物流英语翻译汇总.doc

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2、来的一年取消合同。之后的第二天，丹尼尔和他的老板（供应链管理的负责人Michael Swan）讨论了一下接下来步骤。我们必须找到一个IT的供应商，可以提供给我们一个有竞争力的价格，适合我们的内部需求和工艺要求。迈克尔知道，只有这样，他们可以提高服务质量和降低IT成本。丹尼尔随即付诸行动。瑞士信贷：危机之后瑞士信贷集团是一家全球领先的金融服务公司，总部设在苏黎世。它提供了一个大范围的金融服务私人客户和小型和中型公司。这个集团在世界范围内雇用了大约60000名的员工。截至2003年12月，据报道其管理下的资产在1199.0亿瑞士法郎。十年前，股票市场的崩溃冲击了所有的银行，当然其中也包括瑞士信贷银

3、行。在二十世纪九十年代繁荣的时期，一起都进展良好，该行业已经悄悄地恢复了成本。但是在2001年，伴随着泡沫经济的破裂，市场交易下跌，资产大量的缩水，利息率下降，投资银行收入较少，濒临破产。银行的低效率的费用结构被暴露了，成本/收入比率达到约70 - 80%和已经高的裁员率。底线已变得日益重要，银行不得不控制自己的基础的消费。这种情况不能再容忍和整个行业的董事会会议变得斤斤计较与控制成本，然后再进一步削减他们。银行必须通过提高服务水平和新的以客户为导向的解决方案来重新得到私人投资者的信任。整整一代人没有被不断下跌的股票市场弄的对金融市场和机构不信任。额外的压力来自于透明的定价和新出现的非银行的竞

4、争对手。结果导致银行不得不表演一个使得双方达到平衡的角色。在另外一方面，高的服务标准，以及专业的风险管理程序需要满足客户的需求，但是，于此同时，这中间的成本必须减少来吸引那些对价格比较敏感的客户。分析节约成本的潜力仍然很大，管理团队一致认为，供应管理团队会变成一个节约成本的举措勉司机。随着许多非核心业务外包，特别是IT服务，在千年之交，供应管理团队的控制下的采购量强劲增长，因此，供应链管理不仅视为不再仅仅作为一个单纯的支持功能，只有关于确保供应的担心，而是作为公司价值的一个关键因素，因为公司的成本基础上的显著影响，管理董事会决定授权给供应管理团队的发展精益成本结构的框架。瑞士信贷集团的供应管理

5、能力中心供应管理部门是瑞士信贷集团在瑞士的采购和供应管理中心的能力，该部门不仅负责确定和实施采购战略，流程，标准和工具，同时也为供应商管理和收购和整合在供应链管理的最佳实践知识。迈克尔天鹅是供应链管理的负责人，并接任集团的首席运营官。他强烈地意识到他的团队所面临的压力，他的所有部门的举措产生了直接的结果影响后董事会给了他自由启动了工程项目。共有29名全职当量（FTE）的员工在供应链管理部门工作。在迈克尔的控制之下，围绕54亿瑞士法郎，并在2002年的团队已经完成了近200个战略采购计划，降低成本200万瑞士法郎。但迈克尔知道，这只是故事的开头，那巨大的潜力仍然。迈克尔在2003年进一步倡议名单

6、的顶部是采购流程的改善和实施。在这些项目中，有一个主要目标是：通过制订适当的采购流程，利用的产品和服务的采购潜力，这是具有特殊意义的IT外包服务。在过去的几年中，IT成本的增长，并组成了一个整体采购量（见图1）的主要股份。 IT服务供应后的管理团队已经推出了在去年的旅游服务的采购成本节约举措，进入了他们的重点进一步的减少间接费用。任何在这些服务的采购优化产生了直接的强烈的结果影响。IT成本大幅增长，90年代中期以来，由于增加的IT知识和技术驱动的银行业的重要性，在1999年之前，瑞士信贷捆绑在一个集中的部门内部的IT服务需求。但是，增加过程的自动化，由于发展替代的销售渠道和高效的IT解决方案的

7、需要，增加了对IT部门的压力。它已经成为任何银行的运作至关重要因素。同时，由于规模经济，独立的IT供应商可以提供相同的服务，更便宜。因此，在1999年，丹尼尔已收到管理的最终用户的硬件服务，如iMac电脑，（安装，移动，添加和变更）的外包订单，订购新的电脑和维修。管理视为成功，并与主合同已经谈妥的IT供应商的外包项目。在这个合同之内关于各自的服务水准协议(SLAs)的最重要的方面每个营业单位都指定了。提供者提供了它的一个固定价格的服务比内部费用低大约20%。窗体顶端基础线在减少的CHF的构成Sourceable 窗体顶端花费(Mio.CHF) 5400 1684 1167 905 903 76

