采购与供应关系管理---复习精选.doc

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1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流采购与供应关系管理-复习精选.精品文档.采购与供应关系管理复习资料复习步骤：1.利用PPT对照书本，将全部知识点通读，做到心中有数 2.利用本资料，按照重要级别，按照红字要求，去强化相关知识点 注意：本资料主要起引导复习作用，并不包含所有内容，请按照要求在书上 或PPT上寻找相应内容第一章 采购与供应关系的定义与分类口诀：对散交紧单 外战伙共同内容一：P6 关系图谱 九种关系记忆为主，口诀辅助战术：对立，松散，交易，较紧密，单一供应源战略：外包，战略联盟，伙伴，共同命运内容二：P15-18 供应定位模型 四个象限及解释 了解企业每种物资的分类

2、及原因 记忆+理解，能准确绘制矩阵（坐标轴的名称和象限的区分及名称），能就各个象限产品作出相应解释，并举例-战略关键：此范畴的产品企业的成功至关重要，在于其可获性和竞争优势、成本结构和盈利性的影响；单个部件的价值高，管理这些物品的供应安排需要大量技巧，重点在于管理与供应商的长期、紧密的关系，通过协作行为，寻求双方利益最大化。-战略安全;这些产品很有可能使“工作停滞”，这类产品对成本降低或利润提高几乎不起任何作用。这个象限的主旨是确保供应安全。可以通过下列方式实现：开发备选供应源或产品将特殊产品变为通用产品建立安全库存或寄销存货-战术利润：这类物品就是那些可以通过市场及时明智的行为提供可观的节省

3、成本的机会，从而增加利润/或延伸公共部门预算。特点是存在大量的备选供应源，这一象限的重点在于和供应商的短期承诺，保持从提供最好条款的任何供应源进行采购的灵活性。-战术获取：这些物品通常可以从大量供应源获得，一般都是标准的设计，不会影响质量安全问题。这类产品的花费低、风险小，其供应和库存水平的管理不必花太大精力，只需以最少的时间、精力和最低成本确保这类产品在需要时的可获得性。采购卡电子反向拍卖第二章 关系和过程利益相关者内容一：P28-35 理解为主，能判断具体利益相关者的需求，如财务经理对支付和现金流感兴趣有哪些内部和外部的利益相关者，它们的需求分别是什么 考虑关系时可从这些因素考虑第三章 战

4、术关系中的挑战，供应商观点和风险管理内容一：P48-57 每种战术关系的定义 关系因素是什么 对采购组织有什么挑战 记忆+理解，要能就关系的描述准确定位出属于哪种关系，和相应挑战对立：是买方和卖方寻求指定供应机会中地位最大化，甚至不惜伤害对方的一种关系。挑战：确保指定产品和服务的最低总用有成本。松散：指采购组织从供应商那里采购的次数不多，量不大，没有建立更紧密关系。挑战：对没有利益的长期关系作出承诺。交易：注重合格的供应商向买方提交低价值，低风险的产品和服务的交易。挑战：满足“自私的”目标，尽可能减少精力。较紧密：与那些有能力的供应商之间的关系，低风险交易。挑战：让其它组织无偿或以尽可能低的回

5、报做别的业务单一供应：通常以转固定价格和时间来交易而形成的关系挑战：从供应商独特地位取得更多结果，包括最低成本和交付内容二：P58-63 供应商偏好模型的四种情形 记忆+理解，能准确绘制矩阵（坐标轴的名称和象限的区分及名称），能就各个象限的客户类型作出相应解释，并举例，此外要知道采购方提高自身吸引力的方式（能列5项即可，以P59-P60的表3-1为主）核心：核心客户是对于销售组织的业务很重要的采购组织，属于现有销售组织赖以供应的类型。销售组织寻求与采购组织及其人员非常紧密的关系，制定计划并能够在不同等级、早期通过其在不同等级的业务上的关系，将潜在的威胁转移为他们的一方。开发：开发型客户是销售组

6、织的未来潜力。销售组织的基本目标是将该类采购组织推入核心领域。销售组织做任何可以赢得业务的事情，同样采购人员也在做可以赢得最好交易的事情。盘剥：这些客户并不是很有吸引力，但是他们仍然拥有大的交易量。采购组织对销售组织行使进攻型的势力，或采购组织不能承若销售组织寻求的长期关系。经典的盘剥情形是卖方希望有业务，但是仅仅做赢得业务或者保持业务的努力。在这种情况下，采购组织任何附加需求都被认为是额外工作，正常收取费用。躁扰：和销售组织的其他客户比起来，这个客户（业务）是低价值且低吸引，对于这类业务，销售人员会问自己：“我们为什么要做？”对于成本的计算和产生的业务规模的考虑都会促使其结束业务。内容三：基

