现代企业管理.doc

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1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流现代企业管理.精品文档.第一章 管理活动与管理理论1.何谓管理？如何理解管理的具体含义？管理是指组织为了达到个人无法事项的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。对这一定义可作进一步解释：（1）管理的载体是组织。组织包括事业单位、国家机关、党政机关、社会组织及宗教组织等。（2）管理的本质是合理分配和调节的过程，而不是其他。所谓“合理”，是从管理者的角度来看的，因而有局限性和相对的合理性。（3）管理的对象是相关资源，即包括人力资源在内的一切可以调用的资源。可以调用的资源通常包括原材料、人员、资金、土地、设备、顾客和信息等。在这些资

2、源中，人员是最重要的。在任何类型的组织中，都同时存在人与人，人与物的关系。但人与物的关心最终仍表现为人与人的关系，任何资源的分配、协调实际上都是以人为中心的。所以管理要以人为中心。（4）管理的职能包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新（5）管理的目的是为了实现既定的目标，而目标仅凭单个人的力量是无法完成的，这也是建立组织的原因。组织可以小到几万、十几万、几千万、几亿人。2组织中的管理通常包括哪些职能活动？每种职能活动是如何表现其存在的？它们的相互关系又是如何？（1）计划、组织、领导、控制、创新这五种管理职能（2）决策职能通过方案的产生和选择以及通过计划的制定表现出来；组织职能是通过组织结

3、构的设计和人员的配备表现出来；领导职能通过领导者和被领导者的关系表现出来；控制职能通过对偏差的识别和纠正表现出来；创新职能是通过组织提供的服务或产品的更新和完善以及其他管理职能的变革和改进来表现其存在的，对一个有活力的组织来说，创新无处不在、无时不在。创新是各项管理职能的灵魂和生命。（3）决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。管理者在行使其他管理职能的过程中总会面临决策和计划的问题，决策和计划是其他管理职能的依据；组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施；创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。第二章 道德与社会责任3.提升员工的道德修养的途径有哪些？招聘高道德素质的员工：人在道德发展阶段、

4、个人价值体系和个性上的差异，管理者可通过严格的招聘过程将低道德素质的求职者挡在门外。另外招聘还有助于管理者了解求职者的个人道德发展阶段、个人价值观、自我强度和控制中心。建立道德准则：道德准则是表明组织的基本价值观和组织期望员工遵守的道德规则的正式文件。道德准则既要相当具体以便让员工明白应该以什么样的精神来从事工作、以什么样的态度来对待工作，也要相当宽泛以便员工有判断的自由。设定工作目标：员工应该有明确和现实的目标。如果目标对员工的要求不切实际，即使目标是明确的，也会产生道德问题。在不现实的目标而不得不牺牲道德。而明确和现实的目标可以减少员工的迷惑，并能激励员工而不是惩罚他们。对员工进行道德教育

5、：越来越多的组织开始意识到员工进行适当的道德教育的重要性，并积极采取各种方式（如开设研修班、组织专题讨论会等）来提高员工的道德素质。（此外，组织中的高层管理人员要以身作则，通过一言一行来感化员工，让他们树立起高的道德标准。最后，高层管理人员还可以通过奖惩机制来影响员工而不是惩罚他们。）对绩效进行全面评估：（如果仅以经济成果来衡量绩效，人们为了取得好的绩效，就会不择手段，从而可能产生不道德行为。）管理者如果想让员工坚持高的道德标准，在绩效评价过程中必须把道德方面的要求考虑进去。建立正式的保护机制：正式的保护机制可以使那些面临道德困境的员工在不用担心受到斥责与报复的情况下自主行事。综上所述，高层管

6、理人员可以采取多种措施来提高员工的道德素质，单个措施的作用可能是有限的，但若把它们综合起来，就很可能收到预期的效果。第四章信息化管理1、信息的管理工作包括哪些环节？每个环节的内容和特征各是什么？一、信息的采集信息的采集指管理者根据一定的目的，通过各种不同的方式搜寻并占有各类信息的过程。为了使信息的采集富有成效，管理者必须做好以下各项工作：（一）明确采集的目的在任何情况下，信息的采集都是为了实现组织特定时期的特定目标，也就是说，信息的采集具有目的性。（二）界定采集的范围采集范围与以下三个问题有关：（1）需要什么样的信息；（2）用多长时间采集这些信息；（3）从哪里采集这些信息。（三）选择信息源根据

