现代管理理论.doc

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1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流现代管理理论.精品文档.管理学原理第一篇 管理学概论管理的概念在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，高效（既有效率、又有效果）完成组织目标的过程。 世界上每100家破产倒闭的大企业中，85%是因为企业管理者的决策不慎造成的。 美国兰德公司管理的载体组织 组织：在一起工作，通过协调其各自行动达到特定目标的人群。管理的重要性伴随着组织规模的扩大和作业活动的复杂化而日益明显。组织的三大共性目标：一个组织力图达到的未来的某一结果结构人管理的对象资源 资源是指能为组织发展创造价值与效益的所有要素的统称。除一般意义上的原材料

2、资源之外，组织资源还包括产品资源、再生资源、劳动力资源、资金资源、智力资源及能成为生产力的要素和潜在要素的其他资源。管理的主体管理者管理者的管理技能概念能力：指纵观全局、认清为什么要做某事的能力，即洞察企业与环境相互影响的能力。 人际能力：指处理人事关系的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力技术能力：与特定岗位有关的能力管理者层次与技能要求:全球化环境下管理者面临的挑战 建立竞争优势 维护企业道德标准 管理多元化的员工 应用新的信息系统和技术建立竞争优势维护企业道德标准管理的手段五大职能 计划职能 控制职能 组织职能 激励职能 领导职能 管理的目的有效 组织绩效（organizationa

3、l performance）效率（Do the thing right）效果（Do the right thing）管理各要素关系及管理的过程管理学是一门系统地研究管理活动的基本规律和方法的科学。管理学的特性一、综合性学科 心理学、生理学、政治学、伦理学、社会学、数学、经济学、统计学、历史学、法学等等二、科学性和艺术性 科学性：客观性；实践性；理论系统性；真理性；发展性；艺术性三、不精确性学科管理的内容横向分析： 从管理涉及的方面这个角度去进行研究。一般来说，管理工作涉及到以下三个方面的内容：（1）业务管理：业务的内容选择，业务活动的条件管理，业务过程管理，业务成果管理（2）人事管理：选聘，合

4、理使用和考核，业务培训和教育（3）财务管理：资金的筹措管理，资金使用的管理纵向分析：（1）计划：管理的前提，包括研究活动的条件，制定业务决策，编制行动计划（2）组织：设计组织，人员配备，开动组织，监视组织运行（3）领导：利用组织赋予的权利和自身的能力去指挥和影响下树为实现组织目标而努力工作的管理活动过程（4）控制：为了保证组织系统按预定要求运作而进行的一系列工作。 管理的性质1、管理的两重性 管理的自然属性 管理的社会属性2、管理的科学性和艺术性为什么要学习管理学？管理好自己，有利于职业生涯发展改进周围组织的管理方式企业 企业是从事生产、流通和服务等活动的经营性组织，它拥有一定数量的固定资产和

5、流动资金，依照法律进行登记，并得到批准，是具有法人资格的独立的经济核算单位。 法人：法人是指具有一定的组织机构和独立的财产，能以自己的名义进行民事活动，享有民事权力和民事义务，依照法定程序成立的组织。企业的分类按生产资料所有制的形式分 公有制企业 合资经营企业 私营企业按生产力要素所占的比重分 劳动密集型企业 技术密集型企业 知识密集型企业按所属经济部门分 工业企业 农业企业 建筑企业 运输企业 商业企业 金融企业 邮电企业各类公司制企业 无限公司 有限责任公司 股份有限公司 两合公司第二篇 计划3.1 环境研究的意义 外部环境研究的必要性 外部环境是组织存在的土壤，它既为组织活动提供条件，同

