浅谈房地产成本管理论文.docx

《浅谈房地产成本管理论文.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《浅谈房地产成本管理论文.docx（11页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、浅谈房地产成本管理论文浅谈房地产成本管理论文房地产行业是一个资金密集型行业，一个项目涉及资金少则几个亿，多则几十上百亿，这就决定了房地产项目的成本管理在其项目运作经过中举足轻重的作用。下面是学习啦我为大家整理的房地产成本管理论文，供大家参考。房地产成本管理论文范文一：房地产成本管理核算论文【摘要】在商品房价格遭到多重因素的制约后,房地产企业的发展应转向靠成本竞争取胜的策略,人的因素是第一位的。通过分析全经过开发环节,找出成本变动的关健因素,充分发挥企业部门人才主观能动性,利用有效的成本控制方法,来控制开发成本,达成企业利润目的。为了达成企业目的,将员工业绩考核和企业成本管理有机的连结起来,探索

2、有效的考评方法,实现成本管理与员工考核的有机统一。【关键词】成本成本管理目的成本成本控制业绩考核合同考核制1序任何事物的发展,都离不开人的因素,房地产开发也不例外,尤其是企业成本管理。在工程计价领域,由于电子技术的引入而简化了计算经过,人为因素(专业能力和技术水平)就成了主要因素,由于计价基础的一致性,这种主导方式也立即传递到了房地产行业,即人成为了控制开发成本的第一位因素。当前由于金融危机和市场竞争的加剧,已经对房地产开发的各项工作提出了更高要求,过去那种只要拿到土地、建好楼房就能获利的时代已经一去不复返了,房地产市场优胜劣退的时代已经来临。在商品房售价遭到各方面平衡制约以后,企业依靠抓本身

3、管理、增技术优势、挖内部潜力,提升竞争实力就显得更为重要。房地产业已经进入了微利时代,企业只要不断提升管理水平,迎难而上,才会发展得更高更远,真正做大做强。企业如何考核评价员工业绩?如何控制开发成本?是企业管理者经常探索的问题。这两者是有机统一的,工作业绩的考核和成本管理是密不可分的,由于企业是以效益为最高目的,离开了开发效益去谈工作业绩是本末到置,同样开发效益也是同员工的工作创新和业绩创新密不可分的,两者就是因与果的关系。2成本控制方法成本管理是同开发经过的各项工作密不可分的。所有的开发工作,假如涉及到要支出费用,那就构成了成本。成本就是费用,是由于开展各项工作所需的费用,如人员工资、政府缴

4、费、工程发包等等。所以开发工作在明,是明线,成本管理在暗,是暗线,一明一暗,这两条线贯穿了开发的全经过。因而,要搞好房地产开发的成本控制,捉住这两条主线就行,以明线指导开发工作,给员工定岗派工作任务,进行考核;以暗线来把握资金支出,控制开发成本。因而搞好开发成本管理,首先是要明确开发流程,划分各阶段的各项开发工作,然后找出各工作应完成的事项内容,对其相应的费用进行成本归集;其次是要把握开发经过的关健环节,即花费最多的环节,通过优化、比拟,去掉或降低其中不合理的费用,到达不花费或少花费也能达成工作目的。这就为企业考核员工和各部门的工作业绩提供了客观参考根据,同时通过考核可以实现项目的成本控制目的

5、。 (1)全经过开发工作与成本内容: (2)目的成本的建立:汇总开发各工作环节的成本内容,就构成了整个项目的开发成本,按会计处理原则,房地产开发成本分为土地成本、报建费用、建造成本、期间费用四类,将表一中各成本内容分别归入。其中,期间费用包括销售费用和未列入表中的财务费用、管理费用组成,后两者由财务部门直接统计得出。不同的房地产企业可根据各自开发特点,先由财务部门进行成本归集,按已完项目汇总成本,再进行有效分类,得出本企业的开发经历成本。以经历成本为基准,吸收同类型企业成本数据,并比照市场行情的成本波动情况,进行合理调整,逐步建立起一套合适本企业的项目开发成本分类指标数据库,作为指导新开工项目

