项目管理与招标采购 复习指导.doc

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1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流项目管理与招标采购 复习指导.精品文档.第1章 项目管理应用知识体系1.1 项目与项目管理1.1.1 项目 项目是一个过程“项目”是“为创建一个独特产品、服务项目或任务所做出的一种临时性的努力”，是“由一系列具有开始和结束日期、相互协调和控制的活动组成的、通过实施活动而达到满足时间、费用和资源等约束和实现项目目标的独特过程”，这样的一次性努力与过程在项目的目标实现后就结束或终止了。（2）项目的属性项目的基本特性：1）具有特定目标的唯一性。2）具有临时的一次性。3）具有渐进的不断完善的周期性。4）具有资源需求的多样性。5）具有不确定性或风险。6

2、）具有业主或可能成为业主的发起人。（3）项目生命周期项目的生命周期一般被划分为四到六个阶段，分别是：开始阶段（项目启动与提出项目概念阶段）。计划阶段（项目规划、开发与作也相应决策的阶段）。执行和控制阶段（项目执行或管理执行阶段）。结束阶段（结束、终结和收尾阶段）。1.1.2 项目管理（2）项目经理及管理团队1）由业主指派的项目经理及其领导的管理团队是项目管理的核心。（3）项目目标管理为项目设定什么管理目标并突出哪些重点要遵从如下考虑： 基于发起人的市场竞争因素是什么? 发起人决策项目启动的非市场竞争因素是什么？ 各项指标参数如何确定？“四重约束”（范围、质量、时间、资源）绩效管理及考核一般由下

3、述几项内容组成： 绩效管理计划。 绩效沟通。 绩效考核与评价。 薪酬管理。（4）项目过程管理1）过程动态管理。通用的过程动态管理方法为PDCA循环方法：计划（Plan）：针对项目或过程目标制定相关目标、程序、方法和详细计划。实施（Do）：从资源投入到成果实现，协调各方及资源以执行计划。检查（Check）：不断监测和分析工作进展，预防目标偏离。处理与改进（Act）：对可能出现的偏差进行分析，采取持续改进管理工作，通过变更调整计划的处理措施。PDCA循环方法体现了过程管理的严格控制和持续改进要求。1.2 项目管理任务1.2.1 按知识体系归纳的九大管理任务（2）项目范围管理项目范围管理是指对整个项

4、目生命期所涉及的工作范围进行管理和控制，从而确保项目完成按照规定、计划或要求所必须要做的全部工作，并且只完成那些必须完成的工作。项目范围管理的关键在于识别和控制哪些工作应该包括在项目之内，哪些工作不应该包括在项目之内。（3）项目时间管理2）工作排序。工作排序是指确定各工作之间的逻辑关系，并形成成果文档。工作之间的逻辑关系（先后顺序关系）主要包括工艺关系和组织关系，具体可表现为平行、顺序和搭接三种形式。制订进度计划的常用方法包括关键路线法（Critical Path Method ,CPM）、计划评审技术(Program Evaluation and Review Technique,PERT)

5、、图示评审技术（Graphical Evalua-tion and Review Technique ,GERT）和风险评审技术。（5）项目质量管理性能。特点。可靠性。一致性。持久性。可维护性。美观性。感知质量。（6）项目人力资源管理项目人力资源管理包括两方面工作，一方面是对外的因素（即人员数量及其专业构成比例等量的方面）的管理，另一方面是对内在因素（即人员心理和行为等质的方面）的管理。（7）项目沟通管理1.2.2 项目管理任务的三个层面1）第一层面的管理任务包括范围与质量管理、时间进度管理、费用管理，是外在的项目管理任务。2）第二层面的管理任务包括沟通管理、风险管理、人力资源管理和采购管理。

6、3）第三层面的管理任务是指综合管理。1.3项目管理组织1.3.1 项目管理组织方式（1）项目式组织（Line Organization）特征。每个人只有一个上级，上级对下级的管理是直接即不通过职能部门的，所以他们之间是一种直线的关系。（2）职能式组织（Functional Organization）特征。上级对下级的管理需要通过其幕僚，即职能机构完成，这些职能机构往往成为一层事业部式的管理组织。（3）矩阵式组织（Matrix Organization）矩阵式组织则是项目式组织与职能式组织结合的产物，即将按职能划分的纵向部门与按项目划分的横向部门结合起来，构成类似矩阵的管理架构。矩阵式组织又可分

