企业领导力如何提升.docx

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1、企业领导力如何提升企业领导力如何提升领导力是影响别人的能力,大学校长作为一所大学的领航人,其领导力关系大学的前途和命运。学习啦我把整理好的企业领导力如何提升共享给大家，欢迎浏览，仅供参考哦!怎样提升企业的领导力什么叫企业领导者?企业领导者应该是叫得响、撑得起、顶得住的企业领袖和精英。任何领导者都需要领导力。不具备或不擅长运用领导力，就不是一个名符其实的领导者。卓越的企业领导者应该具备这些特质：富有远见卓识能力、统筹决策能力、组织指挥能力、协调沟通能力、团队凝聚能力、有效受权能力、学习能力、鼓励能力、创新能力、应变能力、控制能力、知人善任能力;勇于身先士卒、承当责任、言行一致、公正无私、高效运作

2、、自己提升。那么，怎样提高企业领导力?一、领导力的特定定义领导力产生于领导者与被领导者之间，它是指领导者对被领导者施行领导的能力。因而，领导力又是一种创造力，一种创新力。领导力是靠领导者来实现的，领导有他的特定含义。领与导又有着不同的含义，领是带领、率领、引领之领，强调的是在前面以身作则，一呼百应，主要体如今决策上。领导者必须是先知者，是先行者。导是引导、教诲、疏导、辅导之导，强调引导和促使所属成员有能力并有意愿与领导者一道前行，去实现组织的共同愿景，它主要体如今认同上。领与导不可分开，领导者与领导力也不能分开。二、领导力的发挥运用领导者与被领导者必须有共同的价值观共同的价值观是密切联络领导者

3、与被领导者的精神纽带。领导者必须将本人的战略规划、决策原由、工作要求、业绩目的等明晰而准确的与被领导者沟通和沟通，使其理解领导者的意图;只要被领导领悟和接受领导者的意图，才能竭尽全力支持领导者，并按领导者要求的认真履行职责，才能确保任务完成的效率和效果。领导者这时扮演的不仅仅是领导，还应该是教练、伙伴。上下齐心，其利断金。领导者必须将领导力与领导实践完美结合领导者假如只是发号施令，高高在上，不起带头表率作用，势必引起被领导者的反感和对指令的蔑视。领导的威信来自被领导者对领导者知识、能力、态度的认可，领导者与被领导者没有互相的融通，没有去承当组织、指挥、协调、沟通、矛盾处理、监督检查，就不可能产

4、生领导力。换句话讲，领导力就是领导的实践力。领导者必须懂得领导力与权利的辩证关系组织赋予领导者有一定的权利，但并不意味着领导力就是权利。领导力要依托权利，但并不是仅靠权利。有权利不一定有领导力，领导力还应包括领导的决断力、凝聚力、影响力、组织力、指挥力、协调力、沟通力、鼓励力、应变力、控制力等等;只要将权利转化为领导力，领导力才是组织的驱动力和保障力。领导者必须把握领导力与管理的互补作用领导力内在力，是领导的个人魅力;管理是外在力，是领导的工作手段。管理是必须根据组织的规章、制度、流程、标准进行，但在实践中往往很多事情仅靠管理是不能解决问题的，领导力的作用就凸显出来了。命令、制度、规则、控制不

5、是领导者的唯一管理手段，领导者的知人善任、身先士卒、勇于担责、言行一致、公正无私、公仆之心等运用，更能起到激发被领导者的工作士气、工作热情，更能使被领导者以拼搏、高效、高质状态投入工作当中，并以感恩之心提升本身的创造力、创新力。三、提升领导与管理相融性和互补性领导与管理的差异领导关注的是市场动态、环境变化、发展机遇、变革趋势等，而管理关心的重点是业务管理、营销管理、财务管理、人事管理等;领导关心的是队伍，而管理关注的是工作;领导重视的是决策和方向，而管理重视的是决策的施行和执行;领导关注效果和结果，而管理关注工作的效率;领导离不开变化和变革，在从事变革、确定变革中把握方向，制定战略规划，而管理