6、的成本根据。企业在新项目建设时,由部门责任人根据项目实际情况和工作计划安排编制本部门的具体成本计划,企业成本中心按企业指标数据库审核确定,以此作为费用支出的上限,即部门目的成本,各部门目的成本汇总就构成了整个项目的目的成本。项目目的成本一旦确立,以后该工作环节的成本支出必需严格控制,杜绝超出。项目目的成本就成为衡量考核部门工作业绩好坏的基础标准。 (3)关健工作环节成本控制:在开发流程中,关健开发工作有很多项。项目一旦运转,在目的成本范围内,有的成本是固定的,不可调整的,而有的是通过员工工作努力和技术提升,能够控制的。这就要求我们在项目开发中尽可能的找出哪些属于可调成本,哪些是能够避免的成本,

7、通过层层监控,最后达成控制目的成本。通过研究各项开发工作的特点,能够得出开发成本变动发生的关健环节在:土地转让;工程设计;政府报建;工程发包;工程管理;工程结算;销售环节;管理环节这八个关健环节。分析每个环节可能产生的项目成本,探索有效降低和改善成本的方法,是房地产开发企业进行成本控制的核心。成本工作开展的好坏,均在于此。下面来进行一些方法讨论。3成本管理与员工业绩考核3.1成本控制管理体系成本管理涉及到公司管理的各个部门,搞好成本管理应该层层设防,互相监督,才能防备于未然,成本管理不是某个部门或某几个人的事,而是全公司每个员工共同的事情,这构成了企业考核员工业绩的基础。员工的工作是通过部门业

8、绩体现出来的,因而员工考核可通过先考核部门业绩,然后在部门内部通过评定来实现。从表2中对应看出各部门与各项成本的工作密切关系。对一个中型以上规模的房地产开发企业应设立的职能部门进行研究,开发部、工程部、技术部、营销部、采购部、物业部是企业负责生产的部门,是成本发生的第一道审批关,涵盖政府报建费用、工程费用、销售费用、管理费用;成本部和合同部负责成本发生的审核监督,是二审把关;总经办和总裁办对公司所有成本事项进行审核把关,是成本的第三道关;财务部对资金支出进行把关是成本的第四道关;最后由总经理、总裁进行支出全面把关。企业依此构成全面制衡的有效成本监控管理体系。3.2成本管理与部门业绩评价内容3.

9、3成本管理业绩考核办法业绩考核以目的成本为基准,以项目实际成本为考核评价根据,通过对员工介入执行工程合同情况进行考核,以到达成本控制目的。企业成本可先分解为若干个项目目的,每个项目目的再分解为若干个合同目的、每个合同目的再按责任比例逐一进行考核和评价企业部门。项目所有合同考核汇总就构成了项目考核部门业绩,所有项目考核汇总就构成了企业考核部门业绩。以单个合同为例:技术部门优化图纸,使之不能超过设计指标;合同部门不能超过合同指标(设计指标和合同指标均由目的成本派生而成);合同一经签定,交与工程部门执行,工程部门确定责任人,由该责任人全程跟踪完成合同内容直至通过验收,并交差执行其他部门有关工程的管理

10、指令(如修改和变更等),在执行中可提出本人的看法和意见以节约成本。工程完工后,如该笔合同的最终结算款节省或超标,则首先确认工程责任人的业绩或责任,其次确认其他管理部门的业绩或责任,按一定比例各负其责,综合考核评定。这样做就有章可循,实现了公司对员工业绩好坏的考核,每一笔合同都实行考核,就能保证整个项目的成本得到有效控制。建立合同考核制的做法,可最大限度的调发动工积极性和主观能动性,提高业务水平,深挖控制成本的潜力,同时可以避免管理上互相推诿,使成本监控真正落实到位。房地产成本管理论文范文二：当前房地产企业成本管理论文摘要：房地产行业具有投资成本大、周期长的特点，而且在成本管理控制中会遭到多因素