7、本风险管理程序 记忆+理解，能说出风险管理的5个步骤第四章 战略关系管理内容一：P84-91 记忆+理解，就关系的描述准确定位出属于哪种关系，和相应挑战每种战略关系的定义 关系因素是什么 对采购组织有什么挑战内容二：P96 透明沟通的重要性 理解为主，体会沟通的本质和目的公开程度，信息的交换质量，双方如何解决，双方如何谈判的内容三：P101-105 选择供应商时对组织和市场水平的分析 以及对人员水平的分析 记忆为主组织和市场水平分析：1、提供产品或服务的优势特性2、组织未来方向3、企业的人力资源4、近期的相关报道人员水平分析：服务能力，专家状况，权威，控制与管理第五章 电子采购及其对采购供应关

8、系的影响内容一：P115 电子采购的定义是指商品和服务的电子购买过程，包括从认定采购需求直到支付采购货款的全部过程内容二：P116 了解电子采购工具 记忆为主，P116页的图5-2为主，知道每个英文简写的意思，如RFID是什么，用在哪个阶段。内容三：P125-126 各种关系中电子工具的运用 记忆+理解，战术关系一般用电子拍卖，以及电子招标工具战略关系一般采用协作发展论坛内容四：电子采购-供应商视角 记忆+理解，知道供应商如何看待电子采购和电子拍卖系统供应商如何从电子采购中获得好处： 无需打印和邮递发票、款项直达、无纸订单主动到达 直进客户网站、信息自动更新、发货信息及时更新给客户对于电子反向

9、拍卖系统： 保守派可能不喜欢 普通供应商感兴趣：透明机制、不止一次机会、信息获取、道义保证 缺点：价格优先、削弱服务、长期竞争力削弱、被迫降价、采购方占据支配权第六章：采购关系生命周期以及冲突管理内容一： 采购关系生命周期 记忆+理解 知道3个阶段的名称和各自含义 三个核心阶段：起始、协商一致、交付1-起始阶段：是个发现的过程，在其中交易双方发现对方，以及他们的需求和渴望。2-协商一致阶段：是双方就某一具体交易和要求达成共识的阶段3-交付阶段中，只要对方都觉得必要，供应商就会交付所需之物。 注意：每一阶段都有典型次序，可能不同或不需要内容二： 了解在生命周期中的位置 记忆+理解 了解各种关系对

10、应的周期中的位置P1541、 短期合作的供应商：存在机会，也存在着风险采购者会认识到需要在早期阶段与内部客户一起来合作达到目标双方之间的关系是竞争性的，互利的。供应商会很关心采购方的需求是否真实，而采购方则会十分关注供应商的供给能力2、长期合作的供应商问题的关键在于共同扩展机遇。采购方可以询问供应商，是否向22步（延伸）迈进。这意味着将风险的中心转移，双方的关系做出进一步的发展。3、想要替换的供应商采购者认为再也没有下一次了，供应商的可能使采购方收益的计划也许还在文件夹中。双方的关系已经退回18步（调整）如果我们想要评价我们到底处于采购关系生命周期的哪一个环节，必须询问所有利益相关者的看法内容

11、三： 商业关系中冲突的作用 记忆+理解 了解各种采购关系中的表现对立关系:最恶劣的状况恶言相向双方的信任度非常低战略联盟关系: 讨论双方如何合作，已在市场站稳脚跟或扩大市场份额。合作关系比某个具体交易要重要的多伙伴关系: 如何分配成本和利润展开讨论 ，家庭内部冲突内容四： 解决冲突 记忆+理解 解决冲突的流程1、获取事实。2、评估当前情形。3、考虑关系情形。围绕关系评估关键性和合约条款问题4、确定目标。对目标的完美性、现实性和退路进行评估，考虑所有可能性。让利益相关者参与，尽力理解对方及其目标。5、接触。沟通，注意沟通方式6、解决方案：各种方式，肯定行为及情感税负方法是值得推荐的。第七章 企业

12、社会责任内容一：P160 CSR的定义 记忆为主企业社会责任：是各种相关问题的集中描述，综合体现组织的整体价值观，个性，理念内容二：P161-164 CSR十个方面的内容 记忆为主，口诀辅助，至少记住其中5项及其相应的解释和举例口诀：人环机治多 社区持道生环境责任，人权机会平等，多样性公司治理，可持续性社会影响，道德规范生物多样性，社区影响内容三：P170 CSR对关系的影响 主要是在选择供应商、评估供应商以及考虑与供应商建立关系时运用 理解为主无论选择何种关系，采购组织都应该使用同样的企业社会责任企业社会责任风险：我们的产品和服务，品牌，企业的底线，生存第八章 精益和敏捷的关系内容一：P17