8、4共计花费 旅行开支 IT服务 专业服务 银行业务 居住&其他窗体底端窗体底端来源：Suisse信用小组图1：花费故障信用Suisse小组IT采购项目含义 从2003年中旬到目前为止，管理主要集中于底层管理，并且主动采购的证明并未令人满意：这样导致的直接后果就是缺少结构和缺乏关于先前交易的透明度。当Daniel和他的小组开始他们的分析时，他们找出了四个主要问题： 供应商的成本高于市场平均水平 供应商面临着库存连续减少的问题 服务水准协议是无意识成本 在供应商和Suisse信用之间有着重要附庸高消费原始合同声称所有的服务时在实践和材料基础上可变而不是以固定利率。基准表明每小时利率是在最好实践40

9、%以上，在市场平均水平30%以上。这部分归咎于缺乏市场压力比如在过去两年里没有贯彻竞争出价过程。在高成本本后的其他掌控者是供应商面临需求量减少所作出的调整。技术员的运用是经济标度中非常低的水平，因此服务成本不像那些供应商操作所有生产能力产生竞争。货量的不景气分析供方的经济表现揭露了一点：他们将面临数量上的骤减。瑞典信贷组织占了大约80%的收益。自从2001年起，服务水准协议的签名持续暴跌，在2003年年初的签约人数只有最初数量的50%。Daniel没有看出这个反向趋势的原因，确实进一步的需求减少是很有可能发生的。这就意味着由于对瑞士信贷的高度依赖，供方将可能破产以致不再能提供任何服务。服务水哦

10、准协议定义的无意识消费 在服务水准协议中已具体说明供方在时间和材料的基础上支付服务费。这将导致价格的波动，例如，安装一个特别的装置可能是CHF有150至1500变化不定，这将使预算非常困难。这种花费的多变性是因为在服务质量上缺乏透明度所导致的。无论什么时候，当一个用户面临一个难题，帮助会向供方发出一个服务请求而没有进一步的细节。一个高级技术人员可以对这个难题进行调查，但是因为这个确切的难题还不是很清楚，对于解决这个问题所花费的时间进行估测也是不可能的。对于技术人员，有大量的自由空间去进行收益很少的工作，因为他们的服务质量不能被掌握。由于技术人员经常不得不为了或得解决问题的材料而做出额外的步骤，

11、从而使问题更加突出，进一步加大了花费。瑞士信贷和供方两方透明度的缺乏是双方陷入高花费、低效率的囧地。关键的附属品 一个复杂的技术环境包括在瑞士信贷和供方之间高度的系统数据基础附属品。许多重要的工具，例如，物品清单管理或订货工具，在供方的责任下跌落。相互间的借口没有被明确定义，供方经常干涉瑞士信贷的系统。数据所有权在许多方面不得不完全转移给瑞士信贷，因为它太敏感而不能交至第三方手中。另外供方在没有可行性知识文件的情况下操控瑞士信贷的设备管理和网络设计。这些信息技术的混罗和文件的确实意味着转向其他供方十分困难。Daniel概括到，他们与供方的关系不得不改变，这其中有很大的提升空间。他必须发现一个快

12、速有效的途径允许他提升购买过程，降低成本同时减少附属品。他决定开始与现任的供方协商，从而实现必须的改变和解决那些难题。谈判的结果很令人失望。供应商不能降低其价格。因为对破产的担忧，瑞士信贷取消了合同。由于一年来的跟踪调查，丹尼尔必须解决几个问题：他不得不选择一个可以最佳匹配内部要求的供应商；他必须保证现任供应商将提供服务直到2004年底;他必须控制过渡到一个新的提供者这个流程尽可能顺利。丹尼尔计划通过三大步骤克服整个挑战。首先，他要进行内部的问题进行分析，以确定最终用户的硬件服务的内在要求。基于这种分析，须准备好RFP并选定一个符合确定要求的供应商。最后，也就是第三歩，新的整合和对现任供应商的