6、则追求秩序，根据既定的方向、规划、程序组织施行;领导侧重于鼓励，通过鼓励来调动人的积极性和创造性，而管理侧重于约束，追求有序、规范;领导主要靠软权利，靠影响力，靠间接的、内隐的领导艺术去支持和领导追随者，影响追随者，而管理主要靠硬权利，如控制、约束、命令、规范等刚性手段要求被领导者去干。领导与管理特性领导强调个性，如个性化价值，个性化潜能，个别化沟通，个别化沟通，个别化关心，个别化鼓励等，而管理坚强调共性，如对员工使用统一规章、统一制度、统一规则、统一要求，一视同仁。领导与管理相融构建强有力和实效性的领导力，领导者必须既重视协调沟通、重视人力资源、重视价值、重视谋划，组织往往有活力，有激情，善

7、变革;又要注重制度建设、机制建设、强化管理，强化责任，组织才能有条不紊，可持续发展，活力四射，融合融通。四、打造领导力的关键因素领导者与被领导者是绩效伙伴领导者的绩效与被领导者的绩效息息相关，密不可分，领导者要使团队绩效最大化，就必须让团队中每位成员都能发挥能力和价值，以开发潜能、激发创造力取代单向指示或命令的管理手段，领导者是绩效的教诲者与促动者。领导者是被领导者的良师益友领导者除扮演教练角色外，也应该是被领导者的益友，认真倾听被领导者的声音，了解被他们的困惑、疑虑，帮助分析、解决思想、工作、生活中的问题，引导他们擅长考虑、发挥智慧、消除顾虑、放下包袱、健康成长。领导者要积极提升个人声威首先

8、，做表帅给人以敬仰感。决策做出以后，领导者要以其言正身，讲的做的都要为部属作表帅，时刻注意自己形象的塑造和威信。其次，长才干给人以信赖感。领导者在被领导者中的影响力，与本身的学识才干成正比。领导者要求知若渴，不断提高文化素质、知识水平。最后，严律己给人以舒畅感。领导者要摒弃唯我高明，独断专行，文过饰非，妨贤忌能的工作作风，充分发扬集体智慧，要求下级做到的本人首先做到，要敢于推功揽过。在荣誉面前要做到不伸手，在失误面前要主动承当责任。浅谈企业的能力转型目前，我国正处在经济社会转型发展时期，转型成为时代的主旋律。对我院而言，转型发展也是市场的必然要求，是又好又快发展的必由之路。转型是为了创造和改善

9、企业生存和发展的条件，只要不断加快转型，企业才能在不断变化的外部环境中立于不败之地，才能在剧烈的市场竞争中博得主动。早日转型，有利于占得发展先机，抢占市场，有利于争取更多的行业发言权。不转型，被动等待，就必然错失发展良机，渐失优势。能力转型是涉及面特别广泛的系统的变革，我们对能力转型的艰巨性和复杂性要有充分的认识。能力转型，就是一道道的闯关。要闯关，就必须熟悉游戏规则，否则注定失败;要闯关，需要我们提升本身的综合素质和应对复杂局面与突发问题的应变能力。因而必须广泛发动，全员介入。在能力转型进程中，要处理好几个关系：既要在战略引领下坚定不移推进转型，又要抢抓机遇、因势利导、顺势而为;既要冷静客观

