企业战略的论文免费参考.docx

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1、企业战略的论文免费参考企业战略的论文免费参考战略是一切工作的中心，它保证企业做正确的事。企业的一切工作都要以战略为导向，围绕战略目的的实现而开展。下文是学习啦我为大家搜集整理的关于企业战略的论文免费参考的内容，欢迎大家浏览参考!企业战略的论文免费参考篇1浅析企业战略管控中的平衡关联在管理经过中，任何组织都有可能出现一些失衡现象。譬如营销近视症过分强调产品技术与功能的重要性，忽视了对顾客真实需求的把握;酒香不怕巷子深则使企业在营销要素之间失衡，太多地强调产品质量对品牌的推动效应;本位主义的产生则使各经济主体利益和价值体系出现问题;等等。这些都讲明管理也需要平衡、协调与和谐。平衡与不平衡就像一对孪

2、生兄弟一样伴随着事物的发展，从平衡到不平衡、再到新的平衡是事物发展的一般规律。这种一般哲学意义的规律也同样适用于企业经营管理。平衡论以为:宇宙是一个自发、矛盾、有序循环的整体;整体中的矛盾双方都有首先趋向本身平衡的本性;该本性天然、无止境作用，必然导致各种矛盾产生;矛盾任何一方都不可能消灭对方而独立存在;对立面的存在有弊有利，辨证应对则相反相成;事物发展的方向总是趋向综合的、最佳的动态平衡。自然科学支持平衡论。协同学从无序到有序所建立的模型和方案，系统论中的自趋概念，普里高津耗散构造论的自组织概念、模糊数学的概念，都为平衡论趋向本身平衡的观点提供了有力的支持。社会科学同样支持平衡论。古今文化早

3、已蕴涵平衡，如天人合一、万物负阴而抱阳、天道乃损有余而补缺乏等。（周易）的阴阳平衡、老子的道、孔子的中庸、亚里士多德的黄金中道，马克思的度等等，都是对平衡的不同表述。战略管理的三角平衡关系战略管理要解决的问题有三个方面:企业应该明白本身的发展状况和本身的能力;企业应该明白本人的目的;企业还应该明白本人的行动方案。因而，战略管理能够定义为企业根据本身的能力来协调各方利益以实现本身的长远目的的整个经过。从该定义能够看出，战略管理包含了三个要素，即目的、利益和能力。国产服务器阵营前三甲之一的曙光公司总裁历军讲过:企业的目的、利益和能力之间同样存在着这样一种平衡关系(见图1)。目的是企业在特定时间(W

4、hen)、特定领域(Where)里要做的正确的事(What)。利益是企业实现既定目的的驱动力，表现为各类利益相关者(Who)及其行为动机(Why)，是组织正确做事的一个方面。能力则指企业实现既定目的的手段(How)，表现为企业的基础能力与核心能力，是组织正确做事的另一个方面。三角平衡中，目的、利益和能力构成了企业健康、可持续发展的三个角，包容了四个方面的平衡关系:目的、利益和能力三者之间的平衡是企业稳健经营的轴心，目的的合理设置、利益的有效分配、能力的平衡发展则是企业发展的三个基本面。目的、利益和能力三者之间构成一种良性的互动，在运动中不断推动企业向前发展。战略目的中的三角平衡关系战略目的包括

5、三个方面:首先确立企业的终极目的，这也是企业为之而存在的理由。企业的终极目的一般来讲是企业几代乃至几十代人为之而努力的目的;企业终极目的不仅为企业描绘出了一个美妙的远景，而且也同时规定了整个企业的业务范围。其次是建设企业的中长期规划。企业的中长期规划期限一般是五年乃至五十年，至少不低于两年。如今不仅西方企业绝大多数都有本人的中长期规划，而且中国的很多企业也制定有本人的中长期发展规划。此外是制定企业的年度计划。建立年度计划是由企业中所有管理者直接介入的一项分散化的活动。积极介入年度计划的制定能够加强管理者的认同感和责任感。企业应当投入相当多的时间和努力，以保证年度目的恰当合理、与企业远景和中长期

6、规划一致并支持企业战略的施行。从以上的分析能够看出，企业战略目的包含了三大内容，即企业远景、中长期规划和年度目的，它们之间存在着严密的逻辑联络(详见图2)。企业远景是中长期规划和年度计划的基础，而中长期规划和年度计划又是企业远景实现的详细措施;同样地，企业的中长期规划也是企业年度计划的基础，而企业年度计划又是实现企业中长期规划的详细措施。企业利益的三角平衡关系作为企业必须平衡社会利益、企业本身利益和顾客利益之间的关系(详见图3)。首先，企业必须承当应负的社会责任，考虑到社会的利益。企业所承当的社会责任包括承当国家的税收、保护人类的生存环境、安置好企业内部的员工、保持企业的可持续发展。重庆立帆集

