采购与供应关系管理重点复习笔记.doc

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1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流采购与供应关系管理重点复习笔记.精品文档.采购与供应关系管理重点复习笔记方老师整理（2009年11月4日）e-mail:fangfeiqq:184464800复习说明：请各位同学要按照上课时候我指出的重点复习内容来做考试前的快速复习安排，前四章一定要多看几遍，然后对“电子采购”、“外包关系”、“供应商评估”“企业社会责任”“供应商开发”“测量关系”这几块内容额外注意！第1章采购与供应关系的定义与分类 y2y2.|51.2买方/卖方关系图谱 7MvfXM? 一、对立关系:双方在给定的供应机会中寻求各自地位的最大化，甚至不惜伤害对方 36n4k;

2、J d*C?G 特征是冲突、对立和很低的信任度 w7c_!.1z SH!=zU:T/ 二、松散型关系:卖方不频繁的从供应商处购买，数量不大，或不需要进一步发展关系 n %oPk WwTH0&|e 无论供应商如何优秀，对买方来说，争取更加紧密的关系没有任何意义。只有在需要时才使用该供应商 -K hNxo l5 三、交易关系:关注胜任的供应商向买方交付低价值、低风险的产品或服务的普通交易的成功完成 h7ft* /EBG 这些交易的成功完成是公司业务运行的标志。在此情形下形成对立关系对买方不利 1csqd( DIh?0 四、较紧密战术关系:与胜任的供应商之间的关系，这样的供应商注重低风险交易的成功完

3、成，协调其他（二级）供应商对低风险产品和服务的供应 & A1rgo| JW d3 优势在于只得在上游和下游进行适时的投资，但是真正的紧密关系并不是满足买方的需求 xj*cFop5& %l0b?# 五、单一供应源关系:采购组织与某供应商针对某范围的特定产品所形成的排他性协议，通常在特定的时间段内拥有固定的单位价格 #O4W/ * btZosawj;l 为双方提供了规模经济的好处 Zk =e P,hz-GD 六、外包关系: 采购组织保留服务责任，但是通过商定的标准、成本和条款的合同，将这些服务的日常运作转包给一个外部组织 $QHZwT IBhBRM 这是一种战略决策，就是应用供应商的专业技术，而不

4、是自行完成服务或生产产品 UTh a q b9UJT; 七、战略联盟:两个组织为了双方特定的利益而协同作业以提供产品和服务的关系。组织之间就全部或部分服务或产品组合，可能在某个特定地理区域，针对特定市场或防御原因，相互联合 l&9w?e#7 YaRkc 买方可能成为联盟的一部分，然而，他们可能也面对着一个联盟 &lv$4Ra :O9 ij 八、伙伴型关系:双方之间长期关系的一个承诺。这种长期关系建立在相互信任和明确的双方商定目标上。通过下列目标，共担风险和分享回报是根本基础：持续发展，提供竞争地位，杜绝浪费，加快革新，市场扩张，利润增长。 a&bPt R4+-& 九、共同命运关系: 是一种战略

5、关系，相关组织为了双方的利益共享商业方面所有的命运。依赖于全面的信任，相互依存，共同成功或失败。 %I3xY 组织可能是供应链中的合作伙伴，或是供应商协会的会员。 =W1r79qj 1.4供应定位模型Y,1+iD-*四个象限：战略关键（黄）战略安全（红）战术利润（蓝）战术获取（绿） v 0vPfI 各象限的货物和服务管理的典型特点和方法： &H Uu-o 参考的是利润动机，公共部门是用服务考量、目标实现和运作预算来代替 2v2wuU8 yFd0Tf 第2章关系和过程利益相关者2.1什么是利益相关者？一、定义利益相关者stakeholders是在组织的不同职能中工作、对采购过程有持续兴趣和影响的

6、人们。还包括供应商和客户二、谁是典型的利益相关者？1、制造组织的利益相关者直接参与组织基本业务职能的人：通常称为内部客户，如生产部和保养部、研发和质量供应链职能中与采购有关的人：采购、库存管理、仓储和配送、销售其他支持基本业务过程的职能：也是内部客户，如财务、人力资源、信息技术等外部各方如供应商和客户2、服务组织中的利益相关者客户市场，研发，营销、销售和沟通，行政，交付执行者3、当地政府组织的利益相关者2.2外部客户利益相关者的典型需求一、定义外部客户external customers是不属于买方组织的，但买方组织准备交付产品、工作、原料或服务的组织。由他们自己的采购人员做代表的外部客户关注