10、分析，又要审慎果断决策;既要追求转型的速度和构造调整的规模，又要保证转型的质量和企业的平稳发展;既要追求转型的全面推进，又要加强全盘策划，做到统筹兼顾，确保重点，衔接有序。能力转型的思想基础：能力转型的思想基础是强化五种意识、三种精神，即强化危机意识、风险意识、市场意识、责任意识、大局意识和敬业精神、协作精神、创新精神。强化危机意识，就是要求我们的每位干部职工要基于对形势的认真分析研判，对我们面临的机遇、挑战、优势、劣势进行准确把握，充分认识能力转型是企业生存发展的必然选择，进而加强紧迫感、危机感。风险意识，是指我们的发展转型，是一种蝶蛹蜕变，任重道远，决非一蹴而就，市场环境、行业规则、技术标

11、准、业务拓展等许很多多都是新领域的尝试和探索，这些经过中的过失会给我们的发展造成挫折和打击，我们要未雨绸缪，加强策划，认真做好风险因素的识别和风险管理。市场意识，指每个人在不同岗位所开展的每项工作和处理的每个问题，都要坚持以有利于维护市场和拓展市场为原则，从思想上快速适应市场环境的新变化。责任意识，指每个人在本人的工作岗位上要认真履职，并要对本人介入的勘察设计作品的质量安全负责。要避免由于责任心缺失导致的工程缺陷与事故，进而影响到我们精心打造、来之不易的市场品牌。大局意识，是指我院的可持续发展要在统一的战略引领下有序推进，任何单位和个人都要自觉地根据全院一盘棋的布局开展工作，自觉地服从统一协调

12、。敬业精神，是指对职业的热爱而产生的全身心投入的精神，就是要树立主人翁责任感、事业心和追求崇高的职业理想，培养认真踏实、恪尽职守、精益求精的工作态度，始终保持高昂的工作热情和务实苦干精神，力求干一行、爱一行、专一行，努力成为本行业的行家里手。协作精神，是指我们完成任何一项勘察设计项目，都有赖于多专业严密沟通、协调配合，团结协作是优质高效完成任务的前提和基础。同时，随着市场构造的不断调整，城市轨道交通项目、外经项目的逐步增加，现场勘察设计、配合施工会越来越常态化，远离院总部、小团队形式现场解决问题的情况会越来越多，这对我们独挡一面的工作能力和综合素质要求越来越高，主动协调、协作变得愈加重要。创新

13、精神，是指新形势下的转型，是涉及全方位的系统优化调整，或者讲是一次深入的变革，我们必需要从思想认识、人才培养、技术创新、制度建设、文化培育等方方面面做出与时俱进的创造与革新。推荐浏览：管理者怎样提升团队领导力企业要想在剧烈的竞争中立于不败之地，获得持续健康的发展，打造卓越的领导力是关键。培育卓越的领导力，首先要求企业必须构筑一个强有力的核心团队并使它高效运转。其次，作为企业的领导人，应根据实际情况，因地制宜、有的放矢地运用各种领导方式。企业文化和领导力是同一问题的两个方面，要想打造卓越的领导力，企业还要必须塑造本人的价值观并始终以这一价值观来指导行动。成功的管理者应该具备哪些能力呢?优秀管理者

14、应具备的六大能力1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以擅长倾听最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者可以借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知本人的沟通技巧能否成功。2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果断地加以排解。即便在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立即以妥善、有效的策略化解冲突。

15、只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。3、规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见如今而看不到将来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。十分是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。4、决策与执行能力。在民主时代，固然有很多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。5、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因而

16、，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。6、统驭能力。有句话是这样讲的：一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。根据这种讲法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，博得员工的信任都是首要的条件。管理者怎样提升团队领导力?构筑企业核心团队企业要发展，需要一个稳定、可靠的核心团队，这就是平常大家所讲的搭班子。作为企业领导人，搭建一个优秀的核心团队是第一要务，也是领导力的一个重要体现，一个强有力的核心团队能够促使企业领导力的提升。选择核心团队成员怎样搭好这个班子，企业领导者首先要面临的就是核心团队成员的选择问题。从;