7、信息载体的不同，可将信息源划分为四大类：文献性信息源，包括书报刊、政府出版物、专利文献、标准文献、会议文献、产品样本、学位论文、档案文献、公文、报表等；口头性信息源，包括电话、交谈、咨询、调查等；电子性信息源，包括广播、电视、数据库、互联网、局域网等；实物性信息源，包括展销会、博览会、销售地点、公共场所以及事件发生发展的现场等。二、信息的加工信息的加工是指对采集来的通常显得杂乱无章的大量信息进行鉴别和筛选，使信息条理化、规范化、准确化的过程。作为一个过程，信息的加工一般由以下步骤组成：(一)鉴别鉴别是指确认信息可靠性的活动。可靠性的鉴别标准有：信息本身是否真实；信息内容是否正确；信息的表述是否

8、准确；数据是否正确无误；有无遗漏、失真、冗余等情况。(二)筛选筛选是指在鉴别的基础上，对采集来的信息进行取舍的活动。(三)排序排序是指对筛选后的信息进行归类整理，按照管理者所偏好的某一特征对信息进行等级、层次的划分的活动。(四)初步激活初步激活是指对排序后的信息进行开发、分析和转换，实现信息的活化以便使用的活动。(五)编写编写是信息加工过程的产出环节，是指对加工后的信息进行编写，便于人们认识的活动。通常，一条信息应该只有一个主题，结构要简洁、清晰、严谨，标题要突出、鲜明，文字表述要精炼、深入浅出。三、信息的存储信息的存储是指对加工后的信息进行记录、存放、保管以便使用的过程。信息存储具有三层含义

9、：第一，用文字、声音、图像等形式将加工后的信息记录在相应的载体上；第二，对这些载体进行归类，形成方便人们检索的数据库；第三，对数据库进行日常维护，使信息及时得到更新。信息的存储工作由归档、登录、编目、编码、排架等环节构成。四、信息的传播信息的传播是指信息在不同主体之间的传递。它具有与大众传播不同的特点：1.目的更加具体大众传播的目的是向社会公众传播各类信息。组织中的信息传播是管理者为了完成具体的工作任务而进行的有意行为。信息接受者必须按信息的内容去行为或不行为，以保证传播目的的实现。2.控制更加严密大众传播只对传播过程进行控制，对受传者控制是间接的。主要的控制工作体现在提高传播信号的质量，分析

10、受传者的心理，按受传者的心理需求进行信息编码等。组织中的信息传播除进行以上这些控制之外，还要直接、严密地控制受传者的行为，以保证传播目的的实现。3.时效更加显著 大众传播虽然强调传播时效，但如果传播不及时，传播者所受的负面影响是有限的。对组织中的信息传播来说，如果在被管理者需要按某种信息去行为或不行为时，或者在决策过程中需要某种信息时，该信息没有传播到位，就会造成直接损失。五、信息的利用信息的利用指有意识地运用存储的信息去解决管理中具体问题的过程。信息的利用过程通常包括以下步骤：1.管理者在认清问题性质的前提下，判断什么样的信息有助于问题的解决；2.对组织目前拥有的信息资源进行梳理，在此基础上

11、，判断所需的信息是否存在；3.如果组织中存在所需的信息，则可直接利用。如果不存在，则要考虑是否能够通过对现有信息进行开发、整合来满足管理者对信息的需要。如果不能，则要考虑重新采集信息，回到信息管理的源头。 六、信息的反馈信息的反馈指对信息利用的实际效果与预期效果进行比较，找出发生偏差的原因，采取相应的控制措施以保证信息的利用符合预期的过程。信息反馈需要满足以下各项要求：（一）反馈信息真实准确（二）信息传递迅速及时（三）控制措施适当有效第五章 决策与决策方法1、决策的影响因素有哪些？环境因素：它包括环境的稳定性，市场结构、买卖双方在市场的地位。组织自身的因素：它包括组织文化、组织的信息化程度、组