7、的领域，与我们自己作为采购人员所注重的领域相同。典型需求可能包括：交付：正确的地点、准时、无损坏质量、数量总持有成本/价格服务响应度、时间安排的变化主动性：供应问题的早期预警、提供新的产品和服务我们的组织代为持有存货做法：这些要求可能会通过多种方式对采购过程产生影响四个例子：1、淡季和旺季需求变化大，导致供应过剩或短缺；2、减少成本；3、对质量的要求提高；4、外部客户要求我们使用其他供应商的服务和产品2.3内部非技术利益相关者的需求一、定义内部非技术利益相关者internal non-technical stakeholders：在其他职能中使用所采购产品或服务的人们，或在决定采购什么、使用什

8、么采购程序具有顾问权利的人们。1、负责或部分负责项目的业务经理2、对预算/项目成本有控制权的财务部门3、负责搬运、存储或运输产品或原料的物流部门4、所采购的产品或服务的内部客户或使用者5、质量和标准控制人员6、制造或运作部门：可能依赖所采购的产品或服务来实施其主要作业二、业务经理business managers做法：尽早参与三、财务部门finance做法：采购人员与财务小组成员应该有良好关系四、物流部门logistics做法：采购人员应提醒物流小组非正常装载或装载量的变化，以便能够组织相关资源五、终端用户the end user做法：让终端用户参与规格或需求陈述，经常这么做，可以了解：他们需

9、要什么，什么有用或没用，怎样才能改进。2.4技术专家利益相关者的需求一、定义技术专家technical specialists是那些拥有知识可以进行建议，甚至可以制定诸如产品、工作、无聊或服务需求的人员。他们在其领域中被认为是专家。典型需求：通常了解在给定需求中需要什么，一是导致他们要求选择某一特定供应商，与大范围选择相冲突；二是可能包括品牌名称或供应商的型号。技术专家的驱动：质量和安全。质量在哪里起关键作用，与价格权衡孰重孰轻，关注总持有成本而不是价格其他驱动：创新能力和技术革新，与标准现货相比，特制隐含额外成本和风险。明智的方法是与技术专家建立紧密的关系，了解项目进展，主动搜寻需求。做法：

10、与技术专家有效协作方法：派遣一名专家到采购小组作为一种资源；开展与技术专家的定期会议，了解他们的需求，关注项目和计划；明确客户和采购小组的主要联系渠道可以减少正式会议的必要性，使沟通保持恰当水平；为包含重大采购的项目设立综合小组；在需要持续采购支持的专家小组内定位资源。2.5内部供应商利益相关者一、定义内部供应商利益相关者internal supplier stakeholders是：本身生产和供应产品和服务，是买方组织的一部分。做法：当组织以利润、预算和交付目标驱使各个独立部门时，将出现冲突，采取的行动将为了各自独立的目标而不是更远大的利益。2.6外部供应商利益相关者一、定义一个独立的商业组

11、织，不同关系类型中作为一种资源，根据客户要求和界定的恰当质量交付产品、工作、物料和服务，以支付、利益和实现自己的商业目标作为回报。典型需求：所有供应商均与采购过程具有利益关系采购人员必须确保供应商：1、完全了解需要他们做什么2、了解他们要把什么产品、在什么时间、往什么地方交付需求3、了解交付的回报4、对于双方组织共同运营的条款达成共识5、了解他们需要在关系方面做什么，是一次性关系还是持续关系做法：我们必须考虑在采购过程中，供应商具有的利益和影响的基本要素。我们需要关注：1、采购组织必须准时全额支付2、增加供应商的业务（更多业务）3、与赢利的客户合作：共同协作4、交付符合意愿的产品和服务（供应商

12、以此为荣、我们应珍视）5、建立信任6、与客户保留一定的缓冲量，避免卷入竞争（长期合同）7、考虑其他客户（推荐）供应商与内部客户的关系采购小组确保采购决策制定时能考虑到所有必要的因素买方必须在过程和能力上赢得利益相关者的信任和尊敬，应了解其动机。第3章 战术关系中的挑战3.1战术关系的风险和挑战找出与供应商合作时最能反映采购组织商业目标的关系类型一、决定关系类型的因素： 低信息交换质量高 无信任很多 无公开很多 为了得到好的交易承诺为了保持和发展关系 短暂的持续时间持久地可能不做，或自己做风险评估一起做 自己做风险管理已经整合了流程松散关系-较紧密的关系二、战术关系分析（一）对立关系1、定义买方