13、改进必须实施。有了这个计划，丹尼尔聚集围绕他的团队开始采取行动。项目中启动会议，其主要假设依据是可以实现巨大的成本节约，因为在新的SLA，该项的服务外包花费占总成本的80。当时的想法是不同的订单/服务分为服务包，每个都有一个固定的价格。单个的IT问题用户可以呼叫瑞士信贷银行的IT服务台。服务台将确定确切的问题，并发送了具体要求，向供应商要求预定的服务包。这个新的程序可以减少履行服务所需的总时间和增加瑞士信贷的可预见性和在此消费的透明度。这一假说是改进建议的主要触发点。在抢着到实施阶段寻找一个新的供应商之前，丹尼尔首先要求他的团队进行内部问题的诊断。目的是确定外包IT服务商提供服务的无效不足之处

14、，然后制定解决方案建议，改善他们出现的低效率。为了实现跨职能团队协同增效的最大化，终端体验用户、行使整体职能的主管和管理供应的团队被建立起来。他们通过对问题的分析，他们区分两类：过程调整的需要和服务水平调整的需要。对于过程中调整的需要，目标是重新定义和优化与供应商的工作关系，以便更有效地设计他们的工作关系，双方将受益于他们的关系。在服务水平的调整，目标是实现价格和服务水平结构的变化，以降低成本。该研究小组利用一种结构化方法以确定行动。在第一步中，丹尼尔曾要求他的团队来分析IT供应商的商业模式，并深深的理解了他们是如何经营他们生意的。“只有我们同样调整内部流程以适应供应商的生意，我们才可能在最低

15、的价格接收高质量的服务。”然后球队采访了参与相关进程的内部客户，并使用来自其他项目的数据、深刻地数据分析、来自现在供应商的反馈，制定了各种建议，用来优化流程和服务水平。为了举例说明，小组报告说，通过数据分析，发现总成本的79是由于服务和安装过程。基于这样的分析团队可以确定主要的低效流程，知道对哪里进行调整举措是具有重大意义的。在第二步中：该组为了国际改善倡议定义六个主要步骤：1. 减少需求资源服务2. 利用De-技术优化所提供资源的应用3. 减少步骤中所需的活动时间4. 保证系统运行程度从而实现过程目标5. 建立监控反馈系统预防过高成本花费6. 在实施中的商业中培养一个持续改善的心态减少资源需

16、求 这个队伍发现许多最终用户遇到的难题都能为用户自己所修复，或者通过帮助台的帮助来解决。因此，有一项给帮助台可以访问所有分系统权利的方案一边来自供方的服务在需要时能被接受，特别的印刷问题通过印刷机上适当的用户指示，警告和信息、信号可以简单纠正。“一些高级技术会员被分配修理复印机的卡纸”这个队伍说着。 不是所有的终端问题都那么简单的，但该队伍发现软件问题也能被克服，有一个问题是，软件和设备不是合格标准化，用户有太多的使用权力。几乎三分之一的供方在软件问题的消费上有所上升。这点需要得到处理，该小组计划不是由一个在场技术人员直接的奉献来解决所有的软件问题，帮助台远程通道的提升是第一步。如果帮助台不能

17、解决问题。那简单的安装一个新的标准系统。如果新安装的系统不能解决难题，一名技术人员将被安排在现场解决问题。经过过程改变长时间的修复，通过高级技术职工的巧妙规避。De-技术步骤 通过确保大部分的服务需要为低水平的员工实施，过程花费也能减少，通过服务的分类和利用帮助台解决用户的难题，这要是可能的。从而减少对高级技术员工的需要。例如，如果帮助台发现仅仅是一个监督器损坏，需要对其进行更换，那么一个低水平的员工也能做到。这个调整能为Credit Suisse降低消费。为供方能用一些低薪水的劳动人员代替高级技术职工。一些随后的软件安装通过帮助台的远程通道可以被实施。减少步骤 清除复制工作是关键。重点是在C

18、redit Suisse和供方间发展一个单一清晰的界面。因为高端系统的复杂性。在大多数时间里它将通过不同的进入点促使数据的加入和避免数据被访问。这么做的目的是减少近年来Credit Suisse和供方之间数据基础的复杂度。Daniel没有完成时间节约课题。他决定个人计算机的瑕疵会被取代而不是在本地修理。这是那些成本无法预测的地区之一。他提出主动性是个人计算机在很简单的时候将只会被修理，否则交换个人计算机将更加有效。所有个人计算机将以固定价格在某个集中地点修理而不是以时间和材料为依据。这将减少对非生产技术员的刺激。对于每项修理服务，修理时间窗口是其定义，其成本的最高水平与所指定的服务有关。与目标