12、织对环境的应变模式。决策问题的性质：它包括问题的紧迫性，问题的重要性。决策主题的因素：它包括个人对待风险的态度、个人能力、个人价值观和决策群体的关系融洽程度。2.如何理解决策的含义？决策的原则与依据各是什么？(1)决策的定义：管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。对于这一定义，可作如下理解：决策的主体是管理者，因为决策时管理的一项职能。管理者既可以单独做出决策，这样的决策称为个体决策；也可以和其他的管理者共同做出决策，这样的决策称为群体决策。决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成，尽管各人对决策过程的理解不尽相同。决策的目的是解决问题或利用机会，这就是说，决策不仅仅是为了

13、解决问题，有时也是为了利用机会。(2)决策的原则：决策遵循的汉斯满意原则，而不是最优原则。对决策者来说，要想使决策达到最优，必须具备以下条件，缺一不可。容易获得与决策有关的全部信息；真实了解全部信息的价值所在，并据此拟定出所有可能的方案；准确预测每个方案在未来的执行结果。(3)决策依据：管理者在决策时离不开信息。信息的数量和质量直接影响决策水平。这要求管理者在决策之前以及决策过程中尽可能地通过多种渠道收集信息作为决策的依据。适量的信息是决策的依据，信息量过大固然有助于决策水平的提高，但对组织而言可能是不经济的，而信息量过少则是管理者无从决策或导致决策达不到应有的效果。3、在不确定环境中管理者如

14、何才能有效、及时的决策？（）小中取大法决策者对未来持悲观态度，认为未来会出现最差的情况。决策时，对各种方案都按它带来的最低收益考虑，然后比较哪种方案的最低收益最高，简称小中取大法。）大中取大法决策者对未来持乐观态度，认为未来会出现最好的情况。决策时，对各种方案都按它带来的最高收益考虑，然后比较哪种方案的最高收益最高，简称大中取大法。（）最小最大后悔值法决策者在选择了某方案后，若事后发现客观情况并未按自己预想的发生，会为自己事前的决策而后悔。由此，产生了最小最大后悔值决策方法，其步骤是：计算每个方案在每种情况下的后悔值，定义为：后悔值=该情况下的各方案中的最大收益 - 该方案在该情况下的收益找出

15、各方案的最大后悔值；选择最大后悔值中最小的方案。第六章计划1、计划的概念及其性质？计划的概念（1）名词：计划是指用文字和指标等形式所表述的，组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。（2）动词：计划是确定未来目标，及其实现目标预先进行的行动安排。即在时间和空间两个维度上进一步分解任务和目标，选择任务和目标实现方式，进度规定，行动结果的检查与控制等。计划的性质（1）计划工作为实现组织目标服务（2）计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础（3）计划工作具有普遍性和秩序性（4）计划工作要追求效率2、计划的类型及作用？类型（1）按时

16、间长短分为：长期计划、短期计划（2）按职能空间分类，可以将计划分为业务计划、财务计划及人事计划。（3）按综合程度（涉及时间长短及其范围广狭），可以将计划分类为战略性计划与战术性计划。（4）根据计划内容的明确性标准，可以将计划分类为具体性计划和指导性计划。（5）按程序化程度分类：程序性计划、非程序性计划 (6)西蒙把组织活动分为两类：一类是例行活动，另一类活动是非例行活动，)作用3、计划与决策的关系？决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证。在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的。决策

17、制定过程中，不论是对内部能力优势或劣势的分析，还是在方案选择时对各方案执行效果或要求的评价，实际上都已经开始孕育着决策的实施计划。反过来，计划的编制过程，既是决策的组织落实过程，也是对决策更为详细的检查和修订过程。决策无法落实，或者决策选择的活动中某些任务无法安排，必然导致对决策一定程度的调整。4、计划编制包括哪几个阶段？确定目标目标为组织整体、各部门和各成员指明了方向，描绘了组织未来的状况，并且作为可以衡量实际绩效的标准。认清现在认清现在的目的在于寻求合理有效的通向成功的路径，也即实现目标的途径不仅需要有开放的精神，还要有动态的精神。研究过去不仅要从过去发生过的事件中得到启发和借鉴，更重要的

