论职务晋升的鼓励作用与公正原则.docx

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1、论职务晋升的鼓励作用与公正原则论职务晋升的鼓励作用与公正原则摘要：本文分析了职务晋升作为人力资源管理中的鼓励措施的积极作用与负面效果，提出了晋升决策的公正原则，指出晋升决策的结果公正性、程序公正性与交往公正性是发挥职务晋升的鼓励作用、消除晋升可能带来的消极影响的重要措施。关键词：职务晋升；职位晋升；程序公正性；交往公正性一、职务晋升是企业一种重要的鼓励措施企业职务晋升制度有两大功能，一是选拔优秀人才，二是鼓励现有员工的工作积极性。1企业从内部提携优秀的员工到更高、更重要的岗位上，对员工或对企业发展都有重要意义。对个人来讲，职务晋升是员工个人职业生涯发展的重要途径。员工获得了晋升的时机，会以为这

2、是企业对其工作能力与工作业绩的肯定与赏识，是本身价值的提升，是个人职业生涯成功的标志。职务晋升将带来员工经济地位与社会地位的提高、进一步晋升的时机以及更多的外部选择时机等。对企业来讲，内部职务晋升有下面重要意义：首先，相对于其它鼓励措施如货币鼓励，晋升能够鼓励组织成员的长期行为。晋升前企业需要对被晋升者进行长期的业绩评价，所提供的鼓励是一种长期的鼓励，进而鼓励组织成员的行为要符合企业的长远利益；而企业往往根据员工的短期业绩进行货币奖励。这种鼓励就主要是短期的鼓励，有可能驱使组织成员更注重本人的短期利益而忽视企业的长期利益。第二，企业从内部晋升优秀员工，能使与企业安危与共、一起成长的员工受惠于企

3、业发展的成果。相对于外部招聘，企业从内部提携适宜的人选更能加强企业的凝聚力。第三，内部晋升的员工已经认同企业的价值观，熟知企业的运作，比外部招聘的员工有更强的适应性与融合性。第四，内部晋升不但让被晋升者得到更多的时机和在更大的范围发挥其才华，也给未晋升者或新来者提供了职业发展的期望，使员工将个人职业发展与企业的长期发展结合起来，进而加强员工对企业的归属感与忠实感。但是，企业把晋升作为一种鼓励措施，也会存在一些问题。首先，职务晋升的等级是有限的。企业只能晋升少数员工，而不能象货币鼓励那样，同时奖励大多数人。第二，在员工的整个职业生涯中，即便最优秀的人才，其晋升的次数也不可能很多。而企业对员工则可

4、经常进行货币奖励。第三，由于晋升时机不多，同事之间会由于争取晋升而产生竞争，进而可能影响团队合作精神。第四，晋升具有鼓励与选拔管理人员两种功能，这两种功能会存在冲突。奖励功能是对员工过去的优秀业绩进行奖励。选择管理人员是将适宜的人放在适宜的岗位上。在现有岗位上业绩优秀的员工不一定合适、也不一定有兴趣做管理工作。典型的例子是优秀的科学家和工程师不一定能当出色的经理。在现有岗位上有能力和业绩突出的人，不一定能胜任更高层的职务。但在晋升的鼓励下，被晋升者可能会不断要求晋升，直到最后到达力不从心的职位为止。而他她将会在这个力不从心的职位上完成其整个职业生涯。2对于未能晋升的员工来讲，晋升的愿望得不到实

5、现，为了晋升所付出的努力得不到收获所带来的负面影响可能是宏大的。十分是当员工以为与本人条件相当的人得到了晋升，甚至不如本人的人也升迁了，而本人仍在原地踏步时，他们就会以为企业违背了公正、公平的原则，进而产生愤怒的情绪，并重新评价与调整个人与组织的关系，包括降低对企业的心理承诺、增加离任的意向、寻找跳槽时机或者马上跳槽等。3因而，怎样正确运用晋升这一重要的鼓励措施，又尽可能减少只要少数人能晋升所带来的消极影响，在无法提供更多的晋升时机的情况下，使大多数很不错的员工继续努力工作，保持敬业精神，是企业管理中不容忽视的重要问题。坚持晋升公正性原则是发挥晋升鼓励作用，并消除晋升可能产生的消极作用的重要措