19、过程排列服务水准 分析了旧的服务水准协议，小组指出一个更加高效的服务水准协议是必要的。在时间和材料基础上支付服务费用意味着控制被提供的服务是否是高效、高质量或更快提供是不可能的。因此，新的服务水准协议必须包括不同的服务需求、适应周围固定价格这些范畴。（见表2）这个新的定价结构承受着基于产品看法过程的改变，这种观点是对服务产品的定义、测量和比较。服务结构 定价窗体顶端与被定义的产品的服务 桌面设施 移动 改变显示器为n服务 每个命令固定价格(目标总成本80%)布告&报告股票和存货管理 非定型的服务 每小时费率1 每小时费率2 每小时费率3 时间和材料（包括的旅游时间）前提 技术员派遣 股票 无费

20、用，覆盖上面价格窗体底端来源：Suisse信用小组图2：服务和定价结构根据决定，他们想跟换设备而不是现场修理，这个团队想把设备交换的简单化融入SLA协议中去。具体而言就是问题的分析及决策过程都是集中于帮助台的，而且用户没有权限去发出申请。此外，简化是被指定之后的所以用户声称既不是在一个具体的个人电脑上也不是原始数据的恢复。最终，没有标准化的个人电脑将只能接收到十分有限的服务，因为分析显示修理这么些设备是很大的成本因素。丹尼尔有另外一个想法。他想为用户确立一个不被评判的新的服务标准。如此较后考虑的服务可能会在事件发生的两天后被提供。团队中的一些成员就询问这个标准的合理性，但是丹尼尔解释如此不同就

21、意味着用户他们对于不是那些很急的服务要求一个更低的价格。在协议的另一边，团队想要试着减少快递服务。当快递服务可能被用时，SLA协议中没有清晰的规则可以用。结果是，快递服务已经被几乎半数服务问题要求，即使还没有危及到数据的有效性。因此供应商管理团队想要在SLA协议中精确地确立这样一条规则，即什么时候一项服务可以被列入快递服务的范畴，以此来抓住这些成本控制权。汇报系统第五个要求主动调整的的起点是自动化，制度化以及提高报告跟控制系统。目标就是提高那些服务的的透明度。一项主要的主动的提高就是发展一个基于结果的以生产为目标的报告系统而不是时间的投入。“在我们的报告系统中有太多的空白区域，以至于我们不能实

22、际意义上控制到底提供者们是否真正给了我们在质量基础上的指定的服务，”丹尼尔解释道。分析显示，通常，供应者是否遵守服务标准是不受控制的。对于可能激起强烈反应的账单的的控制显示出重大的有意义的提高，这是个巨大的努力。解决方法是：建立一个清晰透明的报告系统来允许一个关于服务质量和主要成本因素的最终解释。这个队伍主要的主动性调整就是建立了对于不同服务包裹的固定价格并且确立了清楚的服务必须被提供的时间界限。遵守时间界限被用于付款的根据。固定的价格也简化了发票。为了确保那些供应者遵守SLA协议，丹尼尔计划引进一个系统借以观察那些供应者是不是没有履行他们的义务，如果这样就对他们进行处罚。关键绩效指标是为不同

23、的信息目标确立的。例如，绩效报告标准的测量出那些供应者的表现就像内部客户满意程度，以及事故发生报告生成关于有规律发生的特别的问题。最后，对于每个关键绩效指标，报告的频率及形式，指定的服务水平以及接收人跟关联的奖惩体系，都决定了。进一步的发展研究小组发现许多问题现在被提出的很晚，出了那些在定期会议中现任供方提出的。因此小组开发了一个专门小组来对这项工作的积极性进行识别。小组还发现，降低成本的措施主要是单一的行动而不是瑞士信贷和供方共同支持的项目。Dniel告诉我们小组，SLA规格不给供方任何降低成本的可能性。但通过服务包装和引进固定的价格，供方也愿意优化它。我们必须确保改进措施也会有利于自己的事

24、业，挺高自己的竞争力。总的来说，研究小组制定了32个需要调整的措施，他们会优先根据他们的经济影响、效率、可行性来定期执行。然后研究小组致力于这些具体措施就想这些是新SLA的目标和基础一样。一旦目标和新SLA被定义为一个书面方式，找供方就可以开始了。对这些需求的发展确保了供方的选择，使得能与瑞士信贷的要求最匹配。RFP的设置和新供方的选择RFP的设置出了注册的需求，第三个主要的RFP的设计要求是让RFP能够随时被供方切断和打开的服务。Daniel声明他的研究小组，我们必须设计一种通用接口与供方相连和阻止关键数据对主机的依赖性。在目标的设计里，责任和数据所有权会被分配给瑞士信贷。研究小组试图减少对