13、双方在给定的供应机会中都寻求地位最大化，甚至不惜伤害对方。4、对采购组织的挑战确保指定产品和服务的最低总拥有成本，不追求长期交易（二）松散型关系1、定义采购商从供应商那里采购的次数不多，采购的量不大，或没有建立更紧密关系的需要。4、对采购组织的挑战获取产品和服务。除了在需要的时候，采购组织实际上把供应商置于一定距离之外，避免定期会面，但知道需要时给谁打电话。将风险局限于基本的管理因素（三）交易关系1、定义注重胜任的供应商向买方提交低价值、低风险的产品和服务的普通交易的成功完成。4、对采购组织的挑战满足自私的目标，同时确保产品和服务的持续供应，尽可能减少安排工作上的精力，也要避免冒犯供应商。（四

14、）较紧密的战术关系1、定义与胜任的供应商之间的关系，这些供应商注重成功地完成低风险的交易，并协调其他（二级）供应商对低风险的产品和服务的供应。4、对采购组织的挑战让其他组织无偿或以尽可能低的回报做额外的业务。（五）单一供应源关系1、定义采购组织在特定时间段，以固定的单位价格，针对特定的产品，和供应商签订的排他性协议。4、对采购组织的挑战从供应商独特地位获得更多结果。采购组织追求的利益是充分的资源利用和长期经得起考验的业务。3.2卖方对关系的看法供应商偏好supplier preferencing有助于采购组织理解供应商如何看待它们及他们的需求。y轴代表卖方对采购组织吸引力的评估，x轴代表卖方从

15、采购组织获得的销售收入/业务规模做一个有吸引力的客户,使采购组织具有吸引力的因素：拥有最新的技术、客户相关利益、业务扩展可能性、信息/需求模式的持久性、道德行为、财务完善、良好的公众推广、良好的安全习惯、确保支付、订货量大、缺少商业机敏性/判断力、长期合同、按时支付、准备倾听、有威望的组织、专业态度、盈利性合同、很少起诉、将卖方推荐给其他人使采购组织没有吸引力的因素：傲慢、官僚、无理要求、频繁改变支付时间表、政策的变化影响供应商、决策单元不清晰或复杂、无力决策、迟延支付、长的支付期、从不让供应商把事情办好、不展示全景、不遵守诺言、繁琐的责任条款和条件、计划不周、频繁二次投标要求、短期合同3.4

16、战术关系的挑战低风险和高价值的战术利润产品，低风险低价值的战术获取产品采购组织的挑战是通过人员和程序中风险和成本最小化来管理关系，注重供应商和利益相关者的看法和作用。在战术获取象限确保问题最小化，在战术利润象限在预算内节约成本或创造利润一、战术获取真正挑战是对价格感觉迟钝，但对流程投入资源和人员，成本过高，有可能更愚蠢。与供应商建立信任的关系二、战术利润挑战是做到寸步不让，但同时还该是据理力争，中规中矩，而不是咄咄逼人。3.5改进不利的战术局势1、采购组织战术获取，供应商视其为可开发客户在适当的时候需要采取下列行为：提高采购组织的吸引力；更换供应商，因为在此领域有许多供应商2、采购组织战术获取

17、，供应商视其为燥扰必须迅速得到处理：提高采购组织的吸引力；更换供应商，因为在此领域有许多供应商3、采购组织战术利润，供应商视其为盘剥在适当的时候可以采取：提高采购组织的吸引力；更换供应商，因为在此领域有许多供应商，采购组织寻求短期关系；根据这种局势认可它4、采购组织战术利润，供应商视其为燥扰必须迅速处理，因为包含风险：提高采购组织的吸引力；更换供应商，因为在此领域有许多供应商，采购组织的需求是能够成为核心和发展客户3.6基本风险管理程序(在战术风险管理和战略风险管理里都可使用这个风险管理程序)一、简介采购和供应关系隐含着风险。风险管理是风险识别程序，使特定风险发生的可能性以及风险发生对组织产生