6、时也对组织活动起制约的作用，而且外部环境是不断变化的，这种种的变化，可能该组织带来不同程度的影响：一是为组织发展提供新的机会，二是为组织的生存造成某种不利的威胁。要利用机会，避开威胁，就要认识环境，就要分析环境，研究环境。环境研究的作用 环境研究可提高组织决策的正确性 环境研究可以提高组织决策的及时性 环境研究可以提高组织决策的稳定性3.2 外部环境研究 外部一般环境， 或称总体环境， 是在一定时空内存在于社会中的各类组织均会面对的环境，其内容大致可分为政治、社会、经济、技术、自然等五个方面。 政治环境：包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。 社会文化环境：包括一个国

7、家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。经济环境n 宏观经济环境：指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。n 微观经济环境：企业所在地区或所需要服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。n 技术环境：要考察与所处领域的活动直接相关的技术手段的发展变化，还要了解：国家对科技开发的透支和支持的重点、该领域技术发展动态和研究开发中费用的额度、技术转移和技术商品化速度、专利及其保护情况等。n 自然环境：地理位置、气候条件以及资源状况等自然因素。外部特殊环境 企业在

8、一定行业从事经营活动的。行业环境的特点直接影响着企业的竞争能力。 美国学者迈克尔波特认为，影响行业竞争力的结构及其强度的主要有现有厂商、潜在的参加竞争者、替代品制造者、原材料供应者以及产品用户等五种环境因素。现有竞争对手研究 基本情况的研究：目的是要找到主要的竞争对手。必须对各厂家的竞争实力及其变化情况进行分析和判断。反映企业竞争实力的指标主要有三类：销售增长率、市场占有率、产品的获利能力 主要竞争对手的研究：研究竞争对手对本企业构成威胁的主要原因 竞争对手的发展动向：包括市场发展或转移动向与产品发展动向。退出竞争的影响因素 资产的专用性； 推出成本的高低； 心理因素； 政府和社会的限制。潜在

9、竞争对手的研究 潜在竞争对手的加入，会给行业注入新的活力，同时也会加剧现有的竞争。新厂家进入行业的可能性既取决于行业的特点，也取决于现有厂家的反应。进入某个行业的难易程度取决于下列因素： 规模经济：企业经营只有达到一定规模，才能收回经营过程中的各种耗费。企业生产和经营达到盈亏平衡点后，在未超过上限之前，生产成本随着产量的增加而下降。在这种情况下，生产规模越大，企业就越具有成本优势； 产品差别：可由产品的材料性质、功能特点或外观形状决定，也可能是主观因素，如广告等，或是由于企业进入市场的时间； 在位优势：指老厂家相对新进入者而言所具有的综合优势。 如专利、熟练的工人和管理人员，供应商渠道和分销渠

10、道。替代品生产厂家的分析 抽象分析，产品能够满足某种需要的使用价值或功能。所以在替代品的分析主要包括两个内容：第一，确定那些产品可以替代本企业提供的产品；第二，判断哪些类型的替代品可能对本企业（行业）经营造成威胁，性能相似，价格低的产品对价格高的产品造成的威胁大。用户研究 用户在两方面影响企业的经营：其一，用户对产品的总需求决定行业的市场潜力；其二，用户的讨价还价能力影响企业的获利能力。研究分两个方面： 需求研究：总需求研究、需求结构研究、用户购买力研究 用户的价格谈判能力研究：购买量的大小、企业产品的性质、用户后向一体化的可能性、企业产品在用户产品形成中的重要性。供应商研究 供应商影响企业经

11、营分为两个方面：其一，供应商的供货能力；其二，供应商的讨价还价能力。综合起来： 是否存在其它的货源 供应商所处的行业的集中程度 寻找替代品的可能性 企业后向一体化的可能性3.3 内部环境研究的意义 物质环境研究的意义 内部物质环境指组织内部的资源拥有情况和利用情况。组织客观上拥有的资源数量是有限的，而且在主观上对这些资源的利用能力也是有限的，而且不同时期的利用情况也不同，所以，要充分、有效的利用资源，就必须研究组织在客观上对资源的占有情况以及在主观上对资源的利用情况，找出组织在资源利用上的优势和劣势，一直到组织正确选择资源的利用方向和方式。物质环境的类型 人力资源研究：要分析各种不同类型的人员