11、的影响，所以必须首先建立相对全面的成本管理系统理念，只要对其构成较为全面的把握，充分了解影响成本管理的各种因素，合理的进行规模扩张，才能使房地产企业能够走上可持续发展道路。关键词：房地产企业;成本管理;房地产开发一、房地产企业的特点房地产企业既是房地产产品的生产者，也是房地产商品的经营者。它具有如下特征：1.资金密集。由于一个房地产项目的投建就是一种投资行为，因而要求企业高度集中控制资金。2.管理密集。房地产的开发中能够整合和协调各种资源来用于本人的项目开发建设，在建设环节可结合的社会资源包括项目评估公司、策划代理公司、设计公司、建筑公司、装饰公司和午夜管理公司等。3.生产环节多、建设周期长。

12、房地产项目的开发设计投资评估、营销策划、规划设计、工程建设、物业管理等多个环节，其中每部分都互为制约，所以要更为注重经过控制。4.投资风险大。房地产项目作为投资项目，投资数额宏大，在剧烈的市场竞争中，当他们在未知结果中寻求利益的时，会遭到市场和政策等众多因素的影响，风险不可谓不高，所以在成本管理中更应加强前期对风险的预测预控和躲避。二、房地产企业成本管理中的现存问题1.成本管理理念不够全面当前，影响成本管理的因素主要包括：土地成本和资金成本受国家政策影响大、建筑原材料受市场变化波动大、房地产购买力不稳定、房地产企业管理水平差距大等。2.成本控制体系不健全房地产项目在开发建设中的环节有：策划准备

13、设计定型组织施工完工验收。成本控制管理，除了建设费用贯穿整个经过，还涉及完工后的销售成本的支出。而当前多数房地产企业都没有健全的成本管理控制体系，一些企业的体系建立也不够合理，导致企业多陷入成本管理与实际支出脱节的现状。3.成本控制管理只停留在外表功夫在房地产市场竞争日益白热化的新形势下，多数企业都开场注重成本管理，并设置了专门的职能部门，如成本控制部或审计部，但由于前期管理的不到位，造成经过中失控或事后算账的行为，让这些看似专业的职能部门只能捉住事后成本管理部分，使成本管理流于外表形式，而很难收到管理实效。而那些拥有较为规范的成本预算和成本控制制度的房地产企业，由于成本预测、成本决策和成本控

14、制制度没能及时跟上，而少了有效解决复杂问题的有力措施，也让成本控制管理工作收效甚微。三、有效改善企业成本管理问题的对策1.施工前的控制对策首先，投资决策控制。企业前期规划部门要研究政策尽量为企业争取利益，工程、预算部门则应与其配合对经过成本做出合理预测，以便服务于决策层的投资决策。其次，利用公开招标方式选择承包团队。五通一平也要如此，目的就是确保工程质量、降低费用、缩短工期。第三，严格控制图纸设计审核。房地产企业应成立专门的工程设计管理部来细化设计规范要求、审核设计方案和施工图纸，全面评估工程项目的构造形式、装修标准、材料设备选型、设计的合理性和安全性等。2.施工中的控制对策首先，严把施工单位

15、资质关，实地考察不能省。它是决定工程造价控制成败的关键，信誉好、资金雄厚、技术过硬的企业是首选。其次，审好合同，降低索赔。第三，抓好现场管理，减少浪费。第四，基础设施的费用支出尽量节约，建设前要对项目实际情况了解透彻，施工单位的选择采用招标方式选定。第五，公共配套设施建设要合理，应根据消费市场的需求和市场定位来确定配套设施的档次，原则上项目不设置与周边雷同的配套设施。3.后期的控制对策一项工程的完工并不表示成本控制的结束，相关人员要站好最后一班岗，后期涉及的成本控制内容包括：一，已结算工程需全部到达设计图纸和合同规定标准，并具备完工验收合格手续，对甩项部分应标注在验收单中，并在结算时扣除该部分费用;二，对工程洽商签证及预算增减账进行最后清理，重视材料价差和完工调价的相应审计;三，通过结算原则会议确认制、二次复核制、设计和赏罚机制来减少结算中可能出现主观失误或漏洞的发生。这样一方面能提高结算质量，另一方面也能有效控制工程成本支出。作者:周立红单位:石家庄润鑫房地产开发参考文献： 1苏蓉.房地产企业成本管理考虑J.中国市场，2021，(17). 2张锦萍.房地产企业成本管理观念的创新J.科技经济市场，2021，(10).浅谈房地产成本管理论文