7、为强矩阵和弱矩阵两种方式。强矩阵式组织是一种项目部虽需接受上级组织职能部门的指导，但本身仍处于项目管理主导的组织方式。弱矩阵组织是项目部参与协调但不处于主导，而由上级组织的职能部门进行主导的组织方式。1.3.2 项目管理组织方式的选择(1）项目式组织 适合内部未设立专业职能部门的企事业单位实施项目管理的情况。(3）矩阵式组织 适合于企事业单位内已设立专业职能性的支持体系，但项目实施期较长，内部协调工作量大且较为困难的项目。第2章 招标采购项目管理2.1 采购与招标采购2.1.1 采购的含义项目采购。也称采购项目，是指从系统外部获得标的的整个采办过程，可分为货物采购、工程采购、咨询服务采购。（2

8、）项目采购的基本原则1）择优原则。2）批量原则。批量原则是产品和服务采购的基本原则。对于产品和服务的销售或者采购，一次性批量越大，产品和服务价格就应该越优惠。因此在采购过程中，采购主体应把可以集中采购的放在一起，以实现增加采购批量、节约采购成本的目标。3）竞争原则。4）时机原则。采购工作必须坚持时机原则，根据市场情况变化把握时机，以便采购到满足需要、符合要求的产品和服务。5）范围原则。6）专业原则。2.1.2 采购方式的分类（1）招标采购1) 招标采购方式的优点在于：能有效的实现物有所值的目标。通过广泛的竞争，使买方能够得到价廉物美的工程、货物和服务。能促进公平竞争，使所有符合资格的潜在投标人

9、都有机会参加同等竞争。能促进投标人进行技术改造，提高管理水平，降低成本，提高工程、货物和服务的质量。公开办理各种采购手续，防止徇私舞弊问题的产生，有利于公众监督，减少腐败现象。2.1.4 招标采购与项目管理的相互关系（1）采购管理是项目管理的重要组成部分（2）招标采购工作具有项目的特征和属性 招标采购工作本身就具有一般项目的特征，即特定目标的唯一性，临时的一次性，渐进并逐渐完善的周期性。完成一次招标采购任务也同样涉及综合、范围、时间、质量、费用、人力资源管理、沟通、风险，甚至也包括资源采购各方面的管理任务。所以招标采购工作本身就是项目工作行为，完全有理由把一次招标采购工作视为一个“项目”进行管

10、理，并可借助项目管理的方法和工具以便更有效地完成招标采购任务。2.2 招标采购项目的特点、管理任务、主要方法和工具2.2.1 招标采购项目的特点（2）招标采购项目进度的特点 招标采购项目往往是生产经营或整体项目管理的一部分，因此，招标采购项目进度计划必须从于生产经营需要或整体项目进度要求。招标采购项目的生命周期相对短暂，招标采购项目进度计划必须具有合理性和紧凑性。（3）招标采购项目成本的特点由人力资源费、市场调研费、资料费、开标的场租费和专家评审费、办公及设施费、企业管理费与税金等组成，其中人力资源费及人力资源相关的费用占据相当大的比例。2.2.2 招标采购项目管理任务及主要方法和工具责任分配

11、矩阵是一种将所分解的工作任务落实到项目有关部门或个人，并明确表示出他们在组织工作中的关系、责任和地位的一种方法和工具。责任分配矩阵是一种矩阵图。里程碑计划是以项目中某些重要时间的完成或开始点作为基准所形成的计划，是一个战略计划或项目框架。招标工作里程碑计划的编制步骤如下：确定项目总目标；将总目标分解成阶段目标或子目标；根据子目标制定里程碑；绘制招标工作里程碑计划图。里程碑计划通常可用甘特图或网络图的形式表达，是里程碑计划的最终结果之一；评估并修正里程碑计划。分析每条因果路径，找出逻辑依存关系，并加以修改和完善。横道图直观、简单、容易制作、便于理解。但是，横道图也存在很多弱点，如不能系统地表达一

