管理沟通组织沟通.ppt

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1、,管理沟通,第2章 管理沟通、组织沟通,上章小节（复习并回答）,Q1：什么是沟通？Q2：沟通的基本模型，沟通中的障碍Q3：管理沟通的相关理论Q4：请从沟通的客体、主体及信息三方面谈谈有效沟通的策略,_是工作沟通的基础人际沟通_是推动问题解决的必要手段沟通沟通是一场求同存异的_过程,本章内容,5,管理沟通的定义,管理沟通：为实现组织目标而进行的组织内部和组织外部的知识、信息传递和交流活动。,饭店对投诉的处理是为了达到组织的什么目的？,提升客服满意度,管理与沟通的关系,管理的职能,计划（作用？）设定目标决定如何达到目标,组织（作用？）将工作分成不同部分分配工作分配资源协调结果,领导（作用？）产生愿

2、景激发员工的投入指导员工朝某个方向努力,控制（作用？）监控业绩采取行动以保证达到预定目的,四项管理职能中涉及的沟通类型,上述沟通类型（字面上看）都有个什么特点？都注重实施的效率，未涉及反复往来的沟通即都是单向的！,但在实际的管理活动中，大多数都需要多方参与人之间的信息交流。例如：绩效评估会涉及平级、上下级之间对某些指标的判断。,会议、面谈等,CASE：CGA Group,8,管理者所扮演的角色,人际关系角色挂名领袖领导者联络员,管理者所扮演的角色,管理者所扮演的角色,管理者所扮演的角色,管理者所扮演的角色,信息传播角色监听者（如企业咨询师）传播者（内部培训师）发言人（企业新闻发言人）,一般是当

3、企业出现负面信息时站出来替企业说话发言人与记者的“party”。,看似参与管理，但很多时候却“置身事外”。,管理者所扮演的角色,管理者所扮演的角色,管理者所扮演的角色,管理者所扮演的角色,决策制定角色企业家危机驾驭者资源配置者谈判者,很多时候企业中这四类角色都由一类人来承担。,管理者所扮演的角色,管理者所扮演的角色,管理者所扮演的角色,管理者所扮演的角色,管理者类型及其管理风格,控制型管理者强硬的态度充满竞争心态要求下属立即服从实际、果决、旨在求胜对琐事不感兴趣简明扼要，干脆利索，直截了当，开门见山尊重他们的权威，认真对待他们的命令，在称赞他们时，应该称赞他们的成就，而不是他们的个性或人品Q：

4、你知道怎样称赞人吗？A：方式有很多种，但全都应该基于实事求是的原则。否则“称赞”就会变成,课堂练习赞美的力量,赞美的力量目的鼓励人们相互给予正面的积极鞭策；分组 每组两人，与身边的朋友搭对；角色 你想当甲还是乙？任务 请甲写出自己搭档，也就是乙身上的特点，如,一个身体上的良好特征，如甜美的笑容、悦耳的嗓音等。一种极其讨人喜欢的个性，如，体贴他人、有耐心、整洁细心。一种引人注目的才能或技巧，如，良好的演讲技巧、打字异常准确。所列出的各项都必须是积极的、正面的。,课堂练习赞美的力量,当他们写完后，每两个人之间展开自由的讨论，其中每个人都要告诉对方自己所观察到的东西；教师巡视讨论过程，确保同学们之间

5、应是流露出各种赞美之词；讨论题1. 你觉得进行这个游戏愉快吗？如果不是，为什么？2. 为什么对我们中的大多数人来说，赞扬别人是一件困难的事情？3. 为什么能让我们更加轻松的给予加人的积极的反馈信息？4. 我们应以什么态度来接受别人对自己的赞美？4. 为什么有些人很快就给别人负面的评价，而几乎从来不提别人的好处？,课堂练习赞美的力量,小提示这个游戏有很强的效果，尤其是当参与者已经相互认识了一段时间，另一个类似的游戏叫“力量轰炸”，在这个游戏中，你只要在每次的团队会议（每周）上选定一个焦点人物，然后团队中其他所有人都那个人进行积极肯定的评价。,管理者类型及其管理风格,互动型的管理者善于交际，喜欢与