6、施。二、组织公正性理论的发展公正，作为一种社会价值标准，一直是人们努力追求的一种理想。根据当代汉语词典的解释，公平指处理事情合情合理，不偏袒哪一方。公正指公平正直，没有偏私。在组织公正性(OrganizationalJustice)的研究文献中，公正(Justice)与公平(Fairness)是能够互换的同义词。本文对公正与公平也不做区分。最早研究公正性问题的是社会心理学家。20世纪60年代中期，企业管理学术界开场研究企业组织内部的公正性问题。组织公正性包括结果公正性或分配公正性DistributiveJustice、程序公正性(ProceduralJustice)与交往公正性(Interac

7、tiveJustice)三种类型。结果公正性指员工对企业决策结果的公正程度的评价；程序公正性是员工对产生决策结果的经过的公正程度的判定；交往公正性则涉及人际交往的方式的公正程度。早期的公正性研究主要集中于结果公正性。结果公正性与利益或代价的分配有关。人力资源管理中，员工最关心的决策结果包括业绩评估、工资与奖励分配、职务职称晋升、进修培训时机等。员工往往会将本人所得利益与所付代价如工作负荷、承当的责任、承受的压力与工作的时间等与别人进行比拟，以评估本人能否得到了公正的对待。420世纪70年代中期开场，学术界开场重视对程序公正性的研究。研究人员发现，人们不但关心决策结果能否公正，而且非常关心决策经

8、过的公正性。不少研究结果表明，假如员工以为企业的决策程序是公正的，即便决策结果对本人不利，员工往往也会接受这些结果。程序公正性的基本原则包括1管理人员根据准确客观的信息做出管理决策；2管理人员不带个人偏见，对所有员工一视同仁；3员工有权对涉及本身的管理决策发表意见与建议；4管理人员应好心听取员工对决策结果提出的不同意见，做到有错必纠；5企业各项决策应符合公认的社会道德规范。程序公正性理论以为，人们重视程序公正性，是由于：1人们相信公正的决策程序会带来公正的决策结果；42公正的决策程序体现员工作为团队中成员的价值；53公正的决策程序体现企业管理人员对员工的情感与智力的尊重与赏识。61986年，贝

9、斯Bies和莫格Moag提出了交往公正性的概念。人力资源管理中的交往公正性指员工在与上级的人际交往中所感受的公正待遇的程度。交往公正性究竟是公正性的一个独立成分，还是包含在程序公正性中的一个子成分，学术界至今存在争议。贝斯Bies等人以为，程序公正性从制度上保证了管理人员与员工之间的双向沟通，交往公正性则侧重于这种沟通的恰当方式。管理人员真诚、礼貌、平等地与员工交往，能够提高员工感觉中的交往公正性。交往公正性能体现管理人员对下属的尊重，有助于博得员工对管理人员的信任。7学术界对组织公正性的组成成分一直有不同观点。早期的研究者以为公正性包括结果公正性和程序公正性，贝斯Bies和莫格Moag在19

10、86年提出交往公正性的概念之后，仍有很多学者以为交往公正性是程序公正性的子因素。Cropanzano在2001年的研究中以为：三类公正性其实是同一类公正性。笔者在2002年的实证研究中，通过对组织公正性的三个组成成分进行确证性因子分析和二阶因子分析，结果都表明，结果公正性、程序公正性和交往公正性同属组织公正性的三个二阶因子。这讲明，组织公正性划分为程序公正性、结果公正性和交往公正性是合理的。同时，三类公正性既有区别，又显著相关，相互影响。但学术界对于三类公正性互相影响的方向则仍没有达成共鸣，一些理论分析也没有进行实证检验。从客观的角度看，公正的决策程序更有可能带来公正的决策结果。而从主观的角度

11、看，人们感觉的结果公正性也会影响人们感觉的程序公正性。程序公正性的公平启发理论(FairnessHeuristicTheory)以为，人们获取信息的先后次序对人们感觉的公正性的构成至关重要。人们对信息的处理有一个先入为主的特点。假如人们先得到决策程序的信息，后得到决策结果的信息，则人们感觉的程序公正性对总体公正性的影响将大于结果公正性，反之亦然。8因而，假如人们以为决策结果是公正的，则他们更有可能以为决策程序是公正的。假如人们以为决策结果不公正，他们就会认真审视决策经过的公正程度，并更倾向于以为决策程序不公正。交往公平性涉及决策程序与决策结果的全经过。决策经过中，管理人员与员工或上下级之间能否