18、的影响最小化。二、风险管理程序第一步、识别风险来源风险识别方法：1、前任采购小组、内部客户的同事、供应商（在恰当的地方）的综合协作小组的工作经验；2、局势和情形的具体调查；3、使用专家对潜在风险提出建议和调查；4、车间进行“模拟”情景，分析和评估不同情景的结果。第二步、确定个体可能性和影响采购组织必须评估其采购，考虑任何风险发生的能性和影响。在风险影响重要产品和服务交付的情况下，需要采取更多的步骤防止风险成真。第三步、评估整体风险谨慎考虑所有风险。开展分析的一种普通方式是公开风险，与主要利益相关者在发生可能性和影响方面达成共识。第四步、调查风险的降低在总体风险最初确认很高的情况下，需要对单个风

19、险进行评估和监督，从而决定是否需要在采购前降低这些风险。第五步、计划、控制和降低风险程序中枯燥的部分是计划、参照计划监督实际情况、选择行动将风险警示他人，在可能的情况下将问题复原。第4章 战略关系管理4.1战略关系的风险和挑战一、外包关系outsourcing relation1、定义采购组织保留服务的责任，依据合同所确定的标准、成本和条件，将日常服务的工作转移给外部组织。4、采购组织的挑战挑战：根据全部事实和成本制定决策，确保利益，获得最好服务，拥有评估的知识，确保供应商对长期提供服务保持渴望。外包方是否为真正的合作伙伴要看供应商是否准备为做某些事情不求回报。二、战略联盟关系strategi

20、c alliance relationship1、定义两个组织为了双方的利益而协作以提供产品或服务。就部分或全部产品或服务，在特定地理区域、市场或防御原因，而相互联合。4、采购组织的挑战最大挑战是该组织所面对的其他供应商之间的战略联盟要了解各方关系的本质，并从关系中获取全部的利益。三、伙伴关系partnership relationship1、定义一种长期关系的承诺，以信任和明确的双方约定目标为基础。其根本意义在于通过下列共同目标共担风险，共享回报：持续改进，提高竞争地位，拒绝浪费，加速创新，扩张市场，增长利润。4、采购组织的挑战选择一个合适的合作伙伴，对关系进行投资并使其有效、改进和发展。存

21、在许多破坏关系的诱惑：其他供应商的特殊报价；其他客户更有吸引力；沉醉于过去四、共同命运关系co-destiny1、定义一种战略关系，为了共同的利益而在业务的所有方面同命运。完全信任，共存亡4、采购组织的挑战实现这种关系的理念，保持新意和创新供应关系中透明沟通的重要性：有利于关系的改进 沟通时必须考虑： 透明和公开程度。信息交换的质量。 双方怎样解决困难。双方如何谈判。 战略关系的双方，必须清楚了解有必要的信息： 商业战略。与销售组织有关的战略以及我们对他们的安排。 具体计划和路线图。要尽量征求对方的意见和建议。 成本、价格和利润信息。公开成本帐目：供应商享有了解采购组织的账目渠道。 成本透明度

22、则意味着双方互换这种信息。 电子交易。 双方解决争议的方式。 由于不良沟通导致关系恶化： 客户流失、营业额下降、成本增高、机会流失、市场份额减少、额外库存、供应链中断4.5选择战略供应商战略关系不是选择来的，而是发展来的。但还是要有一个选择的过程。过程包括：第一步：寻求关系的规格、潜在合作伙伴的能力以及外购而不是自制的决策。需要进行市场调查、供应商调查和一些可能的供应商的识别，也可以使用招投标邀请。第二步：使用基本的市场和供应商分析工具，对供应商帐户进行评估、客户基础评估和其他合作伙伴进行评估，对潜在联盟的供应商进行确定和排序。第三步：是组织的所有者问清楚他们是否有兴趣听取商业建议，讨论开始、

23、发展并结成正式的战略联盟。然后业务发展开始，企业成长。第四步：评估供应商的战略能力时，必须从组织自身和市场水平进行考虑，然后从采购组织感觉到的与供应商及其销售人员合作的愉快程序进行考虑。一、组织和市场水平分析是否财务稳定、是否与竞争对手合作、是否具备我们需要的能力、所有者是谁、位置在哪里。拥有上述基本信息后，集中关注合作问题：提供产品或服务的优势特性。这些组织的客户基础，双方是否可能发展业务？联合面对的新市场。组织的未来方向（生命周期）。管理小组。企业的人力资源。行业或部门的地位（领导者还是追随者）。近期的相关报道。他们的忙碌程度。二、组织和人员水平分析非常了解服务能力。专家状况。权威。可视性