6、他人互动交流喜欢享受他人对他们的赞美凡事喜欢参与公开赞美，赞美的话要出自真心诚意，言之有物留意自己的肢体语言当面沟通，切忌私下里发泄不满情绪,管理者类型及其管理风格,原则型的管理者讲究逻辑而不喜欢感情用事为人处事自有一套标准喜欢弄清楚事情的来龙去脉理性思考而缺乏想象力是方法论的最佳实践者直接谈他们感兴趣而且实质性的东西你是一个聊天高手吗？多就一些关键性的细节加以说明。,与管理者沟通的技巧建议管理管理者,1、选择适当的提议时机；2、资讯及数据都极具说服力定性信息没有定量信息有说服力；3、设想领导质疑，事先准备答案；4、说话简明扼要，重点突出；5、面带微笑，充满自信；6、尊重领导,与领导沟通的技巧

7、建议-请示汇报,请示汇报的程序仔细聆听领导的命令（5W2H）与领导探讨目标的可行性拟定详细的工作计划在工作进行之中随时向领导汇报在工作完成后及时向领导总结汇报请示汇报的态度尊重而不吹捧请示而不依赖主动而不越权,课堂讨论,Q：你心目中的理想上司是什么样的？,理想上司,时间观念宽松：上班或吃饭时间较有弹性，偶然迟到十多分钟也不过问；开会时间不要过长，以免推迟放工或用膳。容许员工偶然胡闹：遇上某同事生日或有些特别的喜事，其他同事往往在快下班的时间，赠上生日蛋糕祝贺一番。这时上司最好能参与。为下属争取高薪酬：每到加薪季节，员工都希望上司能为他们努力争取较大的加薪幅。因为上班族最希望有高的工资。不要在众

8、人前责骂下属：能顾及下属自尊心，方能赢得民心。为下属制造出国机会：好上司应公平分配出国的差事。,理想上司,与下属同喜同悲：为家有喜事的高兴；家遇不幸的给以同情，最能加深与下属的感情。留意每一个下属：不论高级低级，只要工作得好，也一样加以赞赏。保持亲切笑容：下属最怕看见上司时常板脸，令人望而生畏。 少一点原则，多一点灵活！,与上司以及上司的上司沟通,案例：你是公司市场部的职员，大学本科毕业已经有三年了。你部门的经理是初中毕业，很有闯劲。由于年龄、文化程度等方面原因，你对经理在管理过程中的一些做法有不同意见，比如，经理更多地采用经验式管理方法；在激励方面，过于注重过程导向，却忽视结果导向，缺乏目标

9、激励。你曾经与经理谈起过自己的想法，建议采用目标管理思路，从结果导向对员工进行考核激励，但经理好像没有反应。对此你感到非常不满，一段时间来，你一直在考虑，希望与公司主管经营的副总经理作一次沟通。 考虑这样两个问题：(1)与上司的上司沟通(副总经理)是否合适?(2)如何与副总经理沟通?,沟通策略建议,1. 目标确定取得间接上司对你建议的认同避免直接上司给你“穿小鞋” 2. 分析沟通对象的特点充分掌握间接上司和直接上司的背景了解直接上司不愿意接受你的建议的原因了解直接上司和间接上司之间的关系了解间接上司对越级反映问题的态度及其处理艺术PS：这对你找工作的启示是？,3.分析自身地位和特点弄清楚“我是

10、谁?”和“我在什么地方?”弄清楚自身的可信度弄清楚你对问题看法的客观程度、深入程度和系统程度4.沟通信息策略策略原则：站在间接上司的角度来分析问题；就事论事，对事不对人；不对上司的人身作评论。信息结构：从客观情况描述入手；引出一般性看法；再就问题提出自己的具体看法。语言表达：言辞不能过激，表情平淡，态度谦虚。,5. 沟通渠道策略分析渠道选择：面对面或间接沟通；口头或笔头沟通；正式或非正式渠道。尽量避免直接上司知道，私下沟通较为合适。可以通过工会开会、合理化建议的方式作为反映问题的通道 6. 沟通环境策略分析沟通环境策略：选择最合适渠道（正式、非正式），使其与沟通方式相对应。选择合适的时机、合适

