与员工面谈的艺术.docx

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1、与员工面谈的艺术与员工面谈的艺术面谈是绩效管理的最后一步，执行好坏，将影响绩效管理的整体表现和成败与否，只要做好绩效管理的面谈沟通这道程序，通过相互以诚相待的面谈，齐心协力地解决问题，才能真正实现绩效管理双方利益间的双赢目的。下面是我为大家采集关于与员工面谈的艺术，欢迎借鉴参考。一、绩效评价面谈的意义1、绩效评价面谈要到达的两个目的，即：一是把员工的绩效情况反应给他们;二是建立将来的计划，即确定(员工和主管共同确定)员工下一步要到达的绩效目的。2、非言语性沟通是绩效评价面谈中另一个不容忽视的环节，它对绩效反应也有很大影响。非言语信息一般表现为面部表情、体态语言等，这些信息对主管和员工双方都具有

2、某种意义，但是他们相互理解的意义有时会出现偏差。3、在言语性沟通上，需要提醒主管做到：1)评价结果应详细而不笼统。评价结果过于笼统，会使员工怀疑主管对他们所从事的工作缺乏了解，将会降低评价结果的可信性。2)评价时既要指出进步又要指出缺乏。建议先对员工进行表扬，使员工不至过于紧张，接下来批评员工的绩效，最后再表扬员工，使他们能带着愉快的心情离开。3)对评价结果进行描绘而不是判定。例如，主管在评价员工的服务态度时，不应直截了当地告之其结果(优、良、中、一般、差等)，而应描绘关键性事件，如员工曾经与顾客争吵，而没有向顾客道歉等。4)评价时应避免使用极端化的字眼。极端化字眼用于对否认结果的描绘中，一方

3、面员工以为主管进行的绩效评价缺乏公平性与合理性，进而增加不满情绪;另一方面，员工会感到心灰意冷，并怀疑本人的能力，对建立将来计划缺乏自信心。5)通过问题解决方式建立将来绩效目的。在面谈中要建立将来的绩效目的，采取单纯劝讲方式(主管告诉员工应如何做)和讲一听方式(主管告诉员工长处和弱点，让员工本人讲如何做)都不能获得良好的效果。应当采用主管与员工双方共同讨论的形式，让员工高度介入。二、绩效反应面谈中存在的问题1.鼓励少批评多。假如员工的绩效低于规定的标准，那么必然对其进行某种批评。在反应面谈的经过中，一而再再而三举出其绩效不良的例子，那么员工无疑会产生一中防卫心理，经常是打算积极改良绩效的想法被

4、浇上冷水。2.训导代替经历共享。当下属绩效不佳时，主管应该把本人工作经历与下属共享，对员工进行启发。不要倚仗职位和权利粗暴地否认对方的意见，让别人屈服于本人的看法;也不应动则摆出训导的姿态，指手画脚地指责和抱怨下属的疏忽，这样让下属体验到某种不公平。反应面谈的结果经常是员工还存有不解和抱怨，影响工作绩效提高。3.没有认识到反应面谈需要沟通屡次才能完成。一方面，管理者对反应面谈的重要性和难度认识缺乏，以为通过一两次的沟通把问题解决。管理者本人没有意识到权威感让他们缺乏对员工的换位考虑，以领导者的姿态想当然的来处理问题。另一方面，管理者和员工站在不同的角度看问题，而且不同的人对同样的行为和结果有不

5、同的看法。管理者以为绝对不能接受的行为，员工却以为是很正常并且是不可避免的。因而，对同一行为或结果最终达成一致的看法不是一个容易的经过，经常需要屡次沟通才能到达双方信服的效果。4.没有做好绩效面谈的准备工作，面谈目的不明确。影响面谈质量的一个因素，是要让被考核员工有充足的时间准备和心理准备，让员工充分准备面谈内容及个人资料。在缺乏准备的情况下，通常员工对考核主管还是多少有些心理恐慌，甚至有时面谈员工大吃一惊和不理解，而使面谈无法进行下去因而，最好的办法是，能提早几天通过该员工，让其恐慌心理得到缓解。在知晓结果的情况下，也利于该员工预先检讨本人的工作绩效，分析本人所碰到的问题，明确面谈的目的，甚