12、个项目所包含的各项工作之间的复杂关系。类比估计法。自上而下估计法。自下而上估计法。2.2.3 招标采购项目管理质量、进度、成本控制（1）招标采购项目管理目标、方法和措施招标采购项目管理的目标、方法和措施详见表2-2表2-2 招标采购项目控制目标、方法和措施序号工作内容控制目标主要方法主要措施1质量控制1.招标程序合法；2.价格合理低价；3.合同完善无歧义；4.中标、合同、结算价格基本一致1.责任分配矩阵；2.排列图；3.抽样调查统计；4.流程图1.严格执行法定程序；2.建设市场信息库并充分利用公共信息平台；3.采取事前预测，事中检查、纠正，事后总结、评价；4.招标文件系统严谨、逻辑合理，避免投

13、诉2进度控制1.在规定的时间内完成全部招标工作；2.满足建设项目（生产经营）整体进度的要求1.工作结构分解；2.里程碑计划；3.甘特图或网络图；4.项目管理软件1.准确、完整的理解委托人的意图，提供完整的备案资料，与行政监督管理部门充分沟通，及时反馈过程问题；2.掌握项目总体进度对招标采购项目计划时间的要求；3.有效的做好项目和子目标工作的时间顺序和搭接关系；4.对里程碑计划和重要招标工作环节设置检查点，并定期进行考核3费用控制在满足质量、进度要求的前提下，使采购成本和费用最低1.类比估计法；2.自上而下估计法；3.自下而上估计法；4.费用计划曲线1.建立费用管理（申报、报销等）制度、标准及审

14、核、审批程序。2.厉行节约，减少额外费用支出；3.合理安排人力资源，避免间歇式工作，采用招标项目群管理方式；充分利用信息和共享资源（2）招标采购项目的服务要素管理和考核评价招标采购项目的服务要素管理和考核评价指标详见表2-3表2-3 招标采购项目的服务要素管理和考核指标序号服务要素服务要素的主要内容考核指标1质量管理管理方案项目背景描述、组织机构、工作分解、责任分配、进度计划、费用计划、质量控制措施等针对性、完整性、系统性、时效性质量保证质量保证体系、招标方式、招标组织形式、工作流程、项目机构人员、人员责任、管理制度符合性（法规、制度、流程）、合理性质量控制手段、措施和方法，质量控制程序，过程

15、控制点设置有效性质量验收验收标准、中间、阶段验收及时性、符合性、规范性技术文件招标公告、招标文件及所附合同、澄清与修改、备案完整性、系统性、严谨性、及时性2进度管理工作分解进度目标细化、成果分解或流程分解合理性、逻辑性工作排序工作时间的相关性、工作顺序、工作搭接合理性、逻辑性进度安排进度编制、时间估计、成本估计、项目的开始和结束日期合理性、逻辑性3费用管理费用预算资源消耗、成本分类、资源分配准确性、合理性费用控制费用计划、变更控制、费用调整准确性、合理性4人力资源组织机构分配任务、明确职责、建立制度合理性团队建设人员配置、专业结构、沟通合理性、及时性、有效性绩效评价激励、约束、考核指标合理性、

16、可操作性2.2.4 招标采购的信息管理(1）采购信息与信息管理采购信息管理的目标旨在通过采购信息传输的有效组织管理和控制，为项目采购提供增值服务。信息收集的内容主要包括： 与招标采购活动相关的法律、法规资料的收集。 产品信息收集。 供应商信息收集。 采购案例信息的收集。按照采购“公平、公开、公正”的原则要求，招标采购中产生的文件与资料，应当依法保存，以备监督检查、处理纠纷、履行合同和进行评估时使用。(2）采购信息管理的方法和措施采用的方法主要有：了解和掌握采购信息来源，对采购信息进行分类；掌握和正确运用采购信息管理的手段；掌握采购信息流程的不同环节，建立采购信息管理系统。采购信息管理应采用的措

17、施包括：1）标准化措施。2）制度化措施。(3）信息技术与应用招标人或招标代理人可以通过专用软件的应用达到招标采购流程的标准化管理。2.2.5 招标采购的风险管理(5）招标采购风险的应对措施招标采购常用的风险应对方法包括：风险规避、风险控制、风险转移、风险自留和风险利用等，以及这些方法的组合。表2 一4 招标采购风险应对措施招标风险的因素风险分类应对措施实施要点1、 管理风险2、 决策风险3、 人员道德风险内部风险风险控制1、 加强内部管理和监督2、 制定完善的招标文件和招标程序3、 提高专业人员道德与教育水平合同风险内部风险风险控制风险转移1、 完善项目招标采购合同管理；2、 合同条款清楚，明