12、的数量、素质和使用状况。 物力资源的研究：要分析在组织活动过程中需要运用的物质条件的拥有数量和利用程度。 财力资源的研究：财力资源是一种能够获取和改善组织其它资源的资源。财力资源研究就是要分析组织的资金拥有情况（各类资金的数量）、构成情况（自有资金与债务资金的比重）、筹措渠道（金融市场或商业银行）、利用情况（组织是否把有限的资金使用在最需要的地方），分析组织是否有足够的财力资源去组织新业务的拓展、原有活动条件和手段的改造，在资金利用上是否还有潜力可挖等。 组织内部文化环境研究的意义 组织内部文化是指组织及其成员的行为方式及这种方式所反映的被组织成员共同接受的信仰、价值观念及行为规则。 组织文化

13、对决策的影响：一是，组织文化可能影响决策者的冒险精神及作为倾向，从而影响他们对不同决策方案的比较、评价和抉择；二是组织文化可能影响组织成员对决策可能引起的变化的态度，从而可能影响决策的组织实施。因此，必须研究组织文化的特点，分析现有组织文化对成员个人的行为倾向、对决策的方案的选择、对决策活动的组织实施可能产生的影响，以利于组织正确的选择或调整活动的方向和内容。4.1 决策的含义 管理者通过分析各种备选方案，对面临的机会或威胁做出反应，做出特定的组织目标和行动方案的决定。 计划：为了把决策付诸实施而预先进行的行动安排 4.2 决策的类型 程序性决策和非程序性决策 程序性决策：与组织日常运作有关的

14、绝大多数决策都是程序性决策。非程序性决策 异常的机会和威胁，管理者没有现成的决策规则可供遵循 直觉:一个人根据过去的经验和对掌握信息的第一感觉做出正确决策的能力 判断：一个人根据其评价特定情况中可得信息的方式而形成正确观点的能力 直觉（perception）: 个人对某个对象（人、事物、环境等）的信息进行分析从而对其形成某种认识和判断的过程。它是个人决策的基础。4.2 决策过程与影响因素 决策的过程 第一步，研究现状，判断改变的必要 第二步，明确目标 第三步，拟定备选方案。拟定备选方案中注重以下方面 第四步，评估备选方案。评估备选方案的主要工作 第五步，方案的比较和选择 第六步，选择实施战略

15、第七步，监督和评估 决策的影响因素 环境 过去的决策 决策者对风险的态度 组织文化 时间 计划的概念 为了把决策付诸实施而预先进行的行动安排。 计划与规划 规划是在可行性论证后做出的粗线条的纲要性的导向说明，是一种构想，需要分解成计划才能执行。 长期计划可视为规划。 计划的作用提供指导；增收节支；便于控制；减少环境变化的影响，降低风险；5.2 计划的类型 按时间的长短可以将计划分为三种，即长期计划、中期计划和短期计划。一年以下可以完成的计划称为短期计划；一年以上至五年可以完成的计划称为中期计划；五年以上可以完成的计划称为长期计划。当然，这种计划不是绝对的，会因组织的规模和目标的特性而有所不同。

16、 根据计划对组织整体活动的影响范围和影响程度的不同，计划制定者所处的管理层次的不同，可将计划分为战略计划和战术计划。战略计划是关于组织活动长远发展方向、基本目标的计划。它只规定总的发展方向、基本策略和具有指导性的政策、方针。战术计划是关于组织活动如何具体运作的计划。 长期计划对应于战略计划，描述了组织在较长的时期的发展方向和方针，规定了组织的各个部门在较长的时期内从事活动应达到的目标和要求，绘制了组织的长期发展的蓝图。中、短期计划规定了各部门在短期时间内应达到的要求，为组织成员在近期内的活动提供依据。长期计划影响组织的能力，中、短期计划影响组织活动的效率以及生存能力。5.3 计划编制的程序 收