11、的场合，以咨询的方式提出表面上的不刻意，实际上的精心准备营造合适的、宽松的氛围,案例讨论,多头指挥该听谁的？PS：案例阅读方法之一：忽略文艺描述与“广告”部分除了书本上的问题之外，你觉得陆伟的管理风格是怎样的？,组织中的沟通,课堂讨论,越级汇报机遇还是悬崖 ？,课堂讨论,越级汇报越级汇报，在职场上是个大不敬的事，操作不当，不但直接得罪了上级，更很有可能给上级的上级留下目无法纪的负面印象。但是，越级报告也是高级领导了解中层领导的一种方式，甚至是一种牵制中层领导的手段，中层领导者的许多问题往往都是基层员工的越级报告揭发出来的；,那么，你认为什么时候可以使用越级汇报？,越级汇报框架,汇报,汇报,越级

12、汇报,课堂讨论,使用越级汇报可能恰当的场所：1、中层领导明显曲解了高层领导的战略意图和战术方案；2、中层领导为了自己的私利，故意曲解传达高层领导的战略意图与战术方案；3、中层领导对下级员工存在着明显的打压行为4、中层领导为逃避责任，设计种种圈套将责任转嫁到基层员工身上；5、中层领导的主观意识过于强烈，拒不接受一些真实现状.,问,为什么要在谈组织沟通之前谈越级汇报，老师的用意何在？逐级或越级汇报工作中的信息流（命令流）贯穿于整个组织。信息流过的地方勾画出了组织的结构。,组织及组织沟通,组织 OrganizationOrganic 何为组织？有人群的地方必然就会有组织有组织的地方必然会出现管理沟通

13、的问题！,组织里面的人情往来不是一成不变的。,以信息流为基础的组织沟通,定义：组织中沿着组织结构直线等级进行的沟通,纵向沟通,下行沟通（主体） 上行沟通（关键）（p52-53：上、下行沟通的性质）下行沟通：上司作为信息发送者对下属进行的一种沟通形式。德鲁克：数百年来，管理者只注重向下发号施令，尽管他们表现得十分出色。根据所采用的介质可分为：书面类：备忘录、公司政策、公告、报告等面谈类：口头指示、各种会议、面试等电子类：电话会议、传真、电子信箱等,真的是这样的！现实是残酷的！,下行沟通可以帮助实现下列沟通目标,让员工知晓企业重大活动；突出企业对员工的创造力、努力和忠诚度的重视态度；探讨员工在企业

14、里的职责、成就和地位了解有关的社会活动、政府活动和政治事件对企业的影响；让员工的家属了解企业致力于营造凝聚力；让新来的员工看到企业发展的生动足迹；让员工了解不同部门发生的各种活动；鼓励员工利用公司出版物作为各抒己见的论坛；外界了解企业发展的窗口等。,上行沟通：自下而上由下属主动发送信息而上司作为接收者进行的沟通。作用： 提供员工参与管理的机会； 减少员工因不能理解下达信息而造成的误失； 营造民主式管理文化，提高企业创新能力； 缓解工作压力。问题：如何创造成功、有效的上行沟通？关键：营造上下级之间良好的信赖关系策略：意见反馈系统；员工座谈会；巡视员,下行沟通的策略： 制定沟通计划 “精兵简政”，

15、减少沟通环节 “去繁从简”，减轻沟通任务 授权的加盟 言简意赅，提倡简约的沟通 启用反馈 多介质组合 “激荡型会议”与“程序型会议”组合 减少抵触，怨恨的沟通原则,上行沟通的策略： 建立信任 采用走动管理，鼓励非正式的上行沟通 改革管理体制，让员工参与进来,横向沟通,组织中沿着组织结构中横线进行的沟通，包括同一层次上的管理者进行的跨部门的沟通，不同部门间不通层次上的管理者，员工之间的斜向沟通。横向沟通的作用：保证公司总目标的实现弥补纵向沟通造成的不足,横向沟通的类型,部门管理者间的沟通部门内部员工间的沟通部门经理与其他部门员工的沟通某部门员工与另一部门员工间的沟通形式：跨部门：会议、备忘录、报

16、告部门内员工：面谈、备忘录,横向沟通的障碍,现 状：部门管理者 彼此看不见沟通的需要 部门管理者工作繁忙 因为没有权力关系的约束，沟通主体不能相互很好配合， “事不关己，高高挂起” 某些部门与其他部门在地理位置上存在空间距离，面对 面机会减少问 题：部门“本位主义”和员工短视倾向 “一叶障目”，对公司组织结构的偏见 性格冲突 猜测、威胁和恐惧,影响管理沟通的组织因素,组织结构组织文化位差效应团体规模空间约束,每个管理者在其工作范围内对所有雇员有直线管理权利。命令链（chain of command，其实是一种信息流），在命令链的每个链环处，拥有直线职权的管理者均有权指挥部下的工作而无需征得他人