12、能有效地进行双向沟通程序公正性，取决于管理人员能否尊重员工，对待员工的态度能否诚实、平等交往公正性。即便在决策结果出来之后，或者决策结果已难以更改，假如管理人员能耐心地听取不同的意见并进行合理的解释，也能提高员工感觉的结果公平性。因而，三类公正性的互相影响应该是双向的。国内外的研究结果表明，组织公正性会影响员工的工作态度与行为。结果公正性、程序公正性与交往公正性是预测员工工作满意感、归属感与组织公民行为的重要因素。科洛夫斯基等人以为，组织公正性会加强员工对管理人员的信任感，进而增加员工的组织公民行为。9从以上分析中，我们能够总结出如图1所示的三类公正性的关系。三、职务晋升决策中的公正性原则1.

13、员工对晋升结果公正性的判定在职务晋升决策中，结果公正性指员工对晋升决策结果的公正感。结果公正感来自于员工以为适宜的晋升人选能否最后得到了晋升。员工通过对包括本人在内的各位候选人的能力与奉献进行比拟构成心目中的适宜人选。假如最终晋升的人选与员工心目中的人选一致，员工会以为晋升结果是公正的，假如不一致，就会产生不公正的感觉。人们的公正感是通过比照构成的，而人们在进行比照时，往往有偏袒自己的倾向，即人们很容易高估了本人的投入业绩、奉献、能力而低估了别人的投入。公平感的不对称性还表如今，假如结果对本人不利，人们就很容易产生不公平感。相反，假如出现了对本人有利而不公平的结果，人们可能会有一些负疚感，但不

14、会努力消除这种不公平，而会寻找种种理由让这种情况在本人心中合理化，甚至会采用某种办法维持这种情况。8因而，一方面晋升成功的时机少，晋升的结果通常只要一个成功者；另一方面由于人们公平感的倾向性，当晋升结果公布时，多数未能晋升的人可能会产生不公平感和失落感。􀀀2.晋升决策程序公正性的五个原则程序公正性指人们感觉的决策经过的公正程度。在内部晋升决策中，程序公正性应包括下面五个原则。1公开性原则：在内部选拔前，管理人员应向员工公开选拔的标准与程序，如对业绩、技术、资历、能力等方面的要求等。2客观性原则：指决策者应准确客观地评估候选人的真实业绩与能力。3一致性原则：选拔程序与规则对所有

15、符合资格的员工一视同仁，没有偏袒与偏私，并保持规则的连续性。4双向沟通原则：包括员工的发言权以及管理人员的解释。在选拔经过中员工应有权介入推选候选人，并有发表意见和建议的权利。管理人员应倾听员工的意见与建议并向员工解释晋升的标准、程序与结果。5结果可辩驳性原则：员工有时机向管理人员提出本人对晋升结果与决策程序的疑问或异议。9假如决策有误，应该加以纠正。程序公正性保证了晋升程序的公正、公平与公开。程序公正性理论指出，公正的决策程序能使员工相信企业有健全的制度，相信领导的权利是正当合法的。这种健全的制度能降低员工感觉的职务晋升的不确定性，进而对企业产生信任感与归属感。3.交往公正性的内涵交往公正性

16、指员工在与上级的交往经过中遭到公平对待的程度。程序公正性从制度上保证上下级之间的双向沟通，交往公正性则侧重于这种沟通的恰当的形式。例如，决策者是认真耐心地听取员工的意见，还是搞形式主义，走过场；决策者是郑重地向员工解释选拔标准、决策经过与决策结果，还是在别的场合中不得已地顺便做一些解释。交往公平很重要，它关系到员工能否有真正的发言权以及员工能否愿意发表真实的意见。管理人员在与员工的交往中能否诚恳、礼貌、平等都会影响员工发表意见的意愿与勇气。上级在交往经过中诚实平等地对待下属，表明了对下属的尊重，能博得员工对管理人员的信任。四、坚持职务晋升公正原则的作用1.晋升结果公正性能促进企业的发展并提高员