17、集资料，为计划的编制提供依据 目标或任务的分解 目标结构分析 综合平衡 编制并下达执行计划 5.4 计划的编制方法 滚动计划法 网络计划技术 运筹学方法 计量经济学方法 投入产出分析 滚动计划是保证计划在执行的过程中能够根据情况变化适时修正和调整的一种现代计划方法。滚动计划方法既适应于长期计划，又适宜于短期计划。 滚动计划的基本做法是制定好组织在一个时期的行动计划后，在执行的过程中根据内外条件的变化定期加以修改，令计划不断延伸，不断向前。滚动计划的特点 计划分为若干个执行期，其中近期行动计划编制的详细，远期计划编制的比较粗略 计划执行的一定时期，根据内聚内外环境的变化，对计划进行调整。 是一个

18、动态过程，避免了计划的凝固化，提高了计划的适应性及对实际工作的指导性。网络计划技术 网络计划技术在20世纪50年代后期在美国产生和发展。该方法一网络土的形式来制定计划，通过网络图的绘制和相应的网络时间的计算，对工作过程进行科学的统筹安排，并据此组织和控制工作的进行，已达到预期的目标。 利用网络计划制定计划，主要包括三个阶段的工作： 分解任务。即把整个计划活动分成若干数目的具体工序，并确定各工序的时间，然后再次基础上分析明确各工序时间的相互关系。 绘制网络图。根据各工序之间的相互关系和一定规则，绘制出包括所有工序的网络图。 根据各工序所需作业时间，计算网络途中各路线的路长，找出关键线路。投入产出

19、分析是20世纪40年代由美国经济学家列昂节夫首先提出的。它的主要依据是各部门经济活动的投入与产出之间的数量关系。投入就是将人力、物力投入生产过程，在其中被消耗，这是生产性消费。产出就是生产出一定数量和种类的产品。投入产出分析的步骤： 根据某一年份的实际统计资料，编制投入产出表； 计算各部门之间的直接消耗系数和间接消耗系数； 根据各部门对最终产品的要求，计算各部门应达到的状况，据此编制综合计划。投入产出分析的特点： 反映了各部门的技术经济结构，是进行综合平衡的有效工具； 在编制过程中形成的数据，可以进行多种经济分析和经济预测； 易于理解，易于为计划工作者所接受； 适用范围广，即可用于宏观层次的计

20、划制定，也可用于企业的计划安排。计划的执行与调整 组织计划执行的基本要求是：保证全面地、均衡地完成计划。全面完成计划是指组织整体、组织内部的各个部门要按一切主要指标完成计划，而不能有所偏废。均衡地完成计划，指根据时段的具体要求，做好各项工作，按年、季、月，甚至旬、周、日完成计划，以建立正常的活动秩序，保证组织稳定地发展。 计划的执行需要全体成员的努力。 为了调动组织成员的积极性，目标管理是一个比较有效的手段。5.5 目标管理 什么是MBOmanagement by objectives 目标管理 目标管理（Management By Objectires,缩写为MBO）是美国管理学家杜拉克于1

21、954年提出的。目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，将组织的整体目标转换为组织单位和成员的目标，通过层层落实和采取保证措施，有效地和高效率地实现它们。 让主管人员与员工亲自参加目标制定，在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。1、重视人的因素2、建立目标锁链和目标体系 目标层级MBO的一般要素1、目标明确且有一定难度（1）能够衡量：如质量、成本、利润、服务（2）要有一定难度 2、参与决策3、明确的时限4、绩效反馈 具体操作办法5.6 战略制定组织战略的重要性 环境的剧烈变化,使得管理者建立一种系统化的方法来分析环境，评估组织优劣势