17、上看，不外乎有内部培养和外部招聘两种方式。无论是本人带大的还是外聘的，核心团队成员必须拥有不同的层次和特长，才能使成员之间扬长避短、相互配合，获得1+12的效果。假如在一个核心团队里大家的特长、能力和经历类似，那就意味着整个团队在其它很多重要的地方特长就越少，就会产生管理的短板。除了特长、能力和经历需要互补外，选择班子成员时，还应考虑企业所处的发展阶段。企业处于不同的发展阶段，对核心团队成员的要求不尽一样。处于创业时期的团队，其核心成员一般都较少，少则三四人，多则十来人，这时候就应该选择互相熟悉的同学、朋友、校友或同乡，有利于迅速构成团队的向心力和凝聚力。如位列中国民营企业三甲之一的上海复星高

18、科技集团，其创业团队中的5人均是复旦大学毕业，互相之间知根知底，创业之初就能够根据每个成员的能力特点做出合理分工，构成了一个战斗力极强的核心团队，在10年中创造了近百亿净资产的神话。当企业发展到一定阶段后，核心成员就不能仅仅局限于创业时期的人员，而应该在文化背景、知识构造等方面进行平衡，否则不仅会影响企业的发展速度，而且还可能会为企业长期发展埋下致命的隐患。建立信任关系正确选择核心团队成员仅是班子建设的基础，要保证这些核心成员能够心往一处想、力往一处使，真正构成一个高绩效的团队，建立信任关系是最为重要的。假如团队成员之间貌合神离、相互猜疑，怎么可能构成一个高效率的团队呢?营造互信的气氛需要从横

19、向和纵向两个方面考虑。在横向方面，团队成员之间能够通过加强沟通、增进了解、互相支持对方的正确观点等来建立相互间的信任。在纵向方面，作为企业的领导者，除了能够使用上述方法来增进与核心成员之间的信任外，受权也是建立与下属之间信任关系的有效方式。从领导者方面来讲，有效受权一方面能够让核心团队成员得到锻炼的时机，在实践中培养他们的领导能力;另一方面，能让本人有更多的时间和精神专注于战略决策等重大事情上来。这两个方面都是直接关系到企业长期发展的大事。从团队成员方面来讲，获得受权能让他们确实感遭到领导对本人的信任，能够进一步激发灵感和工作积极性，提高工作质量。受权需要讲究一些方法，否则可能会适得其反，不仅

20、达不到增进信任的目的，反而会引出不必要的误会。受权时要有明确的、具有挑战性的目的，假如目的不明确或没有挑战性，不仅起不到对团队成员的鼓励作用，不能让团队成员感遭到被充分的信任，而且还会使他们无所适从，甚至引起不必要的误会。例如，假如你对新任的某位产品经理讲：你负责本年度A产品的推广工作，好好干，公司会给你丰厚的奖励。那他可能就会一脸茫然，不知道本人的努力方向，甚至会怀疑你能否真正信任他。对于同样一个受权，假如你明确对他讲讲：你负责本年度A产品的推广工作，假如能够在国内到达30%的市场占有率，公司将给你50万元奖励。他可能就会为能得到这个富有挑战性的任务而自豪，把本人的潜能充分调动起来。千万不要

21、重复受权，受权时也千万不能优柔寡断、反复无常，否则会摧毁团队之间的信任关系。不幸的是，这种随意性的受权在国内企业中经常发生。以前我就职于某软件公司时，总经理将研发部的差旅费审核受权给研发部经理，不到三个月的时间又将审批权收回，使得研发部经理以为企业对他不信任，甚至有受辱的感觉，在审批权回收的第三天就离开了公司。当然，我举这个例子并不是讲受权后不能将权利回收，而是要告诫领导者，在受权之前你应考虑清楚可能带来的风险及制定相应的控制措施，这或许会比受权后再回收权利更为有效吧!有效利用冲突团队固然着力使成员构成合作关系，但这并不意味团队中不允许存在不同意见。事实上，团队上的冲突随时都可能发生，有些是显