25、其的依赖性从隔离的知识去切换成可记录信息过程和作用。这就意味着供方增加隐藏知识编码。例如，他的出现，只有供方知道特定服务器和服务房间所在地。整个设备管理和网络设计被控制在供方手上，这一条件需要被记录，因此瑞士信贷不得不使用它。提供的小组认识到一个独立的设计普遍和简化界面要达到大部分供方需要的标准。目标的设计在有必要的时候将会是供方一个飞快的和平稳的过度。定义的相关内容和试图进入RFP花费了6个月。在这几个月里，最初的构想和假设分别制定和精细的调整，知道他们能够在合同条款中规定。正式批准的RFP督导委员会在2004年6月，对应的法律实体，瑞士信贷致力于使用fix-prcing方法论在RFP的范围

26、内。他们有机会提出对RFP的变化的普遍要求。Daniel的小组讨论了反馈与每一个实体，在可行的情况下突变。最后一步是考虑合同结构的RFP。我们必须确保连续性和灵活性，Daniel说。因此他决定开发一种框架式的书面法律实施。在主要的条件下,每一个法人还灵活的服务范围不同,为其内在要求最好比赛及需求。 最后,RFP正准备好欢送卖主时.但是丹尼尔的团队已经面临使他们头疼的挑.哪一个提供者应当使他们接受RFP联络?怎样才会有效的选择过程的样子以及最主要的选择标准是什么样的呢?新供应商的选择 该团队开发了一系列潜在的销售机器,就是他们能够把RFP销售,分成三组:国际/专员提供广泛的产品,国际服务提供商,

27、家政服务的提供者.在这种分类的基础上,研究小组发现大约百分之15至25的之间潜在的销售机器能够满足这些被要求的服务。可能提供所需的服务的名单还是太长,因此销售的机器被比较在三个维度:金融稳定、经验和能力、资源丰富在瑞士.最后的标准大约占了40%，因为只有瑞士信贷业务在瑞士被这种要求的服务影响，金融稳定和服务的经验,公司都加权30%。丹尼尔制定了每一个最低可接受费率的标准。为了经济的稳定，团队分析了公共会计资料、如信息技术支持下的公司的营业额。为评估能力,用于大客户借鉴方法与服务合作伙伴一起进行了分析。为分析瑞士的资源,服务人员的位置以及服务人员的数量和整体管理下的个人电脑数量进行了调查。后来,

28、丹尼尔根据他们的整体性能，评估了供应商的排名。在2004年的六月，八个最好的供应商最终收到RFP。 这八家公司中的四家选择不参加,剩下四个被评估。这要基于他们的价格(占50%),其质量 (占40%)、和他们在服务上的企业形象 (占10%),从规模上可分为从1到10个等级,等级7被认为是“完全符合瑞士信贷的需求和愿望”。质量等级划分的基本原理是供应商能够接受的需求详细度的跨度或他们是否会要求变更。另外必须要审视，现有供应商的系统是否匹配的瑞士信贷的服务模式、或是高的最初投资是有必要的,以确保兼容性。 基于最终评价，两名供货商成为了最终的候选对象.丹尼尔的团队进行了详细的比较，并从定量和定性标准上

29、进行评价.发现在定价中并无显著差异,但二者之间的质量还有待考察。 丹尼尔又想了想项目的出发点和主要目标,说：“我们要找一个信息技术供应商,可以提供一个有竞争力的价格并且服务符合我国内需和工艺的要求”,这意味着他们现在不得不选择的一个潜在的供货商，无论基于什么样的基础。他们不得不仔细的计划转变的过程。丹尼尔及他的团队又一次在行动上变得摇摆不定。 问题讨论：1. 分析此次事件,并导致的后果所述的情况下在银行部门和瑞士信贷集团,尤其是在1990年代提出的主张。2.你能够确定原来的供应商存在哪些问题？3.瑞士信贷的新的供应商的新的供应商的管理或者评估系统的优势。4.如果你处在Daniel Parker 的职位上，你会考虑什么其他的措施来最好的管理过渡过程，充分的考虑现在的供应商和你现在的管理团队？5.写下信息提供转换活动中最重要的一步。6.Daniel的团队必须分析四种零售商中的最后两种，潜在供应商团体的基本特点在发现非常重要的供应商，并且这个供应商最匹配的内在要求瑞士信贷集团吗?7.丹尼尔的队必须与新供应商执行新的服务等级协定。试图解决三个关键地区的过渡过程的管理。8. 这定量和定性的结果和受益于过渡到新的供应商你能确定吗?9.你从这个案例中学到的最重要的是什么？