管理者最富价值的素质.docx

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1、管理者最富价值的素质管理者最富价值的素质在纷繁复杂、瞬息万变的世界中，企业管理者成功的首要因素将不再是专业知识和业务技能，而是个人特性。你具有这种特性吗？来自名列（财富）最大500家公司排名榜的一家公司主要部门的高级管理者们聚集一起，在会议室里共同讨论管理者素质问题。他们知道，他们的业绩急需改良。他们就此请教了两位咨询专家。其中一位专家站起来讲：好，让我们假定我们如今拥有了这一企业。在座的各位刚刚完成了融资购并，企业如今已经是我们本人的了。我们将采取什么措施来改善企业的经营业绩呢？数分钟后，放在前面的大写字板上就写满了建议：关闭这家工厂；封存那条生产线；开除那些平凡的管理人员。好极了！咨询专家

2、讲。如今我们来讨论我们应怎样进行这些工作。然而，咨询专家接下来听到的议论与平常处理这种事情时所听到的议论毫无二致：我们不能这样干。我们不能这么干？为什么？由于这太残酷，太激进了，有人回答讲。在座的一位管理人员解释讲，这么干会伤筋动骨；没有人会愿意这么干。所需采取的措施太痛苦，难以付诸施行。这两位咨询专家是来自波士顿管理决策公司ManagementDecisions的安德林？思莱伍斯基AdrianJ.Slywotzky和大卫？莫里森DavidJ.Morrison。他们的经历揭示了我们习以为常，人所皆知的现实：该采取的措施不去采取，由于这些措施会导致不愉快的后果；这已不是什么新问题了；它源远流长，

3、已经成为哲学和很多主要宗教信仰的核心问题。但是，这里有一个前提使得这一问题变得特别紧迫：至少在今后的十年中，管理者最重要的素质将不是营销才能、信息技术或其他任何专业知识，而是个人特性愿意甚至渴望采取重大而又痛苦的决策。你对此持怀疑态度吗？90年代工商业的发展似乎为具有这一优良品质和不具这一优良品质的管理者的经营成果提供了脚注。一百年后的历史学家们将会把90年代视为工商管理发生革命的时代，而我们则无需用太长的时间就已经看出正在发生的变化。90年代初，各类主要因素的变化一目了然：信息技术发展迅速，很多行业管制放松，世界范围贸易壁垒减少，机构投资者持股比重不断扩大。各方面的发展变化的冲击力特别强大，

4、促使企业发生了宏大的、困难和痛苦的历史性转变。这对每一个人来讲都是显而易见的。唯一的问题是有人愿意根据形势的发展进行必要的调整，有人则不愿意改变本人。我们立即就能够得到答案。在1992-1993年间非同寻常的十八个月中，通用汽车GeneralMotors、IBM、西屋Westinghouse、美国运通银行AmericanExpress、柯达Kodak等美国著名企业的首席执行官均被辞退了。后来，一些管理者退休了，但都不是由于健康原因，或从未听讲过的长期计划安排；他们被炒了鱿鱼。企业管理获得成功的新条件一下子变得特别明确。哈佛商学院迈克尔？简森MichaelJensen教授介绍了一个带有我们时代特

5、征的故事：他的一位朋友曾经是一家名列（财富）杂志最大500家公司前茅的大企业的首席执行官，整个职业生涯都服务于这家企业。然而，一旦革命袭来，他不能采取必要的应变措施。企业的市场价值开场滑坡，当企业市场价值降到原价值一半的时候，他被辞退了。他无法接受这是他的过错。简森教授分析讲：他由于不能改变本人对业务管理形式的看法，而毁坏了本人的职业生涯。业务管理形式是一个关键的术语。在革命化年代中，工商业管理者必须随时准备改变本人的业务管理形式创造价值的基础，或我们通常所讲的赚钱窍门。思莱伍斯基和莫里森以为每一管理者都应当像英特尔公司那样，每隔五六年就改变一次本人的业务管理形式。英特尔公司曾经主营记忆芯片制

6、造；在这种芯片制造看上去开场成为没有优势的业务时，他们转而生产微处理器；一旦处理器遭到商品化威胁，他们又将处理器促销为名牌消费品。思莱伍斯基讲：今天，僵死的业务形式是没有生路的。但是很少有企业将其业务设计思想制度化，或者甚至没有明了清楚地表述过。贵公司能否这样做了？思莱伍斯基和莫里森建议你到公司各处转一转，问一问你手下的人：我们是怎样赚钱的？由于这太危险了，你可能会发现你必须采取某些重大而又困难的决策。事实上，你可能会做出与英特尔公司完全一样的决策，由于，英特尔面临的局势实际上已摆到了每一个人面前：生产效率急剧提高，全球生产能力过剩，商品化威胁无所不在。这种形势发展特别迅速；它要求人们作出人类

7、最为困难的反响：退出市场，开除员工，成认本人错了或者至少不是完全正确。因而，将来将需要更多具有优良品质的管理人才能够接受甚至追求心理痛苦和性格刚毅的管理者。我还没有发现有任何迹象表明这个世界正在造就更多这样的人才；一些以自己为中心的西方文化的评论家们以为如今更少了。但是，对此类人才的需求日益扩大，哈佛商学院迈克尔？简森教授正在以全新的角度来考虑这一难题，进而指出了这个难以对付的问题的原因所在。简森不是学哲学的。他在芝加哥大学接受过严格的计量分析教育，是一位财务经济学家。他曾多年坚信人是理性的福利最大化追求者，人永久不变地遵循着资源、评价和最大化形式Resourceful，Evaluative，