18、确双方责任；3、 采用风险转移手段，如：收取保证金、购买保险或要求提供担保1、 市场风险2、 政策风险3、 经济风险外部风险风险规避风险自留1、 做好市场调查，选择一条可靠地采购渠道；2、 选择适当的招标形式；3、 建立经常性物资价格、市场政策信息档案体系供应方风险外部风险风险控制风险转移1、 采用严格资格预审策略和招标策略；2、 采用风险转移手段，如：收取保证金、购买保险或要求提供担保等采购阶段支付结算风险外部风险风险控制1、 保持一定得备用供应，一到两个其他供应商；2、 对物资质量、数量、规格、型号等进行认真验收；3、 加强与财务部门的沟通，保证支付能力风险应对具体措施主要包括：l）风险规

19、避。主要内容包括： 资格预审策略。 招标策略。 评标策略。 合同主要条款的设置策略。2.3 招标采购项目计划与控制2.3.1 招标采购项目计划的编制招标采购项目经理的责任和权力。应授予项目经理以下基本权限： 项目团队的组建权。 财务决策权。 项目实施控制权。(4）编制招标采购计划（合同包与标段的划分）当需要采购的货物及设备量大、技术要求高、供货商家多，如工程项目采购的规模大、专业广、技术复杂，采购服务类别多，则应根据采购项目的实际情况，按照时间及空间关系、采购的合同类型、供应商的专业划分及能力、市场供应条件等，合理地划分合同包，划分标段或构成合同组团，编制招标采购计划。招标进度计划。招标进度计

20、划是表达招标采购工作中各项工作的开展顺序、开始和完成时间以及相互衔接关系的计划。 根据招标采购工作内容的分解，找出各组成要素工作的先后顺序，估计出各工作的延续时间之后，就可以安排招标采购工作的时间进度。2.3.2 招标采购项目计划的实施与检查招标采购项目（工作）实施与检查是指按照招投标程序要求、招标采购工作的里程碑计划及进度计划安排，对招标采购工作的实际进展和表现进行比较，以发现存在的问题，从而为招标工作和项目管理的各种决策提供依据。其目的在于确定招标采购工作所处的真实状态，实现招标采购的目标。招标采购项目审查应包括以下部分内容： 招标采购工作的现状。 招标采购的项目未来趋势。 招标采购工作中

21、里程碑事件的状况。第3章 工程建设项目管理表3-1 项目参与方与其他利益相关方的项目诉求项目利益相关方项目诉求与管理目标业主投资少、风险小、周期短、收益高、无遗留的质量与法律问题管理咨询方报酬合理、业主信任、信息及时准确、决策迅速设计、施工供货等承包商明确及时的指令、准确详尽的设计任务书、清晰正确的施工图、标准的货物规格、充分的生产与施工周期、最小限度的变更指令、及时的付款、丰厚的利润其他（如政府、金融、公众）项目实施与国家的政策、法律、目标一致，安全收回贷款或撤回担保，良好的社会效益与使用功能，工程质量优良，无污染及环境破坏3.1.4 工程建设项目管理模式1）传统管理模式（ Design B

22、id- Build Method , DBB )该模式的特点是： 业主只进行一次施工招标并与一个施工单位签订施工总承包合同，如有其他施工与供货单位参与项目，则它们均将由前述施工单位自行确定并成为它的分包商。2）建造管理模式（construction Management,CM)其特点是：与过去那种招标用设计图纸全部完成之后才集合进行一次性招标的传统项目模式(DBB）不同，建造管理模式将全部工程按专业分割为若干子项工程，并对有关子项工程采取依次性发包，其技术基础是快速路径法。3 ）管理承包模式（Management Contracting,MC)项目管理的风险承担关系由业主转移给管理承包商（MC

23、 ) ，承包商与供货商均直接与MC （管理承包商）签约，而不是与业主签约，这是与承包体制要求相一致的必要安排。3.2工程建设项目投资决策3.2.1项目投资决策的内容与条件(2）工程建设项目投资管理程序管理程序是一种主观的管理行为，它可以根据管理者的意愿进行设定并有所调整。我国目前的投资与建设管理程序主要是政府对项目的行政管理程序，形成了分级、分段、分类和分项目管理的格局。 1）分级管理。是指各级政府主管部门对项目管理权限的划分。2）分段管理。是指按照我国现行的投资管理体制，投资活动的各个阶段的管理权限，一般不集中于一个部门掌握，而是由几个部门分别分段管理。(3）工程建设项目投资决策3）项目决策