13、8 精益制造和敏捷制造的定义 理解为主，知道传统制造、精益制造和敏捷制造的区别和精髓，看PPT上的对比表精益制造：货物按客户需求生产，客户对价值标准的理解制约着货物的质量，不能给产品带来增值的被视为浪费费，要被淘汰。敏捷制造：生产的产品具有共性，依据客户需求，在备选项里选择一个进行客户化。内容二：P180-182 精益思想的五项原则及其含义 记忆+理解，以价值流为关键词，能知道每个步骤的含义发展价值流，消除一切浪费，促进革新和实现均衡计划1、 从客户角度定价值2、 确定价值流的所有步骤3、 采取创造价值流的行动4、 只是准时生产客户需求的产品5、 通过不断消除浪费来达到完美第九章 供应商评估内

14、容一：P194 供应商评估定义及其与合同顺序 理解为主，能说出三个概念的含义和区别供应商评估-是在与供应商签约前由采购组织进行的一种行为，卖主等级评定1、授予合同前（供应商评估）2、授予合同后（供应商等级评定）绩效评估3、合作过程中（供应商开发）内容二：P195 供应商评估的目标/原因 记忆+理解1、 满足我们需求的总成本是多少2、 与某个供应商合作有多少益处3、 在现有关系中，双方共同合作制定解决方案的范围是多少4、 双方人员愉快合作的范围是什么内容三：P197 供应商评估的过程记忆为主1、 计划过程2、 供应市场调查和目标3、 确定评估范围4、 确定每个领域的重要性5、 确定分领域6、 权

15、衡分领域7、 问卷调查8、 计划现场评估9、 现场评估10、评审、块定、反馈第十章 评价供应商评估的有效性内容一：P208-211 采购组织对供应商评估的成果 记忆+理解，三个领域的含义和举例有力的证据、对目前绩效的感觉、对未来绩效的感觉内容二：P211-212 供应商怎么看待评估 影响供应商看法的因素 记忆+理解，要理解供应商对待评估的态度是毁誉参半的，有好处也有坏处一方面，评估会带来新的商机，但另一方面，有些些采购组织把该过程看作是降低供应商利润的一种手段影响供应商看法的因素：1、 获得业务的利益2、 获得有关供应商评估过程的信息3、 以往供应商评估的经验4、 评估所产生的成本5、 对采购

16、组织和有关人员的了解内容三：P215-216 供应商评估对关系发展的影响 记忆+理解供应商评估过程可能是标准零件战术选择过程的一个组成部分，也可能是采购组织寻求商业伙伴的一个重要组成部分。所有的评估都将影响买卖双方组织关系的发展。1、“男人气概”、即拍桌子，评估强调的重点是采购组织能从供应商身上得到什么，那么就不可能形成紧密或信任的关系。2、“放烟花”：关系开始很好，很快分歧显现，谈崩。第十二章 对等贸易 记忆为主内容一：P241 对等贸易的定义和接受原则对等贸易是指两个组织互相采购且互相销售的一种商业情况。接受原则： 没有强迫； 双方同意，且双方获益，透明。第十三章 更换供应商的风险与成本内

17、容一：P252-253 更换供应商可能带来的风险 记忆+理解，能就5种风险解释和举例1、 组织的核心活动陷于停顿2、 组织之间的接口3、 学习曲线4、 关系问题5、 成本内容二：P253-254 更换供应商可能产生的成本 以及为什么会产生这些成本 记忆为主，能列举各种成本的名称，知道相应含义1、 采购过程成本2、 引入/淘汰成本3、 交易成本4、 学习曲线成本内容三：P255-257 如何降低更换供应商带来的影响 理解为主1、转移给供应商（理想情况）2、共同分担成本3、应急计划4、沟通第十四章 外包过程内容一：P264 为什么要外包 即外包的好处 记忆+理解，口诀辅助，口诀： 省钱非核回报高

18、技术更新服务好 一站解决难做到1、供应商能为我们省钱，在我们的能力之上。2、该领域是我们的非核心领域3、提高净资产回报率（RONA高）4、技术的快速更新使采购组织更喜欢5、我们需要更好的服务6、提供一站式的全面解决方案7、我们组织不可能获得有效管理该业务领域的必要技能内容二：P266-269 外包的必须要遵循的流程 理解为主，知道每个步骤所做的事情是什么1、 战略分析2、 选择目标领域3、 需求规格说明4、 供应商选择5、 执行与回顾6、 实施过程中关系的管理内容三：P266-269 外包的范围 记忆为主1、典型的非核心业务是：餐饮、安全、IT、现场维修、内部邮件服务、旅行、文具、车辆和货运。

