的员工表现却有可能截然不同，所以，企业文化的问题才是沃尔玛管理中所出现的许多现象背后的症结所在。现在的情况已经表明，沃尔玛在本土化的过程中显得水土不服。 可以说，如果说物流问题是沃尔玛的硬伤，那么在中国“形似神不似”的企业文化则是沃尔玛的内伤。失去了自身优秀文化的沃尔玛还是那个世界第一的沃尔玛吗?硬伤可以用其他办法暂缓痛楚，而内伤却是致命的隐患。事实一再忠告沃尔玛：别把眼光都投向于战略和扩张，而忽略了支持这套系统运行的企业文化建设，这也是它核心能力中最有价值的部分。沃尔玛的亚洲负责人霍利说：“很多人误以为沃尔玛一到来我们

21、就会建立起与别的地方一模一样的系统，其实我们要利用自己的长处为每个市场度身订造一套系统。”他认为，商店须要迎合本地衡求货品本土特色化才能奏效。这或许道出了沃尔玛的中国路的症结。（二）、沃尔玛在中国则是更加中规中矩，给人的事稳扎稳打的感觉，正如一些学者经常说的那样沃尔玛是位略显保守的“沉稳先生”。在店面规划和服务方面存在着很大优势。1、在商品和服务方面随着产品品种的日益丰富，越来越多的商品涌入零售市场。对此，沃尔玛的对策是：根据目标顾客的需求，以“如果你在沃尔玛找不到它，或许你根本不需要它”为产品理念。例如，沃尔玛在深圳的山姆会员店采取限制商品品种、精选高质量品牌商品这一策略。再如深圳的沃尔玛山

22、姆会员店只有两个品种的空调，一是江门的三菱，二是日本的三菱。这种精心选择的商品组合的策略既满足了顾客对各种商品的需求，又保证了企业利润的获得，使得沃尔玛可以“与时俱进、长久盈利”。与此同时，沃尔玛的服务策略有所不同。走进大连的沃尔玛的卖场，看到的更多的是穿着红色上衣，蓝色牛仔裤的员工在整理货架或者是在录入数据，虽然也有一些促销员，但是只是在你需要的时候，才会热情的上来帮你讲解；沃尔玛更倾向于顾客的自主选择。2、在店址和店面设计方面沃尔玛创始人山姆沃尔顿认为：“良好的地段和较低的地价是开店成功的关键。”为此，沃尔玛偏好在远离市中心的郊区选择店址。沃尔玛在中国的第一家店铺位于深圳偏僻的洪湖二路，北

23、京石景山的山姆会员店相比家乐福的店铺偏远很多，即使沃尔玛在西部的南宁、贵阳开设的店铺，其在市中心的地价也比东部低。沃尔玛坚持标准化的卖场设计，无论是店铺面积、店铺装饰、卖场货架尺寸，还是商品摆放位置、商品标牌放置，沃尔玛都有统一的规定。此外，为了便于顾客了解商品的价格，沃尔玛还要求所有店铺必须将商品价格标牌都挂在货架上。在这种标准化要求下设计的沃尔玛卖场无疑显得平实且没有特色，但是这种设计便于沃尔玛统一管理，便于顾客很快找到自己需要的产品，因而给顾客留下了温馨、亲切的印象。例如，在昆明的沃尔玛超市，超市没有专门的仓库，堆满商品的堆头随处可见到，货架上层与层之间的间隔很小，但是整个卖场简单而明亮

24、，感觉很舒服。五、沃尔玛在中国的未来发展趋势沃尔玛拥有一整套先进、高效的物流和供应链管理系统，在全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆，以及供应商等，都被这一系统集中、有效地管理和优化，形成了一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络；不仅可以降低成本，而且随着技术水平的不断更新，使沃尔玛在同行竞争中处于领先地位。但作为跨国公司的沃尔玛，在不断进行全球化扩张的过程中，在不同地区，由于经济发展水平的不平衡和民族文化的差异，先进系统的开发与应用往往不能在短时间里建立起来；而且产品也不一定符合当地消费者的多样化的需求，因此“沃尔玛模式”不是万能，沃尔玛的成功经验可以借鉴，但不能生搬硬套，需

25、要结合不同地区的市场经济机制的完善程度，灵活运用，充分发挥当地市场经济资源优势，取长补短，这样才能使沃尔玛进入当地零售业市场较好地健康发展。沃尔玛在美国之所以成功，很大程度上是因为它至少比竞争对手提前10年将尖端科技和物流系统进行了巧妙搭配。早在20世纪70年代，沃尔玛就开始使用计算机进行管理；20世纪80年代初，他们又花费4亿美元购买了商业卫星，实现了全球联网；20世纪90年代，采用了全球领先的卫星定位系统（GPS），控制公司的物流，提高配送效率，以速度和质量赢得用户的满意度和忠诚度。 因此，沃尔玛在进入我国的零售业市场会受到技术水平的限制，虽然目前我国已经正在加紧信息化建设，其中有部分也在