18、是探讨过去通向现在的一些规律演绎法、归纳法。预测并有效地确定计划的重要前提条件前提条件是关于要实现计划的环境的假设条件，是行动过程中的可能情况限于那些对计划来说是关键性的，或具有重要意义的假设条件。拟订和选择可行性行动方案拟定可行性行动计划拟定尽可能多的计划、评估计划、选定计划制订主要计划将所选择的计划用文字形式正式地表达出来，作为一项管理文件清楚地确定和描述。制订派生计划如业务计划派生的生产计划、销售计划、广告计划等制订预算，用预算使计划数字化一方面是为了使计划的指标体系更加明确，另一方面是企业更易于对计划的执行进行控制。第七章 战略性计划与计划实施1、.影响买方讨价还价能力的因素主要有哪些

19、？（1）买方是否大批量或集中购买。（2）买方这一业务在其购买额中的份额的大小（3）产品或服务是否具有价格合理的替代品。（4）买方面临的购买转移成本大小。（5）本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入。（6）买方是否有“相后一体化”的威胁？。（7）买方行业获利状况（8）买方对产品是否具有充分的信息。2、 影响供方讨价还价能力的因素主要有哪些？（1）要素供应方行业的集中化程度（2）要素替代品行业的发展状况（3）本行业是否是供方集团的主要客户（4）要素是否是该企业的主要投入资源（5）要素是否存在差别化或转移成本是否低（6）要素供应者是否有“前向一体化”的威胁？3、何谓目标管理？其特

20、点是什么？如何利用目标管理组织计划的实施？（1）基本思想：企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。目标管理是一种程序，是一个组织中的上下各级管理人员会同到一起来制定共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此向责任来作为指导业务和衡量各自贡献的准则。每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。管理人员和工人是靠目标来管理，以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。目标管理的特点有：a.目标的层次

21、性，组织目标形成一个有层次的体系，从广泛的组织战略性目标到特定的个人目标；b.目标网络，它从某一具体目标实施规划的整体协方面来考察组织目标；c.目标的多样性，在考虑追求多个目标的同时必须对个目标的相对重要程度进行区分；d.目标的可考核性，要让目标可以考核就要将目标量化；e.目标的可接受性；目标的挑战性；伴随信息反馈性；目标的实施过程包括：1、制定目标。包括确定组织的总体目标和各部门的分目标。总体目标是组织在未来从事活动要达到的状况和水平，其实现有赖于全体成员的共同努力。为了协调这些成员在不同时空的努力，各个部门的各个成员都要建立与组织目标相结合的分目标。这样就形成了一个以组织总体为中心的一贯到

22、底的目标体系。在制定每个部门和每个成员的目标时，上既要向下级提出方针和目标，下级要根据上级的方针和目标制定目标方案，在此基础上进行协商，最后由上级综合考虑后作出决定。2、明确组织的作用。理想的情况是，每个目标和子目标都应有某一个人的明确责任。3、执行目标。组织中各层次、各部门的成员为完成目标，必须从事一定的活动，活动中必须利用一定的资源。为了保证他们有条件组织目标活动的开展，必须授予相应的权力，使之有能力调动和利用必要的资源。4、评价成果。成果评价既是实行奖惩的依据，也是上下作用沟通的机会，同时还是自我控制和自我激励的手段。成果评价既包括上级对下级的评价，也包括下级对上级的评价。5、实行奖惩。

23、组织对不太难成员的奖惩是以上述各种评价的综合结果为依据的。奖惩可以是物质的，也可以是精神的。公平合理的奖惩有利于维持和调动组织成员饱满的工作热情和积极性，奖惩有失公正，则会影响成员的工作积极性。6、制定新目标并开始新的目标管理循环。成果评价与成员行为奖惩，既是对某一阶段组织活动效果以及组织成员贡献的总结，也为下一阶段的工作提供了参考和借鉴。在此基础上，组织成员及各个层次、部门制定新的目标并组织实施，即展开目标管理的新一轮循环。第八章 组织计划1.组织设计的任务是什么？组织设计受到哪些因素的影响？ (1)组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、