19、法律、人力资源、财务和采购2、许多组织都签署了将现场服务外包出去的合同。3、采购组织只需要一份合同和一个供应商，但该供应商需要管理很多个分布在各地的供应商（分支供应商）第十五章 管理和维持外包关系内容一：P282-283 外包各个阶段买卖双方的目标 记忆+理解，知道5个步骤的名称，双方目标的差异阶段买方目标卖方目标投标、谈判达成协议风险最小化风险最小后、达成协议过渡和服务的初步执行时间、不间断服务和人员问题是重点尽快实现规模经济最大化实施过程最长阶段。实现承诺收益、持续改进所带来的收益流入制造和增加目标边际利润的同时保证内部和相关利益者接近续签合同吸取上次经验、与供应商合作经验改善服务终止和交

20、接与供应商的合同一但解决，又回到过渡和服务的初步执行阶段。合同一但终止，将以专业的形式退出，尽量降低成本内容二：P284-285 外包产生的成本 以及为什么会产生这些成本 理解为主，知道每种成本的意思1、 合同管理成本2、 失去技能3、 降低创造能力4、 未能提供相应服务5、 变更相关程序第十六章 企业文化对关系的影响内容一：P296 文化的四个内容 了解信仰、习惯、意见、价值观内容二：P297-301 文化的六种类型及其特点 记忆为主，知道每个类型描述的关键词，以及相互之间协作的可能性-进攻性文化和独裁型文化很可能与大多数文化产生冲突。在市场管理矩阵中，这种情况会被认为具有可利用的战术利润至

21、盘剥。-官僚型文化相互之间可能协作。-懒散型文化与家长型文化或懒散型文化有可能协作。-家长型文化与同类型的文化合作较好，也可能容纳懒散型文化，如果认为进取型文化所宣传的改变或变革有价值，也可能与其合作。-进取型文化希望与同类型的文化合作，也可能认同并接受家长型文化。1、官僚型2、家长型3、进攻型4、懒散型5、独裁型6、进取型第十七章 国际环境中的关系内容一：P308 与国际供应商保持关系的困难 记忆+理解，至少记住5个困难，并描述或举例1、沟通：时区2、语言：3、地理距离：运费、运输时间、包装、时间长度口诀： 时区语言和距离 法律关税加货币 通胀假日难稳定 道德支付来管理4、所在国家和企业的政

22、治和经济的稳定性5、国家间不同的法律体系6、如何支付7、不同的道德和文化水平8、关税和税收9、不同货币10、通货膨胀率11、假日不同12、管理供应商的费用内容二：P310-313 如何克服上述的这些困难 记忆+理解，至少记住5个解决困难的方案1、 使用代理2、 信用证3、 国际贸易通则4、 雇佣当地人5、 在不同国家建立分支机构6、 企业社会责任第十八章 权力、依赖和多级关系内容一：P326-327 供应商分级的优点 以及为什么会有这些好处 记忆+理解，能列举分级的几大好处分级：把供应商基地分成几个层次1、 较少的行政管理2、 采购企业所进行的交易会减少3、 合作更为简单4、 供应商有他们自己

23、所信任的专业分包商5、 可以与较少的主要供应商建立更为密切的关系，使生产投资更有价值6、供应链需要的库存会更少第十九章 供应商和关系开发内容一：P338-341 供应商开发的定义 为什么要供应商开发 供应商开发的例子理解+记忆定义：买方为卖方提供财务，技术或其他形式的帮助，使卖方能供应符合买方需要的产品和服务或者使双方的沟通方式更为适当供应商开发的原因：1、 改善买方地位，满足商为目标2、 发展供应基地3、 为了使科技进步和实现专业化4、我们不可能了解所有的想法例子：1、 同意应急责任2、 对供应商提供培训、设备、资金、技术帮助等内容二：P345-346 关系开发的成本和效益理解为主成本：1、

24、 寻找、研究、及培养供应商所花的大量时间2、 可能出现的差旅费，额外的人工费3、 项目失败导致的名誉损失风险效益：1、 减少供应链，获得成本收益2、 质量、时间、服务等方面的改进3、 获得新的主意内容三：P346-347 质量成本的概念和内容 记忆为主此概念能对与供应商开发所进行的项目作特定衡量，这是以计算缺乏质量及“无质量成本”开始，集中于四方面内容：1、 预防成本2、 评估成本3、 内部过失成本4、 外部过失成本第二十章 测量关系和它们的发展内容一：P356 为什么要进行绩效测量 记忆+理解1、 确保合约绩效2、 节约成本3、 突出缺点，获得改进机会4、 建立一个标杆，作为衡量标准内容二：P362-365 关系测量实例 采购方供应商满意模型 以及模型的价值 记忆+理解，能画图，并知道模型的价值买方-卖方满意模型的价值：1、 显示了关系里伙伴人的观点2、 在关系里建立彼此的信任3、 辨认并估计双方有多少一致的看法4、 增加了坦诚与开放的机会5、 将伙伴关系的概念从理论到实践的机会