26、实施和应用供应链管理系统，但还不成熟，收效甚少。这需要一个过程来适应和逐渐完善。因为任何信息系统都是人的智慧的结晶，当企业进入一个新的市场，由于市场环境条件的变化，企业的业务流程也应该发生相应的变化，而其信息系统也应作出相应的调整，如果将一个在美国形成的信息系统一成不变的套用在中国进行直接进行本土化经营，恐怕难以支撑。沃尔玛的信息系统与以总部为中心的管理模式，只有当店铺数量达到相当的规模的时候才会显示出其高效、可控、低成本营运的特点。可现时沃尔玛在中国的连锁店数量规模不大，不能使这种模式充分发挥优势作用。在选址方面，仍然要瞄准我国的经济相对发达的城市，因为我国乡镇消费水平还是相对低，消费观念相

27、对保守，而在经济较发达城市，人口密度高，高收入人群集中，对商品需求量大，消费观念前卫，市场经济体制较成熟，能够使沃尔玛的优势与当地市场优势相结合，实现市场供求趋于平衡，这样才可以保持沃尔玛的竞争优势地位。在商品供应方面，应适应我国正在发生变化的消费结构。一是发展性和享受性消费比重提高。交通通信、文教娱乐、医疗保健等发展性和享受性消费的支出大幅度增加，所占比重稳步提高。二是服务性支出比重提高。随着居民生活水平的提高，城市居民家庭服务社会化趋势愈来愈明显，服务性消费的需求不断上升，居民消费支出逐步向服务性消费支出分流。沃尔玛可以从我国消费亮点中寻找商机，提供多样化的消费服务，满足人们的发展性与享受

28、性消费。在商品环保方面，应该像在美国一样建立“生态商店”，商店不仅尽可能采取可再生利用材料，采用节能、环保型设备，以降低经营成本，而且还应该与厂商共同开发绿色商品，增加商品的循环利用，减少商品消费后的带来的环境污染，尤其是包装材料留下的白色污染。以沃尔玛在全球零售业的榜样力量，增强我国零售业的环保意识，履行企业的社会责任。在企业文化方面，代表了世界先进水平的管理思想和理念也很难模仿，21世纪是经济全球化的时代，跨国经营将成为各国企业常用的经营方式。企业跨国经营必然要面对和处理“交叉文化”问题。对跨国公司来说，文化差异是极其重要而又繁琐的变量。因经营者不了解东道国的商务伦理而碰壁的事件并不少见。

29、沃尔玛曾经幻想在中国复制它在世界各地的每家分店都采用的一贯的经营模式和文化理念，但却屡屡遭到失败。因为企业文化的建设不是写在手册上、喊喊口号、进行宣传教育就能实现的，企业文化是一个企业在发展过程中经营理念、价值观和道德规范的不断积淀，它渗透于企业每一名员工思想中。所以，制度可以重新建立，企业文化是不可能被简单地复制。如果说技术水平是沃尔玛的硬伤，那么沃尔玛文化与中国本土文化的摩擦则是沃尔玛的内伤。失去了自身优秀文化的沃尔玛还是那个世界第一的沃尔玛吗?事实证明：沃尔玛把眼光都投向于战略和扩张，而忽略了支持这套系统运行的企业文化建设，这也是它核心能力中最有价值的部分。沃尔玛的亚洲负责人霍利说：“很

30、多人误以为沃尔玛我们就会建立起与别的地方一模一样的系统，其实我们要利用自己的长处为每个市场度身订造一套系统。”他认为，商店须要迎合本地需求与产品本土特色化才能奏效。所谓本土化，就是要深刻领会本土文化的精髓，探求我国转型期经济的内在特征，思考本土企业管理所面对的人性特征。因此沃尔玛在解决文化冲突的最有效方法之一是管理人员的本土化，即跨国公司沃尔玛的经营管理人员，尤其是中高级管理人员、关键技术人员，业务等主要由所在国当地人员担任。跨国公司沃尔玛在我国实施本土化必须根据我国特有的市场环境和社会环境来调整公司原有的制度建设，不断改进沃尔玛的信息系统和物流配送系统充分发挥的作用，促进整个公司的和谐与同一

31、发展，核心战略就是实现沃尔文化与本土社会文化的相融合，将生产、营销、管理、人事等经营诸方面逐渐融入当地社会。这其中要做好三方面工作： 一，在市场经济条件下企业必须能为客户创造价值，而创造价值的前提是自身的业务定位必须准确。因此，企业的市场化意识的增强将集中体现为企业的发展必须与市场环境契合、与客户的需求契合。 二，理念、文化层面的中西融合古今融合。一方面要深入地汲取西方文化中的商业诚信意识、契约意识、规则意识，同时要汲取中国传统文化中的“人本”意识、“以和为贵”意识、社会责任意识。 三，由于我国独特的企业发展之路造成了企业管理理论落后于实践，为此，在引进“沃尔玛模式”的先进管理理念、工具、方法，同时结合中国本土管理实践，不断创新突破，真正做到“沃尔玛模式”管理理论与本土企业实践的真正结合，既有利于优化与提高本土企业内部的运行架构及效率，又有利于在世界经济进一步全球化、自由化发展的环境下，沃尔玛公司在全球范围内有效配置其有限资源、保持竞争优势的需要。 参考文献： www.baidu .com www.L中国经济网维普资讯 沃尔玛在中国http:/www.wal-宁德煌市场调查与预测2000