6、至，面对绩效评估结果极不理解的员工，可以以有充足的时间，采集本人想反映的意见和申辩资料。另一个因素，管理者的准备工作。他们通过绩效反应面谈就会发现，对员工的了解得还很不够，没有仔细翻阅下级的个人资料、绩效评估表等，从中找出面谈的内容和侧重点。这些是绩效评估的根据，也是面谈中当下级提出异议时的有力证据，这样才能在面谈时提出合适员工的个人发展计划，加强面谈的效果。三、绩效反应面谈时应注意的沟通技巧1.实现从上司到伙伴的角色转换。由于思维习惯的定向性，主管似乎经常处于发话、下指令的角色，员工是在被动地接受;有时主管得到的信息不一定就是真实情况，下属迫不及待的表达，主管不应打断与压制;对员工好的建议应

7、充分肯定，也要成认本人有疏忽和错误。主管应站在员工的立场，把本人的经历与其沟通共享。2.明确绩效面谈的目的。在面谈之前充分准备明确面谈的目的，才能使管理者的工作有的放矢。总结起来，绩效反应面谈有下面几个目的：第一，员工了解本人在本绩效周期内的业绩能否到达所定目的，行为态度能否合格，双方达成对评估结果一致的看法。第二，讨论绩效未合格的原因所在并制定绩效改良计划。第三，管理者向员工传递组织的期望。第四，双方对下一个绩效周期的目的进行协商，构成个人绩效合约。3.根据员工的特点选择合理的反应面谈策略。奉献型(好的工作业绩+好的工作态度)，这样的员工是最应该保留的，面谈的策略是在了解公司鼓励政策的前提下

8、予以奖励，提出更高的目的和要求。冲锋型(好的工作业绩+差的工作态度)，面谈策略是通过良好的沟通建立信任，了解原因，改善其工作态度，通过日常工作中的辅导改善工作态度。按分型(差的工作业绩+好的工作态度)应制定明确的、严格的绩效改良计划作为绩效面谈的重心，严格根据绩效考核办法予以考核。堕落型(差的工作业绩+差的工作态度)应重申工作目的，澄清下属对工作成果的看法。4.鼓励员工积极介入绩效反应经过。一次成功的绩效面谈是互动式的面谈，在面谈经过中双方应进行有效的互动沟通。为了获得对方的真实想法，主管应当鼓励员工多讲话，充分表达本人的观点。主管应避免填鸭式的讲服即便对下属工作有不满意的地方仍需要耐心倾听下

9、属内心的真正想法。耐心地听取员工讲述并不时地概括或重复对方的谈话内容，鼓励员工继续讲下去，这样往往能更全面地了解员工绩效的实际情况，帮助分析原因。假如下属是一个非常擅长表达的人就尽量允许他把问题充分暴露出来;假如下属不爱讲话，就给他勇气多一些鼓励，同时尽量用一些详细的问题来引导下属多发表看法。5.营造相互信任的气氛。反应面谈是主管与员工双方的沟通经过，沟通要想顺利地进行，要想到达理解和达成共鸣，就必须有一种相互相互信任的气氛。信任的气氛能够让员工感觉到暖和和友善，这样下属就能够愈加自由地发表本人的看法，信任首先来自平等。主管人员应多倾听员工的想法与观点，尊重对方;向员工沟通清楚原则和事实，多站

10、在员工的角度，设身处地为员工着想，勇于当面向员工成认本人的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任。详细做法举例如下：在进行面谈前，主管应该充分了解被面谈员工的情况，包括教育背景、家庭环境等;在面谈中双方尽量不要隔着桌子对坐，利用一个圆型的会议桌更容易拉近与下属的距离在;绩效沟通中，多使用我们，少用你将绩效反应集中在行为上或结果上而不是人的身上;微笑并点头;信任还来自尊重，当下属发表意见时主管要耐心地倾听不要随意打断更不要武断地指责。6.以积极的方式结束面谈。面谈结束时，面谈双方应对绩效的改良达成基本共鸣，主管应该让下属树立起进一步把工作做好的自信心。同时，要让下属感觉到这是一次非常难得的沟通，使他从主管那里得到了很多指导性的建议。比方，能够充满热情地和员工握手并真诚地讲，假如在工作中碰到费事和问题我会尽力给予支持，相信你会获得更好的成绩。