24、（服务的密切程度）。敏感度。前瞻性。现实性。控制机制和过程。供应商有可能问同样的问题。风险识别和风险管理是联盟合伙作伙伴共同执行的基本活动。风险在这种环境中能威胁组织的生存，并出现在：组织内部；组织之间；联盟外部的竞争者；某个组织人员的行为；外部力量。如果联盟的供应由于某种原因不受客户的青睐，那么联盟将产生重大问题。第5章 电子采购及其对采购供应关系的影响5.1什么是电子采购电子采购包含的内容：电子供应源搜寻：知识、规格、投标选择/招标、谈判与评估、合同电子购置：选择与请购、授权、订单、接收、支付电子采购的定义电子采购（E-purchasing）：1、是指商品和服务的电子购买过程，包括从认定采

25、购需求到支付采购货款的全部过程，也涵盖了迟延付款这一类活动，例如合同管理、供应商管理与开发等。2、在采购活动的全部流程中运用所有的相关电子技术来提高内外部客户的服务，而且在不同的情况下要使用不同的相关技术和工具。在整个采购周期中电子技术的使用5.2电子采购各阶段所使用工具1、了解需求、确定需求、制定计划数据库、开支分析工具、趋势分析工具、供应商绩效数据、协作发展论坛2、进入市场市场智能分析工具、搜索引擎、安全投标准入机制、机密的电子邮件系统3、保障合适的交易安全投标准入机制、电子反向拍卖、电子市场定位、谈判计划工具、合同创建工具4、保证交付代表授权采购、电子请购单、电子目录、内网、外网、条形码

26、5、有效的应用条形码、蓝牙技术、综合应用软件、自动支付技术6、支付、评审和处置自动计价、自动发票匹配系统、电子发票生成系统、供应商查询系统、电子资金划拨系统和综合信息系统5.3电子采购工具与关系类型的联系(应用)并没有正确的关系类型，也不存在某一种工具适用于所有的采购关系，当然电子邮件和搜索引擎是例外。电子反向拍卖是为竞争关系而设计的。在一个给定的供应商关系中，采购组织必须采取那些他们认为最为合适的行动和举措。关系类型-电子采购工具或能力（一选择供应商，二合作安排）对立关系：一在选择供应商方面，电子拍卖系统和电子投标系统是较为合适的工具。二，通过一次谈判和由一位采购团队成员用采购卡进行一次性的

27、购买就已足够。在收货和支付流程，电子支付成本过高。松散型关系：同上，如果采购足够频繁，电子目录也是有用的。一般交易关系：一在选择供应商方面，支出数额超过流程成本，电子拍卖才是合适的。简单的电子投标流程。二，在合同关系确立后，电子目录；购物卡，电子收付系统；电子邮件地址，XML发票较紧密的战术关系：一、电子投标系统，电子反向拍卖系统。二、电子目录、采购卡、电子收付系统；电子邮件地址，XML发票单一供应源关系：一、竞争程度够高，支出数额超过流程成本，可以适用电子拍卖系统。电子投标流程。二、同上外包关系：一、复杂全面的电子投标关系。风险较小，可以使用电子拍卖系统。二、同上战略联盟、伙伴关系、共同命运

28、关系：一、电子拍卖、电子投标系统不再适用。二、协作发展论坛是一个关键工具。在交易过程中，电子交易必须标准化。第7章 企业社会责任企业社会责任：基于体现国际价值观的原则，企业社会责任Corporate social responsibility积极管理世界范围内企业活动对经济、社会、环境和人权的影响，既要为企业自身的运营和声誉带来收益，又要为所在地区带来收益。7.1企业社会责任的10个要素及对供应组织和采购组织的影响1、环境责任组织所运行的环境和我们需求的影响。（有良好环保记录的组织，再循环或利于环保的商品，战术获取对成本影响不大）2、人权确保我们的雇员和供应商的固有同样享有基本人权。国际劳工组

29、织：自由结盟和集体谈判权；消除抵押劳动和强制劳动；禁止童工；消除雇用和职业歧视3、机会平等平等酬劳、平等选拔方式和平等待遇（有动力，人类不能歧视）4、多样性和供应商多样性通过考虑来自不同背景的供应商（带有偏见或成见的决定应该被限制，激励变化和成长，可获取收益）5、公司治理廉洁和公开，一旦和供应商的关系存在引发组织严重财务问题的风险，必须报告（基本原则）6、可持续性使用再利用材料，或用可循环或可再生的资源制成的材料（为子孙后代）7、社会影响环境、安全、健康（商业活动的总体目标应有益于社会）8、道德规范和商业道德道德，不能偏颇；规格、数量（有些界限不能逾越，有些行为不可为之）9、生物多样性用同一环