22、，识别竞争机会。 SWOT 矩阵成长战略growth strategy 多元化： 相关多元化的协同效应：宝洁公司生产纸尿片和纸巾，分担了纸张投入、技术开发，共享销售队伍和配送运输系统 主要目的:分散风险跨国发展 国别战略和全球战略：李维斯公司的广告、松下电器垂直一体化 后向一体化 沿着与企业当前业务的输入端有关的活动向上延伸。 前向一体化 沿着与企业当前业务输出端有关的活动向下延伸。 水平一体化 开展那些与企业当前业务相竞争或相互补充的活动。维持战略stability strategy 环境相对稳定；组织强势特征明显 肯德基快餐和可口可乐的碳酸饮料收缩战略retrenchment strate

23、gy 在环境迫使下，缩减经营规模或经营范围可口可乐剥离其啤酒生产线成本领先战略cost leadership strategy 西南航空公司：在简朴的办公室里办公，避免随意性开销。二等机场和候机楼；旧飞机，座位密度大；服务员、飞行员不是工会成员，不用高学历；在市内没有售票点；托运行李收费。差异化战略 differentiation strategy洗发水之战:去头发屑：海飞丝；柔顺头发：飘柔；营养头发：潘婷；专业护发：沙宣（高价）集中战略focus strategy:在狭窄的细分市场中运用成本优势或差别化优势日本尼西奇股份公司只生产尿布，但是占领日本市场2/3。第三篇 组织6.1组织的基本概念

24、组织的定义及相关概念1组织：为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。2相关概念：职权：authority 管理职位所特定的发布命令和希望命令得到执行的权力；职责：responsibility与管理职权相对应的应承担的责任，授权不授责，就会给滥用职权创造机会;另一方面，没有人应当对他不拥有权力的事负责。 负责：反映上、下级的关系。职权的类型直线职权:给予一位管理者指挥其下属工作的权力。拥有直线职权的管理者均可以指导下属人员的工作而无须征得他人意见。贯穿组织最高层到最底层的上级下级职权关系形成指挥链。参谋职权:支持、协助直线管理者,为他们提供建议，减轻他们的信

25、息负担。(助理,辅助部门管理人员 )如何在组织内获取权力？ 尊重他人；发展权利关系；发展小团体；控制重要信息；获取资历；分步获取权力6.2 组织结构 表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式。 是组织设计的结果，执行管理和经营任务的体制。组织职能 围绕计划所制定的目标、所规定的任务，进行组织结构设计，进行人员的选配，以保证组织目标的实施。 计划是由人制定的，计划的实施也是由人去安排和进行的，为了使人们能够为实现目标而有效的工作，就必须设计和维持一种权责机构，这就是组织职能的目的。正式组织与非正式组织 正式组织：组织设计建立的合理的组织机构和结构，规范

26、组织成员在活动中的关系形成的即是正式组织。这种组织有明确的目标、结构、职能以及由此而决定的成员间的责权关系，对个人具有某种程度的强制性。 非正式组织：组织成员由于工作性质相近、社会地位相当，对一些具体问题的认识基本一致、观点基本相同，或者在性格、业余爱好以及感情相投的基础上，产生一些被大家所接受并遵守的行为规则，使松散、随机性的群体趋向固定，成为非正式组织正式组织与非正式组织的存续条件 正式组织的活动以成本和效率为主要标准，要求组织成员为了活动效率和降低成本而确保形式上的合作，并通过对他们在活动中的表现予以正式的物质和精神的奖励或惩罚来引导他们的行为。 因此，维系正式组织的，主要是理性的原则。