24、分析。项目投资决策分析的内容及要求如下： 项目决策分析的主要内容。A 确定投资目标。B 议定工程投资的设计与技术方案。C.预测风险。D. 投资决策。(4）工程建设投资可行性研究2）工程建设投资可行性研究的主要作用。 作为投资项目决策的基本依据。 作为编制投资项目规划设计及组织实施的依据 作为向银行等金融组织、风险投资机构和社会筹集资金的依据。 作为政府有关部门审批项目的依据。 作为签订有关项目各类合同或协议的依据。 作为项目后评价的依据。3.2.2 投资体制的改革实行企业投资项目“核准制”与“备案制”。对于企业不使用政府投资建设的项目，一律不再实行审批制(4）投资体制改革后政府管理工程建设项目

25、投资的方式1）对于政府投资项目，继续实行审批制。其中采用直接投资和资本金注入方式的，审批程序上与传统的投资项目审批制度基本一致，继续审批项目建议书、可行性研究报告等。 2）对于企业不使用政府性资金投资建设的项目，一律不再实行审批制，区别不同情况实行核准制和备案制。 3）对于以投资补助、转贷或贷款贴息方式使用政府投资资金的企业投资项目，应在项目核准或备案后向政府有关部门提交资金申请报告；政府有关部门只对是否给予资金支持进行批复，不再对是否允许投资建设提出意见。3.2.3 政府投资项目的决策3.2.4 企业投资项目的决策已经核准的项目，如需对项目核准文件所规定的内容进行调整，项目单位应及时以书面形

26、式向原项目核准机关报告。原项目核准机关应根据项目调整的具体情况，出具书面确认意见或要求其重新办理核准手续。3.3 工程建设项目评价3.3.1工程建设项目经济评价对实行审批制的建设项目，应按照建设项目经济评价方法与参数（以下简称 方法与参数）的规定进行项目的经济评价，对于实行核准制和备案制的建设项目，其经济评价可根据投资方的要求，参照方法与参数进行（也可以不参照）(1）工程建设项目财务评价l）财务评价的内容。对于经营性项目，主要是评价项目的盈利能力、偿债能力和财务生存能力；对于非经营性项目，可以只评价项目的财务生存能力。表3 一2 财务评价报表及评价指标一览表评价内容评价报表指标名称指标含义指标

27、应用盈利能力项目投资现金流量表财务内部收益率（FIRR)项目在计算期内净现金流量累计等于零时的折现率FIRR财务基准收益率项目财务评价可行财务净现值( FNPV)按照财务基准收益率计算得出的项目计算期内净现金流量的现值和FNPV0项目财务评价可行项目投资回收期以项目的净收益回收投资所需要的时间回收期短，说明项目的抗风险能力强利润与利润分配表总投资收益率项目达产年份的息税前利润与项目总投资的比率项目财务评价可行时，总投资收益率一般应高于同行业参考值项目资本金净利润率项目达产年份的年净利润与项目资本金的比率偿债能力资产负债表资产负债率各期末负债总额与资产总额的比率适度的资产负债率说明企业生产经营活

28、动的安全、稳健借款还本付息计划表利息备付率借款偿还期内各年息税前利润与该年应付利息的比值应大于1偿债备付率借款偿还期内各年用于还本付息的资金与该年应还本付息的比值应大于1财务生存能力财务计划现金流量表计算期各年净现金流量各年现金流入和现金流出的差额足够的净现金流量是项目财务可持续的基本条件累计盈余资金各年净现金流量的累计累计盈余资金大于等于零是项目财务生存的必要条件(3）不确定性分析不确定性分析包括盈亏平衡分析和敏感性分析。BEP产量=年固定成本/（单位产品价格-单位产品可变成本-单位产品营业税金及附加）3.3.2 工程建设项目社会评价项目与所在地的相互适应性分析。分析预测项目是否能够为当地的

29、社会环境、人文条件所接受，以及当地人民群众、政府支持项目存在和发展的程度，考察项目与当地社会环境的相互适应性。相互适应性分析的目的是尽可能地改进和优化项目实施方案。3.3.3 工程建设项目环境影响评价坚持“三同时”原则，即环境治理设施应与项目的主体工程同时设计、同时施工、同时投产使用；力求环境效益与经济效益相统一。环境影响评价文件实行报批制，具体规定如下：l）实行审批制的项目，应在报送可行性研究报告之前完成环境影响评价文件的报批；2）实行核准制的项目，应在提交项目申请报告之前完成环境影响评价文件的报批；3）实行备案制的项目，应在项目开工前完成环境影响评价文件的报批。3.4.3 工程建设项目管理