30、境中不同动物和植物的数量表明，必须主动避免减少物种数量（对动植物的影响降到最低限度）10、社区影响组织的变化对社会的影响：迁离？（相关措施，提前通知，社区、组织）第8章 精益和敏捷的关系8.1传统制造原理和精益敏捷原理的比较传统制造（traditional manufacturing）:制造商用于制造市场所需的商品的原材料通过规模经济实现最优化。规模经济来自使投入的设备、材料、人力等资源的产出最大化，为销售创造可能的最低产品价格。精益制造（lean manufacturing）:货物的生产首先依据顾客的要求，其次，顾客对价值标准的理解制约着货物和工序的质量。不能给产品带来增值的工序和零件被视为

31、浪费，要被淘汰。敏捷制造（agile manufacturing）：不生产产成品。所生产的产品具有较高的共性，随后这些产品将根据客户需求，在几个被选项里选择一个进行客户化。传统制造过程8.2评价精益供应观点(即五项原则及含义)精益供应（lean supply）:发展价值流，消除一切浪费（包括时间），促进革新和实现均衡计划一、从客户角度确定价值必须在供应链的下游建立关系，获取终端客户对价值的看法二、确定价值流的所有步骤价值流：价值链，消除浪费的供应链，增值活动三、采取创造价值流的行动确定了增殖活动以后，有必要考虑过程中的联系和所需时间，确保流动顺畅，尽可能多地消除浪费四、只是准时生产客户需求的产

32、品只生产客户所需的产品，而且是在对方需要时生产五、通过不断消除浪费追求完美持续改进、消除浪费浪费任何不能为客户创造价值的事情生产过剩，等待，运输，不当的加工，库存，不必要的/多余的动作，产品缺陷；不安全操作生产过剩：在实际需要之前就进行生产等待：货物不动或正在加工运输：认真思考、计划路线和确定供应链中的所有环节能够减少运输不当的加工：考虑使用适当的设备和适当的过程生产成品库存：以在制品或缓冲库存为表现形式不必要的/多余的动作：产品和过程的设计必须消除不必要的动作产品缺陷：直接影响利润，缺陷会导致返工不安全操作：安全的工作环境对关系的影响精益方法不提倡对抗性的关系，亲密的关系是必要的。从产品、服

33、务和商业过程中消除浪费必须同时增加双方的收益。将一部分收益留给供应商，他们就会更加积极的消除浪费和节约成本。如果所有组织的努力都能得到认可，组织间的关系就会改善。最后两点考虑精益的工作方法可以同时给采购和销售组织带来许多收益。然而，计划参与者必须意识到关系的改善是持续进行的。精益理念坚持认为必须寻求再一次消除浪费，如此循环不已。浪费亦反映在组织的结构方式。组织的层级、每一个层次的人员，是否可以减少第9章供应商评估 9.1 术语和定义 供应商评估 1）授予合同前供应商评估内容：潜在供应商的事前承诺及对其能力的评估，包括质量控制、交付、成本以及所有形成采购组织要求的其他因素供应商评估是在与供应商签

34、约前由采购组织进行的一种行为（对已存在的供应商采取的评估方法） 2）授予合同前供应商开发：是采购组织给供应商提供的财务支持、技术支 持或其他形式的帮助，使供应商能够按采购组织的要求提供产品或服务，或者是以合适的方式与采购组织接口供应商开发出现在签约前或合同有效期内供应商评估是选择过程的一个组织部分，在签约之前进行供应商等级评定这一术语用于测定供应商为采购组织提供货品、机件、物料和服务时的绩效（对新的供应商采取的评估方法） 3）授予合同后供应商等级评定:是一个客观的评估，经常使用买卖双方同意的指标，在合同有效期内就货品、零件或服务等对供应商绩效进行评估供应商等级评定或卖方等级评定，发生在签约后