17、的意见，并作出某些决策。,弱点：一旦组织规模扩大复杂，管理者会发现无足够时间，技能和方法去进行管理沟通并提高管理效率； 若不同职能的协调工作无法保证有序的沟通，会影响总体目标的达成,组织结构,“信息筛选”问题,“集权或分权的问题是要找到获得最大整体利益的办法，所有能加强下属重要性的事情是分权，而所有能降低下属重要性的事情则是集权。”亨利法约尔管理过程学派创始人,“委托-代理理论” Agency Theory,经济学通过“委托-代理理论”来解释企业组织内部的权利分配代理关系是指一种协议，一方为委托方，一方为代理方委托方的选择,“委托-代理理论” Agency Theory,获取信息,成本,信息成

18、本,代理成本,集权,决策权的最佳位置（为什么是这里？）,分权,交易成本,“组织的一条基本规则是使组织的层次经可能地少，指挥路线尽可能地短；每增加一个层次，就会使得保持共同方向和相互理解更困难；每增加一个层次，就会使目标歪曲而注意力分散”德鲁克,获取信息,高,低,战略信息,业务信息,高级主管,中层经理,业务主管,扁平化结构,创建于1981年的BloombergL.P.是一家全球性的信息服务、新闻和传媒公司，总部位于纽约，在世界各地的100多家办事处雇佣了8000名员工。Bloomberg是全球领先的数据、新闻和分析的供应商，BLOOMBER GPROFESSIONAL服务及媒体服务整合在一个平台

19、上为全球各地的公司、新闻机构、金融和法律专业人士提供实时行情、金融市场历史数据、价格、交易信息、新闻和通讯工具。Bloomberg公司采用扁平化组织结构管理，员工没有职衔，也没有名片，大家的地位很平等。公司倡导平等与互助，在工作上，员工之间互相帮助。公司没有秘书，员工之间互相支持与协助。即使来寻求帮助的客户不是自己的直接客户，任何人也都可以接待，不会藉此推托。,案例1：春兰集团,春兰集团公司的前身：一家集体所有制小厂1993年，春兰总产值达到52亿元，成为一家大企业1996年以前，主导产品比较单一采取的组织结构：集权的职能制结构组织结构的优势1997年，开始实施多元化战略形成家电（空调、电冰箱

20、、洗衣机、彩电、除湿器 ），自行车（摩托车，电动车等 ），机械（发动机、空调压缩机，冰箱压缩机 ）和电子（多媒体，集成电路，电脑等 ）4大类15个系列产品构成的多元化经营结构 组织结构改革，组建了电器，自行车，电子，商务，海外经营等五大产业公司，下辖42个子公司,案例1：春兰集团（续）,多元化经营集权职能制结构分权的事业部制集体总部：投资中心产业公司：生产经营决策权，利润中心，负责各自产品范围内的研发、生产和营销子公司：成本中心，负责产品制造及其成本与质量控制 组织结构的优势产生的新问题集团总部的决策指令不能得到很好的贯彻实施 存在滥用经营权的现象 信息沟通障碍，下情上达信息衰减，上情下达得不

21、到及时反馈 产业公司各自为政，横向协调差，资源难以有效整合与充分利用,案例1：春兰集团（续）,决策：组织变革，信息化同时开展原则：一体化 ，精简效能，透明化 ，贯彻法制 确定的基本内容是“横向立法，纵向运行，资源共享，合成作战” 横向组织结构 重点工作：在集团公司授权下制定规则；进行监管，依法对各生产经营单位的业务活动进行监督检查 ；三，提供支持，各职能部门要对所有生产经营单位予以专家支撑，提高优质服务 纵向组织结构，由集团公司设置若干运行副总裁，分别领导个产品子公司的生产经营，形成纵向运行系统，该系统的任务是执行集团公司的战略，规章制度以及集团总部审议通过的年度计划和月度计划，组织好生产经营