30、实施方式在BOT 、PPP 投资和建设方式下，政府可通过DBB 模式即传统的施工总承包方式招标确定项目的投资人即特许经营权人，也可以通过EPC模式，即设计-采购-建造工程总承包方式确定项目的投资人即特许经营权人。3.4.4 工程建设项目监理制度建设工程质量管理条例规定，下列建设工程必须实行监理：l ）国家重点建设工程；2 ）大中型公用事业工程；3 ）成片开发建设的住宅小区工程；4 ）利用外国政府或者国际组织贷款、援助资金的工程；5 ）国家规定必须实行监理的其他工程。3.4.5 建筑市场准入管理施工企业资质管理。从事各种房屋建筑、土木工程、设备安装、管线敷设等活动的施工企业的资质条件分为等级企业

31、和非等级企业。等级企业的资质标准由建设部审定发布，非等级企业的资质条件和经营范围由省、自治区、直辖市建设行政主管部门规定。 等级企业的资质等级分为特级及一、二、三、四级共五个级别，实行分级审批。特级与一级施工企业由建设部审批。二、三、四级施工企业，属于国务院有关主管部门的，由国务院有关主管部门审批；属于地方的，由省、自治区、直辖市建设行政主管部门审批。经资质审查合格的企业，由资质审批部门发给资质等级证书。新开办施工企业的资质等级为暂定等级。工程招标代理企业的资质管理。招标代理是指工程招标代理机构接受招标人的委托，从事工程的勘察、设计、施工、监理以及与工程建设有关的重要设备（进口机电设备除外）、

32、材料采购招标的代理业务。 工程招标代理机构资格分为甲级、乙级和暂定级。甲级工程招标代理机构可以承担各类工程的招标代理业务。乙级工程招标代理机构只能承担工程总投资1 亿元人民币以下的工程招标代理业务。暂定级工程招标代理机构，只能承担工程总投资6000 万元人民币以下的工程招标代理业务。3.5 工程建设项目的进度管理3.5.1 项目进度管理体系（2）建立项目进度管理体系，形成各参与方进度管理的共同平台进度计划体系由三个层级的计划构成：第一级计划项目进度总控制计划第二级计划各专业工程进度计划第三级计划项目短周期工程综合进度计划353项目进度计划的编制与进度计划控制的技术手段编制项目进度计划应掌握以下

33、五个步骤的程序性工作方法：l）利用工作（工程）分解结构确定管理任务和子项任务。2）利用组织分解结构界定承担上述任务的机构与岗位。3）检查任务和子任务之间的逻辑关系。4）草拟进度计划。5)完善并优化进度计划。(2）进度计划控制的技术手段关键路径法。(一般了解)时差，时差（slack）也称为“浮动时间” 或“宽裕时间”，表现为项目活动减去整个项目的机动时间。时差分为两种类型：活动总时差和单时差。活动总时差是指在不影响项目在规定时间内完成的情况下，项目活动最迟完成（开始）时间和最早完成（开始）时间的间隔；活动的单时差则是在不影响下一个活动最早开始的前提下，完成该活动所拥有的机动时间。由此可见，总时差

34、是单时差的综合，但不是单时差的简单加总。在实际的项目中，对这两个时差没有特意的区分，统称为时差。时差越大，则表示项目的时间潜力也越大。时差可以通过下式来表示：FLFESDULFEF关键路径的确定。关键路径法的重点是确定项目的关键路径，将项目网络图中的每条路径所有活动的历时分别相加，时间最长的路径就是关键路径。关键路径上的活动称为关键活动，关键路径的节点称为关键节点，关键活动的总时差为零。因此，关键路径就是网络图中由一系列活动构成的活动工期最长的那条路径，如果关键路径上的某项活动未如期完成，所有处于其后的工作活动都要往后拖延，最终的结果是项目不能按计划完成。反之，如果关键路径上的某项活动能够提前