24、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。(2) 影响组织设计的因素有四个：环境、战略、技术与组织结构。环境的影响：环境包括一般环境和特定环境两部分。一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的诸如经济、政治、社会文化以及技术等环境条件，这些条件最终会影响到组织现行的管理实践。特定的环境包括对组织管理目标产生直接影响的诸如政府、顾客、竞争对手、供应商等具体环境条件，这些条件对每个组织而言是不同的，并且会随着一般环境条件的变化而变化两者具有互动性。战略的影响：战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一目标的路径和方法。钱德勒的研究认为，新的组织结构如不因战略而异，就将毫无效果

25、。技术的影响：任何组织都需要通过技术将投入转换为产出，那么，组织的设计就需要因技术的变化而变化，特别是技术范式的重大转变，往往要求组织结构作出相应的改变和调整。 组织规模与生命周期的影响：布劳等人曾对组织规模与组织设计之间的关系作了大量研究，认为组织规模是影响组织结构的最重要的因素，即大规模会提高组织复杂性程度，并连带提高专业化和规范化的程度。可以想象，当组织业务呈现扩张趋势、组织员工增加、管理层次增多、组织专业化程度不断提高时，组织的复杂化程度也会不断提高，这必然给组织的协调管理带来更大的困难。而随着内外环境不确定因素的增加，管理层也愈来愈难把握实际情况并迅速做出正确决策，组织进行分权式的变

26、革成为必要。2.何谓部门化？部门化的形式有哪些？这些不同形式有何特征?组织部门有多种不同的划分方式，依据不同的划分标准，可以形成以下几种不同的部门化形式：动态网络型结构，产品或服务部门化，地域部门化，顾客部门化，流程部门化，矩阵型结构。其中，职能部门化和流程部门化是按工作的过程标准来划分的，而其余几种则是按工作的结果标准来划分的。（1）职能部门化。职能部门化是一种传统而基本的组织形式。职能部门化就是按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。职能部门化的优点主要是：能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动；符合

27、活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工才能，调动员工学习的积极性，并简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现。职能部门化的缺点主要是：由于人、财、物等资源过分集中，不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工。同时，这种分法也可能会助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合。部门利益高于企业整体利益的后果可能影响到组织总目标的实现。另外，由于职权的过分集中，部门主管虽然容易得到锻炼，却不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式的人才成长。（2）产品服务部门化。在品种单一，规模较小的企业，按职能进行组织分工是理想的部门化分形式。然而，随着企业的进步成长和

28、发展，企业面临着产品增加产品线和扩大生产规模以获取规模经济和范围经济的经营压力，管理组织的工作也将变得日益复杂。这时，就有必要以业务活动的结果为标准能来重新划分企业的活动。按照产品或服务的要求对企业活动进行分组，即产品或服务部门化，就是一种典型的结果划分法。产品或服务部门化的优点主要是各部门专注于产品的经营，而且充分合理地利用专有资产，提高专业化经营的效率水平，这不仅有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争，而且有助于比较不同部门对企业的贡献，有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整，另外，这种划分方式“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件。产品或服务部门化的点缺主要是企业需要更多的

29、“多面手”式的人才去管理各个产品部门各个部门，同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现，另外，部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用分增加，同时也增加了总部对“多面手”式的人才的监督成本。（3）地域部门化。地域部门化就是按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门其业务活动。随着经济活动范围日趋月阔，企业特别是大型企业愈来愈需要跨越地域的限制去开拓外部的市场。不同的文化环境，造就出不同的劳动价值观，企业根据地域的不同设置管理部门，为的是更好的针对各地的特殊环境条件组织业务活动的发展。地域部门化的主要优点是组织可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营，地区管

30、理者还可以直接面对本地市场的需求灵活决策，通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本，也减少了不确定性风险。地域部门化的主要缺点是企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制；另外，各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高。（4）顾客部门化。顾客部门化就是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。在激烈的市场竞争中，顾客的需求导向越来越明显，企业应按在满足顾客需求的同时，努力创造顾客的未来需求，顾客部门化顺应了需求发展这种趋势。顾客部门化的主要优点是且也可以通过设立不