27、 非正式组织主要以感情和融洽的关系为标准，要求成员遵守共同的、不成文的行为规范。对于自觉遵守和维护规范的成员，给予赞许、欢迎和鼓励；而不愿遵守和维护规范的成员，则会通过嘲讥讽、孤立等手段予以惩罚。 因此，维系非正式组织的，主要是接受与欢迎或孤立与排斥等感情上的因素。非正式组织的影响 非正式组织的积极作用 （1） 可以满足职工的需要 （2） 会使组织成员之间的相互关系更加融洽、和谐，从而易于产生和加强合作精神。 (3) 可以帮助正式组织起到一定的培养作用 (4) 会自觉或自发地帮助正式组织维护正常的活动秩序。 非正式组织可能造成的危害 （1）非正式组织目标如果与正式组织冲突，则可能对正式组织的工

28、作产生极为不利的影响。 （2）非正式组织要求组织成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展。 （3）非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。有效利用非正式组织 首先要认识到非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合。 通过建立和宣传正确组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献。6.3 组织结构的类型一、直线职能结构优点：专业化，规模经济性，减少重复配置缺点： 1）追求职能目标而看不到全局目标 2）没有一种职能对最终结果负全部责任 3）不同职能领域的成员相互隔离，容易发生冲突 4

29、）不利于从职能部门培养高级管理人才二、事业部制结构 按产品或地区划分为许多事业部或分公司，各事业部独立核算、自负盈亏；集中决策，分散经营。 适用于规模较大、产品种类多、产品间工艺差别大、技术较复杂和市场广阔又多变的企业。优点: 1）强调结果 2）分部（事业部）经理对所在部门负全部责任 3）使总部摆脱关注日常运营事物的负担而专注 于组织的长远战略 4）事业部形式是培养高级经理人员的有力手段缺点：活动和资源出现重复配置，导致组织总成本上升和效率的下降三、 简单结构（Simple Structure） 低复杂性、低正规化、职权集中在一个人手中，扁平型的组织结构。 往往表现出基本上没有什么结构。 对于

30、小型组织，不需要高度复杂的正规结构设计，它需要简单灵活的组织结构方式。 美国全部的工商业中有94%的企业，其员工少于50人 我国中小企业的数量占企业总数量99%优点：反应快、灵活、运营成本低、责任明确缺点：只适应于小型组织 组织越大，高层信息超载，决策缓慢 所有事情取决于老板一人，风险极大。四、矩阵制组织结构（Matrix Structure） 纵向是职能系统，横向是产品或区域的项目系统，项目系统无固定工作人员，而随任务进度需要随时抽调组合。完成工作后回原部门。 适用于创新任务较多，生产经营复杂多变或以科研开发为主的企业。v 特点 职能结构专业化的优势 事业部结构注重结果，但会有重复 矩阵结构

31、能够把职能结构与事业部结构两者的优势很好的结合起来。 创造了双重指挥链，违背古典的统一指挥原则 矩阵中的员工有两个上司：所属职能部门的经理和所工作的产品或项目小组的经理，两位经理共同享有职权 项目经理：向小组成员行使有关项目目标达成的权力 职能经理：晋升、绩效评定等权力v 优点: 1) 把职能结构与分部结构两者的优点结合起来，避免他们的不足 2) 能促进一系列复杂和独立的项目取得协调 3) 保留职能专家组合在一起带来的经济性v 缺点：1)项目负责人的责任大于权利 2)造成混乱，权力争斗矩阵结构的采用： 临时性：组织开展的项目因时而异的情况 长期性设置：项目小组相对来说存在较长时间五、网络结构(

32、Network structure) 只有很小的中心组织，依靠其他组织，以合同为基础，进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动。主要优点: 更大的灵活性和应变能力主要缺点: 不利于控制，不利于技术保密六. 附加的有机结构设计 在采取机械式结构的组织中，往往也需要获得有机式结构的灵活性。这时可以在机械式组织的基础上，附加某种有机式的结构。（1）任务小组(Task force structure) 临时性结构。为完成某种特殊任务，把组织内外的专家集中起来，形成任务小组，目标完成后小组解散。 如开发一项新产品，组成设计研究、制造、营销、财务等专业集体。（2）委员会结构(Committee str