35、完成，那么整个项目也有可能提前完成。由此可知，在编制项目进度计划时，关键路径上的活动是关注的重点。确定关键路径的方法除了找出所有活动的历时相加最长的路径外，还有一种常用的方法是找出那些具有最小时差的活动，即用每项活动的最迟完成时间减去最早完成时间（或用最迟开始时间减去最早开始时间）然后找出时差值最小的各项活动。如果时差都是正的，则选择正时差值最小的活动；如果存在负时差，则选择负时差绝对值最大的活动。所有这些活动就是关键路径上的活动。36 建设工程项目合同管理361 建设工程项目合同管理的基础内容（3）建设工程合同订立的基本原则和合同订立的依据 建设工程合同订立的基本原则应包括平等原则、自愿原则

36、、公平、公正原则、诚实信用原则和守法原则。 项目合同的订立应依据我国有关法律、建筑行业及有关部门颁发的条例及管理法规等，如合同法、建筑法、建筑安装工程承包合同条例、建设工程项目管理规范、施工企业资质等级标准等。363 建设工程项目履行合同的担保方式根据我国法律规定，合同的担保形式有定金、保证、抵押、留置权、质押五种收受定金的一方不履行约定债务的，应当双倍返还定金。勘察设计合同实行定金担保制度保证合同是从合同，被担保的合同是主合同。 投标保证金，是指为了避免因投标人投标后随意撤回、撤销投标或随意变更应承担相应的义务给招标人和招标代理机构造成损失，要求投标人提交的担保。投标保证金的形式有很多种，通

37、常有：现金，支票，银行汇票，不可撤销信用证，银行保函，由保险公司或者担保公司出具的投标保证书。履约担保一般有三种形式：银行保函、履约担保书和保留金预付款担保一般有两种形式，如表3-14 所示。表3-14 预付款担保的形式序号形式内容作用1银行保函预付款担保的主要形式。预付款担保的担保金额通常与发包人的预付款是等值的；预付款一般逐月从工程预付款中扣除，预付款担保的担保金额也相应逐月减少、承包人在施工期间，应当从发包人处取得同意此保函减值的文件，并送交银行确认。承包人还清全部预付款后，发包人应退还预付款担保，承包人将其退回银行注销，解除担保责任保证承包人能够按合同规定进行施工，偿还发包人已支付的全

38、部预付金额2发包人与承包人约定的其他形式由担保公司担保，或采取抵押等担保形式3.7 建设工程专项合同371 国内工程类台同示范文本（3）施工合同示范文本 建设工程施工合同示范文本主要有以下合同文件组成：l）协议书。2）通用条款。 3）专用条款。4）附件。（4）委托监理合同示范文本对委托人和监理人有约束力的合同除双方确定的“合同” 协议以外，还包括以下文件： l）监理委托函或中标函；2）建设工程委托监理合同标准文件； 3）建设工程委托监理合同专用条件； 4）在实施过程中双方共同签署的补充与修正文件。372 FIDIC标准合同范本简介（3）1999版FIDIC合同条件的适用情况1）施工合同条件（新

39、红皮书）。该合同条件被推荐用于由业主设计的，或由其代表工程师设计的房屋建筑或其他土木工程。新红皮书的适用条件为： 各类大型复杂工程； 业主负责大部分或全部设计工作； 承包商的主要工作为施工，但也可承担部分设计工作，如工程中的某些土木、机械、电力工程的设计； 由工程师监理施工和签发支付证书； 一般采用单价合同，按工程量表中的单价支付完成的工程量； 业主愿意承担比较大的风险。2）生产设备与设计一建造合同条件（新黄皮书）。新黄皮书的适用条件为： 该合同条件的支付管理程序与责任划分基于总价合同，因此一般适用于大型项目中的安装工程；3.7.3 建设工程勘察设计合同。（2）勘察合同的内容 1）发包人应提供

40、的勘察依据文件和资料。 提供本工程批准文件（复印件）， 以及用地（附红线范围）、施工勘察许可等批件（复印件）； 提供工程勘察任务委托书、工程勘察工作范围已有的技术资料及工程所需的坐标与标高资料；提供勘察工作范围地下已有埋藏物的资料及具体位置分布图； 其他必要的相关资料。（3）设计合同的内容 1）发包人应提供的文件和资料： 设计依据文件和资料： A经批准的项目可行性研究报告或项目建议书； B城市规划许可文件； C工程勘察资料等。 项目设计要求： A工程的范围和规模； B限额设计的要求； C设计依据的标准； D法律、法规规定应满足的其他条件。发包人的责任： A勘察发包人的主要责任。按规定提供勘察的