35、9.2 供应商评估的目标（原因）供应商评估的目标就是了解供应商是否能够满足采购组织的需求我们需要了解：1）满足我们需求的总成本是多少？ 2）与某个供应商合作有何益处？ 3）在现有关系中，双方共同合作制定解决方案的范围是什么？ 4）双方人员愉快合作的范围是什么？ 9.3 供应商评估过程 进行供应商评估的十个步骤 1、计划过程 对重要过程进行计划至关重要，十个计划问题 1）该评估的目标是什么？该评估可能不同于其他评估。 2）我们应该/必须评估多少供应商？评估的供应商越多，所花费的时间和成本越多 3）评估的规模如何？规模越大，所花费时间和成本越多 4）我们有那些资源？是否充分？我们是否拥有足够的人员

36、有效地完成该评估过程？ 5）我们是否得到了高级管理者的支持？ 6）我们是否拥有供应商评估经验？经验越少，我们就需要准备得越充分 7）需要多少时间以及还剩下多少时间？ 8）我们与供应商目前的关系如何？如果关系密切，就更容易接受该评估过程，我们可能不需要大规模的调查 9）供应商的地理位置在何处？这对成本、时间和风险有着明确的影响 10）过程收益是否大于成本？ 2、供应市场调查和目标 根据供应定位和供应商偏好分析，确定我们的目标供应商 3、确定评估范围 典型范围包括供应商的：基础数据、业务体系和程序、成本结构、客户支持/营销、交付绩效、财务状况、物流、管理能力、制造、与我们发展机会的潜力、质量体系、

37、 提供服务的能力、在商界的地位、供应链、技术/过程能力 可根据需求进行其他领域的评估 4、确定每个领域的重要性 对特定供应商进行评估时，有些领域比其他领域更为重要。具备多专业知识的评估 团队需要讨论哪些领域最为重要，并百分比给出其权重 5、确定分领域 在进行较复杂的评估时，可能需要确定主要领域里的分领域。 使用分领域时，在供应商的能力底线与时间和复杂性之间有一个平衡点 6、权衡分领域、设立评分机制 权衡主要领域的分领域，然后决定评分机制。设计评分机制要尽可能地保持客观性 和一致性 7、问卷调查 在对供应商进行实地考察之前，要求对方提交问卷是了解供应商业务重要方面的有效途径。 制造问卷有七个步骤

38、：目标明确、使用标准模板设计问卷，并根据需要和前几个步骤所确定的重点作出改动-问卷不可以一成不变、原型和修正、发出问卷，处理供应商提出的问题、接收和处理答复、根据预先确定的标准评价答案、下一个步骤 8、计划现场评估根据轻重缓急和问卷反馈考虑一下问题： 1）对供应商进行一次评估访问，假设需要一次 2）该阶段要减少供应商的数量 3）多专业团队成员需要参与此类访问 4）我们希望详细调查供应商的运营领域 把决定和要求通知供应商的联系人 9、现场评估 现场评估On-line appraisal的目标是：1）收集有关供应商的信息，他们的人员配置和满足我们需要的能力 2）评估供应商与我们要求的有关的具体能力

39、 3）了解双方组织在过程和方法上潜在的问题领域 4）调查改进和发展的机会 5）对各个供应商进行比较 6）学习 7）与供应商一起制定绩效测量指标 8）开始建立关系的过程 多专业团队一抵达现场，首先应要求会见在场的供应商最高领导，就对方花时间满足采 购组织的要求表示感谢，并且让此人了解将要使用的方法和过程 在访问结束时，应再次约见该最高领导并一定要再次表示感谢。 10、评审、决定、反馈，下面的步骤 多专业团队回到采购组织后尽快举行信息反馈会议是很重要的。在访问过所有的供应商 后，应依据预先决定的标准进行评分，作出决定并通知供应商。主要评估结束后应与每个供应商进行会谈。作出决定后，可能会与所选择的供

40、应商进行进一步磋商和谈判。10.2影响供应商对供应商评估看法的因素1）获得业务的利益2）所获得的有关整个供应商选择过程的信息3）所获得的有关供应商评估过程的信息4）对采购组织和有关人员的了解5）以往供应商评估的经验6）给他们的为评估做准备的时间7）评估访问的时间安排8）建议更换时间时，组织采购的反应9）供应商用于评估可能产生的成本10）供应商对于获得业务的把握11）供应商必须分享的机密的范围 10.3 供应商评估对关系发展的影响所有的评估都将影响买卖双方组织关系的发展只有双方彼此感兴趣，准备分享信息，彼此认可并投入时间寻找机遇，然后才能发展密切关系。这种关系好比是放烟花，刚一点着，烟花就飞冲天