8、MaximizingModel，REMM，这是他本人归纳出来的形式；但他如今再也不这么看了。过去的几年中，他在哈佛大学参加了心智行为研究计划Mind，Brain，BehaviorInitiative，该计划的介入者还有内科医生、心理学家以及很多其他行业的专家，他们研究的内容正如计划的题目所示。简森如今以为，人有一半的时间遵循资源、评价和最大化形式；其余的时间则覆盖在痛苦躲避形式PainAvoidanceModel，PAM下。痛苦躲避形式是非理性的：沿着现有痛苦避让道路发展将可能带来更大的痛苦；但这种形式已存在於我们当中的每一个人。道理非常简单。在我们脑袋下面有个小小的器官叫作扁桃体，其功能就是

9、评价外来刺激能否带有威胁性。假如外来刺激带有威胁性，这一器官就会作出著名的肾上腺素反响，它还会把阻碍其部分功能的化学成分带到表层大脑的理性部分。这就是一位坠机生还者讲他不知道他是怎样从机舱里爬出来的的原因；他讲：我什么都没有想，我就那么做了。当我们的身体遭到外来伤害时这类化学反响是特别有用的。问题是这类反响仅是对外界刺激本能的情感反响。这就是对一个人不好的评价似乎马上导致被批评者产生抵触情绪的原因：一旦一个人的扁桃体发现本人遭到了伤害，他的大脑马上触发痛苦躲避形式，进而准备进行还击或予以躲避。简森以为，这也是企业管理人员及其企业难以汲取教训的原因。失去控制，成认本人的错误，改变一个人的世界观及

10、其本身都会带来痛苦，都会刺激痛苦躲避系统，导致化学反响，影响我们的理性思维将所有信号全部记录下来。假如我们看不到本人的错误，我们就无法汲取教训。所以，假如管理者不愿意采取不愉快的行动，他们所要躲避的痛苦实际上就是采取必要措施所必须承受的痛苦。简森以为这不仅仅是一种心理好奇。他讲：企业将为此付出成千上万亿美元的代价。这就是为什么很多企业像很多个人和民族一样，非到生死存亡的紧要关头，才不得不进行扭转乾坤，但会令人不愉快的变革的原因。简森讲：假如没有来自产品、工厂或资本市场危机的直接威胁，任何公司都不会主动进行改革。我们大家都知道事实确实如此。那些在1992-93年间业绩较差的公司就是极好的例证。对

11、于这些问题，我们能够做些什么呢？一些措施有助于问题的解决。一些倾向于防患於未然的企业经常会在危机真正到来之前创造危机，将本人推下断崖绝壁，希望在危机袭来之前找到能够力挽狂澜、拯救本人的有效措施。融资购并就是防患於未然的措施之一。巨额债务负担会有效地迫使管理者采取必要的痛苦措施。一些企业如SealedAir公司，一家泡沫塑料包装材料生产厂家实行了没有购并的融资购并，只是大量举债，作为巨额特殊红利分配给投资者。另一些企业如坎贝尔公司，CampbellSoup则采取了更剧烈的措施，要求高级管理人员直接和亲身持有一定数量的公司股权；持股量要求很高，乃至于管理人员不得不举债购买。令人特别惊奇，在这些措施

12、下，企业采取痛苦决策的阻力大为减轻。企业能够根据能否具有愿意面对残酷的现实、勇挑重担的精神来聘用和提携管理人员。当然，每一个管理人员都会讲本人具有勇挑重担的精神他们还会讲他们都愿意倾听反面意见。即便如此，这些能否足以构成瞬息万变时代管理者所必须具有的个人特性了呢？FMC公司首席执行官罗伯特？布特RobertBurt讲，他们公司评价管理人员的关键因素之一是视其怎样处理人事问题。由于，人事问题确实是管理者必须面对的最难处理的问题。然而，我们还必须涉及个性问题，还必须讨论存在于公司某处的优良素质问题。归根到底，由谁来启动或强迫实行股权拥有计划，或探究管理人员是怎样作出强硬决策的呢？聊以自慰的是我们还

13、不至于那么束手无策。哈佛大学的科学家们指出，在扁桃体将信号传递给表层的同时，另外还有一条传递途径，允许我们的理性对扁桃体的本能施加影响。简森的讲法是：这就象我们的肌肉训练一样。这一讲法有助于人们更好地理解一条众所周知的基本道理：人们能够改变本人的个性。思莱伍斯基和莫里森是怎样评价优良个性是管理者最为重要的素质这一命题的呢？莫里森讲：方差率为85%！请原谅，这是咨询专家的用语。他的意思是这一命言对管理者成功与失败解释的准确度高达85%。思莱伍斯基的评价没有那么高。方差比率为60%，他讲。你必须能够预见到将来十年中贵公司所处行业将可能发生的变化。这确实是警世恒言；但请不要忘记正在会议大厅讨论怎样改良企业却又没有管理业绩可言的人：他们并非一群空想主义者，与常人一样，他们非常清楚什么事情如今需要做但又不能做。所以，这里有一条很有价值的分界限：敢于采取必要痛苦措施的企业管理者将会存活下来；而那些具有根据本人独到的判定作出令人不快决策的勇气的管理者将占据主导地位。或者，他们可能会失误，他们的判定可能是错误的；但判定本身为我们占据市场主导地位提供了唯一的希望。我们别无选择，只能着眼于将来，打开新的视野，找出必须作出的最痛苦决策，然而，如罗伯特？路易斯？史蒂文森RobertLouisStevenson在谈到从难处着手时所言：你的处境怎样？为什么不马上采取行动？