17、工的职业满意感晋升结果公正性简单来讲就是把适宜的人放在适宜的岗位上。所谓适宜的人就是被晋升者的管理能力、品德、奉献、个性等各方面都符合晋升职位的要求。企业把优秀的人才提携到高一级的岗位，对于被晋升者是一种宏大的鼓励，对其他员工也有长期的鼓励作用，能帮助员工构成正确的职业发展期望，正确引导员工今后的行为。组织公正理论指出，结果公正性与员工对个人回报的满意度有关。个人的职业生涯往往只由几次晋升构成。公正的晋升结果能提高员工对本人职业生涯的满意度，晋升结果不公平则会增加员工的离任意向。􀀀2.程序公正是保证结果公正的重要途径晋升程序公正性是保证选拔人才质量的关键。程序公正性要求选拔程

18、序公开、客观、接受监督，假如决策程序中任何一个环节出现问题，都有可能被发现，以有效防止非程序的、不合法的因素如拉关系、拉选票、送礼行贿、造谣诬告等不正之风干扰职务晋升经过，进而保证优秀的、有能力的人才被提携到适当的岗位上。坚持职务晋升的程序公正性并不是要到达统逐一致的决定，也不是要通过折衷调和每一个人的观点、需求和利益以博得人们的支持。要实现程序公正，并不意味着管理人员要放弃他们在制订决策、规则、程序等方面的权利。程序公正的目的在于追求最好的思路，而不介意这一思路是由很多人提出的，还是某个人提出的。因而，程序公正是保证结果公正性的重要途径。3.程序公正性能使员工明确本人的发展目的程序公正性能使

19、员工找到本人可遵循的晋升规律。公正的选拔程序可使每一个渴望晋升的员工理解企业对本人的期望，明白他想要晋升的岗位的选聘标准，为本人设立一个明确的目的。目的作为一种诱因，当它对人具有较大的实际意义和实现的可能时，就会诱发出强烈的行动动机，使人表现出较高的积极性。员工从获得如今的岗位开场，就着眼于下一个职位的目的设计，并在日常工作中一步一步地朝着这一目的努力。这是企业对员工的一种长期鼓励，同时使员工自觉地将个人奋斗的目的与企业发展目的统一起来。􀀀4.程序公正性能消除或部分消除得不到晋升的员工的负面情绪程序公正性理论指出，人们不仅特别重视决策结果，而且同样重视决策经过。不能如愿晋升的

20、员工会寻找失败的原因。他们会审查整个选拔程序的公正程度，假如以为程序是不公正的，就可能加重他们的挫折感与愤怒的情绪。对于未能晋升的员工来讲，只要当他以为晋升程序是公正的情况下，他才有可能相信结果是公正的。程序公正使员工在选拔经过中有时机发表意见与建议，有时机向管理人员展示与解释本人的业绩与才能，进而增加了员工对决策经过的控制感与介入感，即便最后决策结果对本人不利，也使员工对决策结果有较高的认同，进而减少可能产生的消极情绪。因而，假如决策体系是公正性的，无论人们在决策中获益或受损，都更可能接受决策结果并在今后工作中配合决策的施行。5.交往公正性表明企业对员工的尊重与赏识晋升决策制度由企业来制定，

21、并通过管理人员来落实与执行。程序公正性体现一个企业制度上的公正程度；交往公平性则体现企业内人际交往的公平程度。组织公正理论指出，员工感觉的程序公正性影响员工对企业的态度与行为。员工感觉的交往公平性会影响员工对管理人员的态度与行为，包括对管理人员的信任感、合作精神与助人为乐的行为等。10晋升决策的结果往往使原来同级的同事关系变成了上下级关系。这种变化很容易毁坏团队合作精神与原来的和睦气氛。管理人员不但应向员工解释决策经过与结果，倾听员工的意见，而且要在解释与倾听的经过中做到诚实、礼貌、平等、敏感，以体现管理人员对员工情感的尊重以及对员工智力的赏识。管理人员要让员工相信，尽管他们没能获得晋升，但他