22、活动，完成各自的经验目标和生产任务，该系统要接受来自横向职能系统的监督检查，同时也可得到横向系统的支持和服务,案例1：春兰集团（续）,“资源共享，合成作战”建立集团统一的4大管理平台一是物资采购平台，撤销产业公司的物资采购部门，新设集团的物质采购中心，实行物质集中采购，并采用B2B电子商务模式，实现网上采购系统和库存管理系统数据共享二是营销平台，撤销产业公司的产品营销部门，设立集团的营销公司，实行销售统一管理，营销公司在各地去市场设立营销平台，营销信息化，使产品分销管理和客户管理系统与春兰自建的“企业动态资源管理系统”联网，研发。采购。生产，销售，仓储，运输等各个环节同时相应客户需求三是科技平

23、台，全集团的科技研发活动提升到集团层面统一组织，原来的三级科技职能部门（集团，产业公司，工厂）保留，但管理职能，管理权限进行调整，集团建立面向国际的开发式科研平台，创建春兰能源工程中心，空调技术实验室，博士后工作站四是财务控制平台，实行资金集中管理，对基层单位进行资金目标预算，定额使用，加强控制，基层固定资金使用权限为50万元,案例1：春兰集团（续）,董事局,CEO,职能副总裁,执行副总裁,执行副总裁,职能副总裁,职能副总裁,执行副总裁,代表工厂，子公司，既受执行副总裁领导又要在职能系统制定的规则内运行,职能型结构的优缺点,实现职能部门内部的规模经济,对环境反应迟钝,促进知识和技能的纵深发展,

24、可能导致决策积于上层，层次链超载,促进组织实现智能目标,导致缺乏创新,适合只有一种或少数几种产品,对组织目标认识有限,按产品划分部门的优缺点,失去了职能部门内部的规模经济,产品责任和接触点明确,使各单位适应不同的产品和顾客,不利于能力的纵深发展和技术专业化,使跨产品的整合和标准化变得困难,适应不确定性环境中的快速发展,实现职能的高度协调,最适合提供多种产品的大型组织,决策分权化,导致产品线之间协调困难,矩阵式结构的优缺点,导致员工面临双重职权关系,促使人力资源在多种产品线间共享,需要做出很大努力来维护权利平衡,获得满足顾客双重需要的协调,为职能和产品技能发展提供机会,最适合多种产品的中型组织,

25、员工需接受高强度的训练,适应不确定环境复杂决策的需要,需要频繁开会协调解决冲突,影响管理沟通的组织因素,组织文化,可观察到的象征物、仪式、口号、行为、衣着、物质环境等,表面看不到的价值取向、信念、态度等,组织文化分层,影响管理沟通的组织因素,组织文化文化的形成文化使组织成员对组织有一种认同感，并会激发成员对超越于他们自身的信念和价值观的承诺意识组织文化缘于创始人或早期的领导者，他们将某些特定的理念和价值观清晰地表达出来作为愿景、经营哲学或战略加以执行文化在组织中发挥的关键作用内部整合(internal integration):如何与彼此相处-集体认同感并明了该如何有效地协同工作外部适应(ex

26、ternal adaptation):促进对顾客的需要或竞争对手的行为做出快速反应，达成目标及如何处理与外部的关系,组织文化,“民为本、国为重、人求进、事求实、懂大局、讲团结、淡名利、守清廉”“学习，创新，获益，团结”“发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。”“上下一致、至诚工作，实现产业报国。 潜心研究制造，永远走在时代的前端。 戒骄戒躁，踏实稳重。 团结友爱，让公司成为温暖的大家庭。 尊祟神佛，力行知恩图报的生活。”,影响管理沟通的组织因素,位差效应组织成员因地位不同而造成的心理隔阂由于地位差异形成的上位心理与下位心理上位心理=实际能力+上位助力下位心理=时间能力-下位减力,影响管理沟通的组织因素,团体规模人员的增长对沟通渠道的增长具有乘数效应eg:向经理汇报的人数以算术级数增长时，他们之间可能的相互关系数量就以几何级数增加C=n(2n-1+(n+1)n:下属数量,影响管理沟通的组织因素,空间约束,课堂作业1,1.请简要描述你的工作职责2.请列举几项你工作中所遇到的困难（至少三项），你认为其中哪几项与沟通问题有关？,管理沟通,谢谢 !,