7、团董事长尹明善讲过:当企业大到了一定的程度时就不再是本人的了，而是为社会所共有。确实，企业越大，为社会所做的奉献就越多。一家大型企业为社会所创造的财富加上员工的工资福利待遇肯定比企业的利润要大得多。社会利益包含了国家利益、公共利益与生态效益。假如国家利益不能得到保证，那么国家的安全与保卫就很难有完全的保障;假如公共利益遭到侵犯，那么很容易引起众怒，众所周知众怒难犯，这将直接影响企业的形象;假如生态被毁坏，企业的生存空间也就会遭到威胁，覆巢之下焉有完卵。其次，必须考虑企业本身的利益。企业假如不能知足本身的利益就没法生存和发展，也就谈不上承当社会责任和知足顾客利益了。最后，企业还必须知足顾客利益。

8、一般来讲，顾客包括企业内部顾客和企业外部顾客。企业内部顾客即企业的员工，他们的利益必须首先得到知足，由于企业员工是企业的资源和财富源泉，没有企业员工的创造就没有企业的发展;企业外部顾客，即通常所讲的客户或消费者，知足外部顾客的需求是企业生存和发展的基础。但是，企业除知足顾客需求之外，还能够引导消费者的需求。企业在知足和引导顾客需求之时，同样也是在承当本人的社会责任。为员工提供就业时机实际上就是在减轻社会的负担;为消费者或客户提供其所需要的产品实际上是在推动生产力和人类社会的发展。所以讲，企业必须平衡社会、顾客和本身之间的利益关系。企业能力的三角平衡关系企业的综合实力主要来自于三个方面:其一是企

9、业的人才。企业员工一般可划分为人力资源和人力资本，即企业的普通员工与企业的核心人才。作为人力资源的员工仅仅被看作为生产要素的劳动力，其报酬只能根据资源分配方式进行;而作为人力资本的员工已经被资本化，他们能够创造出企业的利润，因而其报酬是根据资本分红的原则进行。由此可见，企业的人才是资本化的人力。其二是企业的技术实力。既然科技是第一生产力，那么企业就应该特别珍视技术。企业必须重视技术人才的培养与鼓励，培训员工的团队精神和创新意识。科学技术发展到今天能够讲是日新月异，仅仅依靠一个人的气力进行技术开拓的时代已经一去不复返了，必须依托团队的创新才能更有效地进行技术创新。企业必须加强技术管理，从体制上、

10、制度上鼓励创新;建立相应的技术研究中心及其配套设施;妥善处理创新与维持之间的关系。此外，还有必要营造一个鼓励创新和技术研究开发的文化气氛。其三是企业的资金实力。一个企业的资金实力能否雄厚往往能够影响到企业的整个战略经营决策。企业的资金实力能够从不同方面来进行衡量，能够从负债情况进行评价，可以以看企业的现金流状况，还能够看企业的净资产量和企业的效益状况等等方面。综上所述，企业的人才、技术和资金构成了企业的综合实力，进而奠定企业战略施行的良好基础。同样地，企业的三方面能力的体现也存在着三角平衡关系(如图4)。根据木桶效应，企业只要三方面能力都很强才能拥有真正的雄厚实力;即是讲人才、技术与资金之中，

11、企业任缺其一都将使其实力大打折扣。假如企业缺乏人才，很难进行技术方面的革新与创造，就不可能长久地拥有技术的优势;同时人才的匮乏还将导致企业效益的下降，企业进而会丧失资金与现金流方面的优势。假如企业缺乏技术，已经讲明了企业在人才方面的短缺，至少技术人才是缺乏以支撑企业发展的，那么相应地也会带来资金上的弱势。假如企业没有足够的资金，也很难留住人才、拥有本身的技术优势。综上所述，企业必须平衡人才、技术和资金三者的关系，使其进入良性循环的轨道，进而构成马太效应，让企业越来越好，越走越顺，使企业这个雪球越滚越大。从以上的分析能够看出:企业的战略管理实际上就是在寻求四个平衡，即战略三角平衡、目的平衡、利益

12、平衡和能力平衡。企业目的确定在何时、何领域做哪些正确的事;企业的利益驱动关联着企业众多相关者及其行为动机;企业各方面的能力讲明了企业将采取何种措施去实现本身的目的。综上所述，企业战略管理的精华已寄寓于此四大三角平衡关系之中。企业战略的论文免费参考篇2谈企业战略性业绩考察制度构建摘要：企业集团应通过建立战略性的绩效考评体系，在集团各业务组成单位和支持单位之间创造协同效应，使企业的战略目的转化为员工的日常行动。平衡记分卡突破了传统的以财务为核心的评价体系，在企业集团战略性业绩评估方面有着独特的优势，本文根据我国大型企业集团的实际情况，具体地介绍了运用平衡记分卡建立大型企业集团的绩效考评体系的施行步

13、骤，并指出了其成功施行的关键因素。关键词：企业集团平衡记分卡战略性绩效考核大型企业集团是国家经济发展的支柱，我国要在全球化的竞争中博得优势，必须加快培育和发展一批具有国际竞争优势的大型企业集团。参加WTO后，为了与国外大型企业竞争，国内大型企业集团加快了发展的步伐，但与国外公司十分是跨国公司相比，差距仍然很大。例如2003年，位居世界500强首位的美国沃尔玛营业收入到达2465亿美元，而我国在世界500强中排名最前的中石油年营业收入为449亿美元，不及沃尔玛的1/5。与世界同行业大公司比拟，美国埃克森美孚公司2003年营业收入为1825亿美元，中石油只相当其1/4(李荣融，2005)。因而，怎