22、们仍然是企业里有价值的、受尊重的成员。管理人员公平地对待员工，能使员工对上下级关系有较高的评价并愿意维持这种关系，同时在心目中建立起对管理人员的对等承诺。员工对管理人员的信任与承诺会延伸到对企业的信任与承诺中，进而在决策的施行经过中表现出合作的态度与行为。反之，假如管理人员在与员工交往经过中不能做到诚实公正，就会引起员工对管理人员的不满。这种不满同样也会延伸到对企业的不满上。五、职务晋升作为鼓励措施应当重视的其它问题在晋升中，并不一定是业绩最好的人得到晋升就是公平。业绩优秀的员工应该得到奖励与表彰，但能否晋升到高一级的职位则更主要地取决于他们的工作能力与个性特点。这一点应在晋升标准与要求中明确

23、讲明，并在晋升人选决定之后加以解释。并且，企业对未能晋升的优秀员工应有足够的表彰与补偿，以体现不同类型的员工在企业中应有的地位与价值。由于较高的职位意味着较高的收入、更大的权利，假如业绩优秀又未能晋升的员工得不到应有的表彰与补偿，不但会极大地打击优秀员工的工作积极性，还会对其他员工产生不良的示范作用，导致员工士气低落。企业应为不同类型的员工提供不同的晋升阶梯，11以体现分配公平性。假如一个人很有能力，在企业中的作用不容忽视，但却不适宜晋升到管理岗位上，进而其价值与作用得不到应有的体现与报偿，他她就会感觉不公平。企业应针对管理人员、专业人员、技术服务人员、技术工人等不同的人群制定多阶梯晋升制度。

24、避免所有有才能的人拥挤在一条晋升阶梯上。另外，管理工作可能不符合某些专业技术人员的职业目的，他们并不想获得更高的行政职位，拥有更高的管理权利，假如硬是将他们推上管理岗位，一方面他们会由于无兴趣而干不好管理工作；另一方面又脱离了专业技术工作，使他们经太多年积累的专业知识和经历不能发挥作用。对企业来讲，这种作法是用一个出色的专家换来了一个蹩脚的经理。多阶梯制度提供多条平等的升迁阶梯，一条是管理岗位的道路，另外几条是专业发展的道路。这种制度使没有管理兴趣或管理能力的专业技术人员能够在专业技术阶梯上升迁，既保证了对他们的鼓励，又能使他们充分发挥本人的专业特长。六、结论晋升是企业人力资源管理的一项重要鼓

25、励措施。晋升结果公正性能增加员工的职业满意度。保证企业内部选拔程序公正能最大限度地保证晋升结果的公正性，真正符合把适宜的人放在适宜的岗位上这一晋升目的。程序公正性还能消除或降低晋升愿望得不到知足的员工的不公平感与消极情绪，保持大多数员工的工作热情。晋升程序公正还能为未能晋升的员工指明今后的努力方向，建立恰当的职业发展期望，引导员工将个人的职业发展与企业目的结合起来，进而培育员工对企业的心理认同、敬业精神与忠实感。管理人员在晋升决策经过中公平地对待员工，能体现管理人员对员工的尊重与赏识，改善上下级关系并倡导合作精神与互助行为。当然，坚持晋升决策的公正原则并不是正确发挥晋升鼓励作用的唯一措施。为每

26、个员工设计其职业发展道路，为能力不同、特长不同、兴趣不同、个性不同的员工提供多元的发展空间，让各类员工都有本人发挥才华的天地，也是企业留住并鼓励优秀人才的重要措施。参考文献 1马丽娟.企业职位晋升中的误区及改良.领导科学,1999,(9). 2闵学勤.假如晋升得不到知足.中国人力资源开发,2001,(11):35. 3SuzanneS.Masterson,KyleLewisandM.SusanTaylor,IntegratingJusticeandSocialExchange:TheDifferingEffectsofFairProceduresandTreatmentonWorkRelati

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29、erRobert.HRMandserviceFairness:HowBeingFairwithEmployeesSpillsOvertoCustomer.OrganizationDynamics,Winter1999,7-24. 8RussellCropanzana.JusticeInTheWorkplaceFromTheorytoPractice,Volume2byLawrenceErlbaumassociates,Inc. 9RobertFolgerRussellCropanzano.OrganizationalJusticeandHumanResourceManagementSagePublications,Inc. 10汪纯孝,谢礼珊,岑成德,申文果,韩小芸.智力型企业经营管理.广州:中山大学出版社,2000. 11吕俊涛,唐元虎.浅谈双/多阶梯晋升制度.科学与科学技术管理,2001,