22、性的，有些是隐性的;有些是建设性的，有些是毁坏性的;有些是认知层的，有些是情感上的;有些可能危及企业存亡，有些可能不值一提。面对企业核心团队中发生的冲突，作为企业领导者应该正确面对它、分析它、解决它，进而明朗团队气氛，提高团队的整体绩效。不同性质的冲突，企业领导者应该采取不同的方法来解决。对于毁坏性的、情感上的以及危及企业存亡的冲突，我们应尽量它们避免发生，一旦发现此类冲突的迹象，就应该快刀斩乱麻，将其扼杀于摇篮之中。而对于建设性的、认知层的冲突，则应加以适当的引导，利用冲突开掘不同的意见，激发更多的创意。GE公司前任CEO杰克。韦尔奇就特别重视发挥建设性冲突和认知层冲突的积极作用。他以为，企

23、业必须反对盲目的服从，每一位员工都应有表达不同意见的自由，将事实摆在桌上进行讨论，尊重不同的意见。正是这种建设性冲突培植了通用公司独特的企业文化，使GE在过去的二十多年获得持续、高速的发展。假如你的核心团队里没有冲突，大家一团和气，对领导者或其他成员提出的议案都举双手赞成，听不到任何异议，那么，作为团队的领导者，就要留神了。箭牌口香糖执行长小威廉。来格礼曾经讲过：假如两个人的意见永远一致，就表示其中有一个人是不需要的。根据这种讲法进行推理下去，能否意味着领导者事实上已经成了光杆司令?这时，领导者就应该彻头彻尾地检讨一下你的领导能力了，是信任危机?是独断专行的领导方式?还是管理制度出现了问题?灵

24、敏运用领导方式与领导风格随着领导学的不断发展和人们对领导实践的深化研究，很多学者从不同角度归纳出众多领导方式与领导风格。例如，丹尼尔。戈尔曼以全球2万个职业经理人数据库为样本，总结了当今全球企业普遍存在的6种领导方式，即强迫型领导、权威型领导、联盟型领导、民主型领导、带头型领导和教练型领导。就领导方式和领导风格本身而言，并无好坏之分。作为企业的领导者，若能够了解这些不同的领导方式和领导风格的优点与缺乏，将有助于构成本人独有的领导方式与领导风格，进而能够影响员工潜力的发挥，影响整个企业的绩效。从国内外诸多领导者的实践来看，成功的领导者应该根据实际情况，因地制宜、有的放矢地运用各种领导方式去指导员

25、工、教育员工、鼓励员工，并在各种方式之间自由地进行转换，以充分发挥卓越的领导力。与企业的发展相匹配一个优秀的领导者应根据公司发展的不同阶段、规模大型管理对象，随时调整本人的领导风格和方法。正如松下幸之助所讲：当我的员工有l00名时，我要站在员工最前面指挥部属;当员工增加到1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助;当员工达万人时，我只要站在员工后面，心存感谢即可。不同的发展阶段和规模应该采用不同的领导方式。比方讲，小企业和初创企业，由于员工数量较少，企业的领导者能够身先士卒，以行动来树立本人的权威和典范气力，引导员工仿而效之，即采用以身作则式的领导风格;可以以结合耐心讲服式领导风格，

26、注重亲情化管理，倾听每个成员的报怨并加以讲服。随着公司不断发展和员工队伍的逐步壮大，耐心讲服式的领导风格也许就不再切合实际，这时就应逐步向制度化方向转移，采用其它更为有效的领导方式。不同的行业或产业应该采用不同的领导方式，否则企业的领导力就会大打折扣，甚至会把企业领向死亡的边缘。比方讲，高科技企业面对的是一个多变、快速、竞争剧烈的环境。这时就需要更多地激发团队活力，鼓励创新，假如企业采用强迫型的领导方式就可能会抑制创新;而传统企业面对的是相对稳定、发展缓慢的市场，利润空间较小，这就需要深化、全面、严格的管理来减少消耗、降低成本，此时强迫型的领导方式就可能成为比拟理想的选择。与文化背景相适应每一