41、，释放出绚丽无比的火光供应商评估时从双方为了各自的利益而竞争，转向为了一起工作而协作。在供应定位模型的战略重要象限，上述关系是伙伴关系所适合的。此外，以下情况也适合：为战略安全垄断而寻求一种供应解决方案、协助供应商去组织和获得我们的战术商品的工作、发展最为密切的战术关系、希望发展防范价格波动的关系第12章对等贸易对等贸易使一个组织的用户同时又是其供应商。对等贸易是指两个组织互相采购且互相销售的一种商业情况。对等贸易在以下情况下被接受：没有强迫；双方同意；互惠互利；具有透明度；由此可赢得更多业务；它为组织带来更多利益。对等贸易在以下情况下不被接受：一方的强迫或操纵；一方被迫使用另一方的服务；此关

42、系的成本比收益高；没有透明度；由此失去更多业务；由此失去更多业务；它不会为组织带来更多利益。对等贸易是指部分或全部通过货物而不是货币进行支付。第13章更换供应商的风险与成本13.1更换供应商的风险包括：组织的核心活动陷入停顿，因为新供应商的交付情况是:根本无法交付、交付质量无法达到相应的水平、无法将货发至正确的地点、无法以满足我们需求的方式发货，上述风险或许是更换供应商有关的最大风险，因为这些风险能够使“工作停顿”组织之间的接口部分出现系统或程序的故障学习曲线：收取和发送内部快件的新供应商可能无法找到某些地址关系问题成本总持有成本如果有足够的标准，过程和关系就不应该发生事情就战略性关键合同和战

43、术性采购合同而言，前者的风险对组织的影响大于后者，但出现问题的可能性却不一定会降低。13.2 更换供应商的成本引入/淘汰的成本具体成本可能涉及：存货、工具和设备库存；完成已订购的批次；处理剩余产品及随后的被拒产品；正在进行项目的详细移交；更换系统和接口；会见并建立新关系，非常专业地结束旧关系交易成本学习曲线成本 13.3 减小更换供应商的影响的办法1.采购组织应寻求将转换成本和风险转移给供应商。转移给供应商基本的合同条款就是：供应商同意在合同终止的情况下，为采购组织和新的供应商提供帮助对于新供应商，风险转移的重点是合同的关键交付事项，并在关键绩效指标当中予以反映采购组织可以让供应商为过渡阶段编

44、制单独的成本，2.共同分担成本和风险也许是次佳选择合同的条款中包括供应商承担转换成本，谨慎的供应商可能将转换成本包括在当前的合同价格当中共同分担成本。若成本可以识别，则在某些情况下，分担成本是比较合适的选择。 若成本反映的是资产或知识产权，则必须就未来的所有权达成明确的合同共识。3.最后，还有一种选择就是制定应急计划，并在所有情况下都要考虑沟通问题应急计划 采购组织利用资金，或者筹划安排人力和其他资源，以供转换期间使用。 沟通是一项至关重要的策略。沟通必须涉及利益相关者，包括供应商和采购团队。第14章 外包过程14.2组织为什么要外包？正确的外包标准1、供应商能为我们省钱，在我们的能力之上。供

45、应商带来的成本收益包括：更强购买力产生的规模经济以及在领域内的首选供应商安排；因其具备更丰富的经验和更大的数量，可更加有效的使用人力和其他资源2、该领域不是我们的核心领域3、提高净资产回报率4、技术的快速更新使采购组织更喜欢5、我们需要更好的服务6、提供一站式的全面解决方案7、我们组织不可能获得有效管理该业务领域的必要技能14.3组织外包什么？组织外包的典型的非核心业务是：餐饮安全、IT、现场维修、内部邮件服务、旅行、文具、车辆和货运。法律、人力资源、财务和采购14.4外包过程在外包情况下，在过程初期投入的时间会在外包周期内产生意外的收获。1、战略分析区分核心业务与非核心业务，应该包括主要利益相关者和董事会或管理团队甚至是组织所有者2、选择外包目标领域决策过程包括：供应定位分析，特别强调风险；评估目标领域的问题可以在外包前纠正的程度；了解哪一种情况的投资回报率更高，是将该领域留在组织内部还是外包出去；明确外包项目的目标，如何测量，由谁负责测量；