41、相应资料，包括查清地下埋藏物的情况；为勘察人提供必要的生产、生活条件；保护勘察人的知识产权；勘察过程中发生任何变更，经过办理正式变更手续后，发包人应按照实际发生的工作量支付勘察费。 B设计发包人的主要责任。按时提供设计依据文件和基础资料，对资料的正确性负责；提供必要的设计现场工作条件；负责外部的协调工作，包括设计的阶段成果（初步设计、技术设计、施工设计）完成后，应由发包人组织鉴定和验收，并负责向发包人的上级或有管理资质的设计审批部门完成报批手续。勘察、设计人的责任。 A勘察人的主要责任。勘察人应按照国家技术规范、标准、规程和发包人的任务委托书及技术要求进行勘察，按合同规定的时间提交质量合格的勘

42、察成果资料，并对其质量负责。如果勘察人提供的勘察资料不合格，勘察人应无条件补充完善使其达到质量合格。在勘察过程中根据工程的岩土工程条件及技术规范要求，向发包人提出增减工作量或修改工作的意见，并办理变更手续。委托其他设计单位完成的变更。在某些特殊情况下，发包人需要委托其他设计单位完成设计变更工作，如变更增加的设计内容专业性特点较强，超过了设计人资质条件允许的工作范围。在此情况下，发包人经原建设工程设计人书面同意后，也可以委托其他具有相应资质的建设工程勘察、设计单位修改。修改单位对修改的勘察、设计文件承担相应责任。374 建设工程施工合同（2）施工合同的主要内容 1）适用范围。该合同条件主要应用于

43、按照传统的“设计一招标一建造” 模式实施的项目。组成合同的文件。包括中标通知书，投标书及其附件，专用条款，通用条款，技术标准、图纸，工程量清单和文件等。（顺序！）合同争议的解决方式。工程施工承包合同争议解决的方式一般包括和解。调解。仲裁和诉讼等375 建设工程咨询和监理合同附加工作是指与完成正常工作相关，在委托正常咨询、监理工作范围以外的由咨询、监理人应完成的工作。如：发包人要求咨询，监理人就采用新工艺施工部分编制质量合格标准等都属于附加咨询、监理工作。 额外工作是指正常工作和附加工作以外的工作，即非咨询、监理人自己的原因而暂停或终止咨询、监理业务，其善后工作及恢复咨询、监理业务前增加不超过4

44、2天的准备工作时间。38 工程建设项目合同的管理381 工程建设项目合同管理的基本要求合同制定阶段的管理，主要包括从承包商资格预审、编制投标文件、投标、评标、合同谈判到确定承包商的整个过程中涉及合同条件和内容准备的相关管理活动。可能涉及投标人清单的编制和批准、合同条款、投标人须知的编制、开标、评标、合同授予、移交文件等内容和程序。 合同实施阶段的管理，是指合同签订以后对合同执行情况进行管理，以确保合同当事人的工作是按合同约定的范围、计划、支付条款等程序和规则完成的，同时也包括双方对合同交底、履行及变更的管理，直至合同关闭。合同管理招投标过程实施项目合同管理的基本原则：项目合同管理的基本原则是保

45、证当事人双方履行合同的基础，主要有：全面管理原则，预防为主原则，分类管理原则，流程管理原则。3.8.3 项目合同订立中的管理当事人约定了合同成立地点的，约定的地点为合同成立的地点。凡违反合同订立原则的合同都属于无效合同。无效合同的确认及法律责任。无效合同的确认权，归仲裁机构或人民法院。无效合同的确认，具有溯及既往的效力，无效合同从订立时起就没有法律约束力。可撤销合同履行中发生纠纷，当事人有权请求仲裁机构或人民法院对合同予以变更或撤销，合同被变更后，应按变更后的合同执行；合同被撤销后，原合同从签订时起即告无效。3.8.4 项目合同履行中的管理（1）合同履行的具体形式1）实际履行，又叫实物履行，是指合同当事人必须严格按照合同规定的标的来履行各自应尽的义务。2）全面履行，又叫适当履行，即指在合同履行过程中，必须按照合同规定的标的数量和质量，在规定的时间、地点、规定的方式全面履行合同规定的各项义务。3）合同的不履行。凡是违反实际履