33、ucture) 将多个人的经验和背景结合起来，跨越职能界限地处理一些问题。 如高校：学位评审委员会、招生委员会 公司：审计委员会、高层管理委员会其他类型组织 模拟分权制：介于直线职能型和事业部制之间的组织，组织框架类似直线职能制，但直线部门又有较大的自主权。 顾客型组织结构：基于所服务的顾客类型的划分而建立起来的。 项目管理组织结构：针对特定期限内完成的一次性任务而建立的。分为个人负责型、参谋型、组合型和总体型四种模式。 多维立体型部门化：职能、产品、区域三个系列部门化的三维矩阵结构。6.4 组织结构设计一、组织设计的基本概念二、组织设计的经典原则三、 组织设计的权变原则什么才是一个好的组织组

34、织运作的效能（organizational efficiency ）组织运作的效率（organizational effectiveness ）组织发展的安全性（organizational safety）组织发展的可持续性（organizational sustainability）一、组织设计的基本概念1、组织结构 主要用以下三方面表征:v 复杂性:组织分化的程度(分工、分布、层次.)v 正规化:依靠规则和程序引导员工行为的程度 （规章、条例、手册.)v 集权化:决策制定权力的分布程度 (分权型、集权型)管理跨度与管理层次 组织设计的含义 组织设计就是要在管理分工的基础上，设计出组织所需的

35、管理职务和各个管理职务之间的关系。 组织设计的必要性是由组织活动内容的复杂、参与人员数量众多及管理者的有效管理幅度有限所决定的。 组织设计的必要性和重要性是随着组织活动内容的复杂和参与活动的人员数量的增加而不断提高的。管理跨度、管理层次与组织结构的基本形态管理跨度 任何主管能够直接有效的指挥和监督下属的数量总是有限的，这个有限的直接领导的下属的数量被称作管理幅度。关于管理跨度 一个管理者能够有效地指挥多少下属? v 传统的观点: 管理跨度吸引了早期学者的大量注意力，虽然在具体的数目上无法形成一致，但古典学者们都主张窄小的跨度以便对下属保持紧密控制。一般不超过7人 管理跨度的概念很重要，它在很大

36、程度上决定了组织的层次和管理人员的数目。v 现代的观点: 越来越多的组织正努力扩大管理跨度，建立扁平组织。通用电气已拓宽到1012人哪些因素决定管理跨度的大小？1) 是否拥有训练良好的、具有丰富经验的下属2) 下属工作任务的相似性3) 任务的复杂性4) 下属工作地点的相近性5) 使用标准程序的程度6) 组织的管理信息系统的先进程度7) 组织文化的凝聚力8) 管理者的风格管理层次 管理层次是指组织内部纵向管理系统所划分的等级数。 在组织人数一定的条件下，管理宽度的限制必然引起多层管理层次的产生。管理层次与管理幅度、组织规模的关系 当组织的规模(组织人数)一定的情况下，管理宽度与管理层次存在负相关

37、关系。即管 理宽度越大，管理层次越少；管理宽度越小，管理层次越多。 管理层次与组织规模成正比关系。组织规模越大，包括的成员越多，则层次越多。 在同一组织内部，越往组织上层，管理幅度越小；越往组织下层，管理幅度越大。两种基本的管理组织结构形态 管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态：扁平结构形态和锥形结构形态。扁平结构形态 扁平结构形态是指组织规模已定、较大的管理幅度而较少的管理层次的一种组织结构形态。 优点：一方面，由于管理层次少，有利于缩短上下级之间的距离，同时信息传递快，减少了中间管理层的信息过滤；另一方面，较大的管理宽度需要较少的管理人员，从而降低了企业的成本开支；