27、个国家或地区都有其独特的文化背景，比方讲西方文化很直接，而东方文化则比拟含蓄。即便同属东方文化的中国和日本，其思维方式和价值观念也存在很大的异。因而，对于跨文化管理的企业领导者来讲，应该对不同文化背景的团队或人员采取不同的领导方式，否则会影响影响领导力的发挥，严重时还可能会引发文化冲突，后果不堪设想。例如，企业在做决策时经常采用的头脑风暴法。在欧美等国家做头脑风暴时，介入者都把本人的观点写在一张纸条上，当着大家的面讲明白己的理念和观点，然后大家再把理念和观点整理到一个框架里面去，针对整个框架进行讨论，效果非常好。但是在日本，用这种方式做头脑风暴却完全行不通，你能够让他们私下里写出本人的想法，但

28、要让他们在大庭广众下讲明白己的想法却很困难，更不用讲对别人的观点进行客观的评论，因而根本不可能到达应有的效果。在这种情况下，我们就必须改变领导方式，比方讲把大家所提的想法或观点私下里进行集中整理，这样大家都不知道谁提的什么意见，讨论起来顾虑就会少很多。建立企业文化来强化领导力文化和领导力是同一问题的两个方面，两者不可分开来理解。一方面，从某种意义上来讲，企业文化是企业领导者的文化，他们的认可和支持是企业文化建设成功的关键。因而，领导者要有独特的能力来创造、融合、管理文化。另一方面，企业文化的构成，企业价值观得到成员的广泛认同，使企业中的每一位成员产生责任感，又会进一步提升企业的领导力。企业文化

29、的核心是共同的价值观，不同类型的企业，需要不同的价值观与之相匹配。例如，以研发为主高科技企业，能够将组织创新、技术创新作为企业文化之一，由于只要持续的创新才能为企业带来竞争优势。而对于以流水线生产为主的传统加工制造企业来讲，就应该提倡严谨、秩序和纪律为核心的企业文化，而不能片面鼓励创新。一个企业的成功不仅在于拥有一套核心价值观，更为重要的是能够始终以这一价值观来指导行动，这样才能使企业领导力得到升华。假如只是把企业的价值观当作口号，领导人在大会嗅上做做秀，而实际上并没有以企业的价值观来指导本人的行动，那只会给人以虚伪的印象，就会在员工、客户面前丧失威信，久而久之领导力就会荡然无存。例如，全球著

30、名的鞋类制造商耐克公司有两条基本价值观：一是创新，二是享受毫不留情摧毁竞争对手的乐趣，竞争的准则成为超越其他一切准则的至高无上的信念。这种价值观可能对社会没有多大的奉献，但耐克却始终如一遵循，这使得走向了成功。而曾被誉为美国新经济的楷模的安然公司，固然曾经塑造了沟通、尊重、诚信、卓越的核心价值观，但它并没有始终如一地道循，在高喊诚信的同时采取欺诈的手段谋取暴利，也就是缺乏格守价值观、以价值观来指导行动的能力，因而最终的结局只能是破产。当然，有些时候死守团队的价值观可以能会给团队带来灾难。假如企业的核心价值观与社会的价值观发生中突，这时企业就应认识到顺应社会价值观的战略意义。社会能够给企业施加压力，却不能把价值观强加给企业，作为企业的领导就应充分发挥领导力，发起对企业价值观的修正。例如，随着公众环保意识的加强，假如你的企业还没有树立环保意识，那么你的产品或服务就不会遭到公众的欢迎。在这种情况下，环保的价值观就成为企业发展一种战略需要。以上就是学习啦我为大家提供的企业领导力如何提升，希望能对大家有所帮助