31、同的部门满足目标顾客各种特殊而广泛的需求；同时能有效获得用户真诚的意见反馈，这有利于企业也不断改进自己的工作；另外，企业能够持续有效地发挥自己的核心专长，不断创造顾客的需求，从而在这一领域内建立持久性竞争优势。，顾客部门化的主点是缺点是可能会增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突；需要更多的能妥善协调和处理与顾客关系的管理人员和一般人员；另外顾客偏好的转移，可能使企业无法时时刻刻都明确顾客的需求分类结果会造成产品或服务结构的不合理，影响对顾客需求的满足。 （5）流程部门化。流程部门化按照工作或业务流程来组织业务活动。人员，材料，设备比较集中或业务流程连续是实现流程部门化的基础。例如，一家发电厂

32、的生产流程经过燃煤输送，锅炉燃烧，汽轮机冲动，电力输送，电力配送等几个主要过程。流程部门化的优点是组织能够充分发挥及集中的技术优势，易于协调管理对市场的需求的变动也能够快速敏捷地反映，容易取得较明显的集合优势；另外也简化了培训，容易在组织内部形成良好的相互学习的氛围，会产生较为明显的学习经验曲线效应。流程部门化的缺点是部门之间的紧密协作有可能得不到贯彻；也会产生部门间的利益冲突；另外，权则相对集中，不利于培养“多面手”式的管理人才。（6）矩阵型结构。矩阵型组织结构是由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平

33、衡对等性。矩阵型结构打破了统一指挥的传统原则，它有多重指挥线。当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品双重要求时，矩阵型结构应该是一种理想的组织形式。其优点是有不同背景，不同技能，不同专业知识的人员为某个特定的项目共同工作，一方面可以取得专业化分工的好处，另一方面可以跨越各职能部门获取他们所需要的各种支持活动；资源可以在不同产品之间灵活分配；通过加强不同部门之间的配合和信息交流，可以有效地克服各部门之间相互脱节的弱点，同时易于发挥事业单位机构灵活的特点，增强职能人员之间参与项目管理的积极性，增强矩阵主管和项目人员共同组织项目实施的责任感和工作热情。矩阵型结构的缺点是组织中的

34、信息和权力等资源一点不能共享，项目经理与职能经理之间势必会为争取有限的资源或因权力不平衡而发生矛盾，这反而会产生适得其反的后果，协调处理这些矛盾必然要牵扯管理者更多精力，并付出更多的组织成本。另外，一些项目成员接收双重领导，他们要具备较好的人际沟通能力和平衡协调矛盾的技能；成员之间还可能会存在任务分配不明确，权责不统一的问题，这同样会影响组织效率的发挥。如何客观公正地评价其绩效，并在成本，时间，质量，方面进行有效的控制将是此类组织机构正常运行的关键。（7）动态网络型结构。动态网络型结构是一种以项目为中心，通过也其他组织建立研发，生产制造，营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。

35、动态网络型组织结构是组织基于日新月异的信息技术，为了应对更为激烈的市场竞争而发展起来的一种临时性组织。它以市场组合的方式替代传统的纵向层级组织，实现了组织内在核心优势 市场外部资源优势的动态有机结合，进而更具敏捷性和快速应变能力，这种组织结构可视为组织结构扁平化趋势的一种极端例子。动态网络型结构的优点是组织结构具有更大的灵活性和柔性。以项目为中心的合作可以更好地结合市场需求来整合各种资源，而且容易操作，网络中的各个价值链部分也随时可以根据市场需求的变动情况增加，调整，或撤并；另外，这种组织结构简单，精炼，由于组织中的大多数活动都实现了外包，而这些活动更多地靠电子商务来协调处理，组织结构可以进一

36、步扁平化，效率也更高了。动态网络型结构的缺点是可控性太差。这种组织的有效动作是通过与独立的供应商广泛而密切的合作来实现的，由于存在着道德风险和逆向选择性，一旦组织所依存的外部资源出现了问题，如质量问题，提价问题，及时交货问题等组织将陷于非常被动的境地。另外，外部合作组织都是临时的，如果网络中的某一合作单位因故退出且不可替代，组织将面临解题的危险。网络组织还要求建立较高的组织文化以保持组织的凝聚了，然而，由于项目是临时的，员工随时都有被解雇的可能，因而员工对组织的忠诚度也比较低。3、为什么要分权？如何进行有效的分权？分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。组织高层将其一部分决策指