38、最后，由于管理幅度大，上级对每名下属的控制相对较松，使下属拥有较多的自主性，从而提高了他们的工作积极性，获得更多的满足感。 缺点：上级对下属的控制较松，容易失控；同时同级之间的沟通比较困难；影响信息的及时利用。锥形结构形态 锥形结构形态是指较小的管理幅度而较多的管理层次形成高、尖、细的金字塔式结构 优点：中上级能予下级更多的指导，上下级之间沟通方便。 缺点：上级对下级的控制过于严密，遏制了下属积极性、主动性、创造性的发挥；过多的管理层次不但增加了过多的管理人员，使管理成本上升；延长了组织中的等级链，使信息沟通的环节增多，从而加大了信息失真的可能性；使计划的控制工作复杂化。组织结构的一般模式（1

39、）机械式组织（mechanistic organization） 也称官僚行政组织，综合使用传统组织设计原则的自然产物。 特点：提倡高度复杂化、高度正规化、高度集权化。 认为组织结构应该象高效率的机器，以规则、条例和正规化作为润滑剂；人性和人的判断应该被减少到最低限度，因为它会产生非效率和不一致；尽量避免模糊性，强调标准化和稳定性。（2）有机式组织（Organic organization） 也称适应性组织，是松散、灵活的，具有高度适应性的组织结构形式。 特点：低复杂性、低正规化、分权化 不具有标准化的工作和规则、条例，员工多是职业化的；保持低程度的集权。组织结构的两种模式2、组织设计 管理人

40、员对组织的结构进行设立或变革的工作。 组织结构的三个方面的特征结合匹配,可以创造出各式各样的组织设计。3、任务 提供组织结构系统图和编制职务说明书4、步骤 职务设计与分析；部门划分； 结构的形成;二、组织设计的基本原则2、统一指挥原则v 传统的观点 每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责，没有人应该向两个或者更多的上司汇报工作。v 现代的观点 在大多数情况下，统一指挥原则是合理的。但有些情况，统一指挥会造成不适应性，妨碍组织的绩效。关于部门化传统的观点： 组织中的活动应当经过专业化分工组合到部门中，部门的划分应最有利于实现组织目标和各单位目标。 不提倡一个组织采用单一的部门划分方法。根据地

41、区划分(Geographic departmentalization) 根据流程划分(process departmentalization) 每个部门负责制造(或服务)过程的特定阶段。现代的观点: 古典学者所建议的部门划分方法大部分或全部继续在许多大型组织中得到使用。 新的趋势是1) 按照顾客划分部门愈来愈受到高度重视；2) 采用跨越传统部门界限的团队和任务(或项目)小组的方式，使得原来僵硬的部门划分得到补充。组织设计的权变原则战略与结构 组织结构应当服从战略 Alfred Chandler 对美国100家大公司进行追踪考察，通过分析他们50年的发展历史资料，得出结论 公司战略变化先行于并且

42、导致了组织结构的变化Chandler建议： 随着公司战略从单一产品向纵向一体化，再向多元化经营的转变，管理当局会把组织从有机式转变为更为机械的形式。 当然，当组织追求不同的战略类型时，结构不一样 追求探索战略的组织：以创新求生存，采取有机式组织形式，以提高灵活性、适应性。 采取防御战略的组织：寻求稳定性和效率性，需要机械式组织形式才能更好的取得成功。 制制度分权，是在组织设计中考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、职务和部门设计的基础上根据各岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限； 授权，是担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部门解决问题、处理新增业务的权力委托给某个或某些下属。度分权与授权制度分权与授权的区别 制度分权具有一定的必然性；授权有很大的随机性。 制度分权仅考虑整个结构的要求；而授权不仅要考虑工作的要求，而且要考虑下属的工作能力。 制度分权是相对稳定的，除非整个组织结构重新调整，否则制度分权不会收回；授权不意味着放弃权力，随时可以收回权力。 制度分权主要是一条组织工作的原则以及在此原则指导下的组织设计中的纵