37、挥权分配给下级组织机构和部门的负责人，使他们充分行使这些权利，支配组织的某些资源，并在其工作职责范围内自主地解决某些问题。一个组织内部要实行专业化分工，就必须分权。否则，组织便无法运转。绝对的集权意味着组织中的全部权利集中在一个主管手中，组织活动的所有决策均由该主管作出，主管直接面对所有的命令执行者，中间没有任何管理人员，也没有任何中层管理机构。这在现代社会经济组织中几乎是不可能的，也是做不到的。有效的分权必须掌握以下原则：（1）重要性原则。组织授权必须建立在相互信任的基础上，所授权限不能是一些无关紧要的部分，要敢于把一些重要的权力或职权放下去，使下级充分认识到上级的信任和管理工作的重要性，把

38、具体任务落到实处。（2）适度原则。组织授权还必须建立在效率的基础上，授权较少往往造成主管工作量过大，授权过多又会造成工作杂乱无序，甚至失控，所以不能无原则放权。 （3）权责一致原则。组织在授权的同时，必须向托付人明确所授任务的目标、责任、权利范围，权责必须一致，否则，被托付人要么可能会滥用职权导致形式注意，要么会对任务无所适从，造成工作失误。（4）级差授权原则。组织只能在工作关系紧密的层级上级进行级差授权，越级授权可能会造成中间层次在工作上的混乱和被动，伤害他们的负责精神，并导致管理机构的失衡，进而破坏管理的秩序。第十章 领导概论 1何谓领导？领导在管理中的作用具体表现在哪些方面？“领导”有两

39、种词性含义。一种是名词属性的“领导”，即“领导者”的简称；二是动词属性的“领导”，即“领导行为”的简称，指“领导者”所从事的活动。领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。因此，领导者必须具备领导者必须有部下或追随者；领导者拥有影响追随者的能力或力量，它们既包括由组织赋予领导者的职位和权力，也包括领导者个人所具有的影响力；领导行为具有明确的目的，可以通过影响部下来实现组织的目标。领导者在带领、引导和鼓舞部下为实现组织目标而努力的过程中，要具有指挥、协调和激励三个方面的作用。（1）指挥作用。指在组织活动中，需要有头脑清醒、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助组织成员认清所处

40、的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的路径。（2）协调作用。指组织在内外因素的干扰下，需要领导者来协调组织成员之间的关系和活动，朝着共同的目标前进。（3）激励作用。指领导为组织成员主动创造能力发展空间和职业生涯发展的行为。2、领导权力的来源？领导风格类型？领导权力的来源法定权力法定权力是由个人在组织中的职位决定的。个人由于被任命担任某一职位，因而获得了相应的法定权力和权威地位。奖赏性权力奖赏性权力是指个人控制着地方所重视的资源而对其施加影响的能力。惩罚性权力惩罚性权力是指通过强制性的处罚或剥夺而影响他人的能力。感召性权力感召性权力是由于领导者拥有吸引别人的个性、品德、作风而引起人们认同、赞赏

41、、钦佩、羡慕而自愿地追随和服从他。专长性权力专长性权力是知识的权力，指的是因为人在某一领导所特有的专长而影响他人。领导风格类型一、按权力运用方式划分(一)集权式领导者所谓集权，是指领导者把权力进行集中的行为和过程。所谓集权式领导者，就是把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者。(二)民主式领导者这种领导者的特征是向被领导者授权，鼓励下属的参与，并且主要依赖于其个人专长权和模范权影响下属二、按创新方式划分(一)魅力型领导者这种领导者有着鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力。(二)变革性领导者这种领导者鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对下属产生深远而不同寻常的影响。这种领导者关心每个下属的日常生活和发展需要，帮助下属用观念分析老问题，进而改变他们对问题的看法，能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到组织或群体目标而付出加倍的努力。三、按思维方式划分(一)事务型领导者也称为维持型领导者。这种领导者通过明确角色和任务要求，激励下属向着既定的目标活动，并且尽量考虑和满足下属的社会需要，通过协作活动提高下属的生产率水平。(二)战略性领导者战略型领导者的特征是用战略思维进行决策。战略型领导行为系指拥有预见、洞察、保持灵活性并向他人授权，以创造所必需的战略变革能力。战略领导是多功能的，涉及通过他人进行管理，包含整个企业的管理，并帮助组织处理随着竞争环境的巨变带来的变化