14、样提高国内大型企业集团介入国际竞争的实力，使其在剧烈竞争中生存并更好地发展，已经成为亟待解决的课题。大型企业集团施行战略性绩效考核的必要性企业集团一词源于日本，英文译为BusinessGroup或IndustrialGroup，是多个法人企业在共同利益的基础上，通过资产等联络纽带，以实力雄厚的企业为核心，组建具有多层次的组织构造及多种经济功能的大型法人企业联合体。我国企业集团的发展从改革开放初期开场，当时国家根据经济发展的内在需要，便制定了一系列横向经济联合的方针政策，出现了以大中型企业为骨干，以名优产品为龙头的联营、合营企业等多种形式的经济联合体，构成了我国企业集团的雏形。而1991年国务院

15、的71号文件批转了国家计委、国家体改委、国务院原生产办（关于选择一批大型企业集团进行试点的请示），确定了55家(后调整为57家)企业集团进行首批试点，标志着我国企业集团工作开场启动;十五大以后，在以资本为纽带，通过市场构成跨地区、跨行业、跨所有制、跨国经营的大型企业集团方针的指导下，一批大型企业集团在国内迅速成长起来。到2002年底，我国前500家大型企业集团资产总计已经到达111319亿元，其2002年的营业收入相当于国内生产总值的61.26%，资产超过100亿元的有12家，并有11家大型企业集团进入了2002年（财富）杂志公布的全球500强(国家发改委产业经济研究所课题组，2004)，发展

16、大型企业集团的工作获得了很大成就。但是，在获得成绩的同时，我国大型企业集团还存在着不少问题。从企业集团在我国的发展历程来看，很多企业集团的构成有着明显的计划经济的痕迹，现有的大型企业集团不少是在原来比拟松懈的生产协作基础上建立的，或靠行政干涉甚至是行政公司翻牌而构成的，如中国兵器装备集团公司、中国船舶工业集团、中国航空工业第一集团公司等就是中央政府直接做出决策由原先的部委改组成立的。这种非市场经济情况下构成的大型企业集团其成员企业要么不存在资本、技术、财务和人事等方面的内在联络，要么是联合纽带脆弱，没有建立起真正的资本或产权联合纽带，因此缺乏利益共同体的基础和强有力的控制手段，在成员企业之间磨

17、擦较大时，核心企业无力协调，不能发挥大型企业集团内部资源的协同作用。另外，由于企业集团缺乏一个自然成长的经过，经常会发生由于发展经历过少而带来发展理念和行为上的浮躁与急功近利，十分是进入世界500强的一片呼声中，一些企业集团在政府部门的支持下，盲目兼并一些与本人没有内在技术、经济联络的企业，盲目进入与其主业没有多大关系的产业，过度从事多元化经营，这样做不但使参加集团的企业联络纽带脆弱，不能通过内部整合到达资源整合的效果，还使集团企业的组织协调成本上升，甚至把核心企业拖垮。要解决以上问题，大型企业集团必须以本身情况科学地制定集团的发展战略，并运用一套行之有效的考核及施行系统，使集团内各成员企业的

18、目的甚至各员工的目的都能和集团的目的一致，进而结束集团内各成员各自为战的局面，实现企业集团健康持续地发展。目前，我国很多企业都建立了一套绩效考核制度，但是在实际运作经过中效果并不理想，这是由于传统的企业绩效测评系统主要以财务指标和(或)质量指标等局部因从来衡量，它们能在一定程度上反映企业的经营结果，但并不能揭示企业深层的业绩动因，难以为改良业绩指明方向，而且传统的企业业绩评价更关注短期的利益，忽视长远的发展潜力，不利于企业的创新与积累，进而影响企业长期的发展后劲，甚至会在一定程度上误导企业的经营与管理。要解决这个问题，就应当把战略居于管理体系的核心地位，通过建立战略性的绩效考评体系，在集团各业

19、务组成单位和支持单位之间创造协同效应，使企业的战略目的转化为员工的日常行动，进而有利于集团的长期发展。运用平衡记分卡施行绩效考核的优越性平衡记分卡(BalancedScorecard)是复兴方案咨询企业总裁大卫?P?诺顿和美国哈佛大学教授Robert?S?Kaplan在总结了多家大型企业的业绩评价体系的基础上提出的，它有效地解决了长期以来困扰管理者的难题战略规划与战略施行的脱节，在战略管理中发挥了重要的作用。详细来讲，它在企业集团战略性业绩评估方面有两个主要优点：(一)引入非财务绩效评价能全面反映企业战略平衡记分卡突破了传统的以财务为核心的评价体系，在保留传统财务绩效评价的基础上，还引入了客户

20、、内部业务流程以及学习与成长三个层面的非财务类指标，在这四个层面中，财务指标包括常用的流动比率、速动比率、资产负债率、销售利润率、存货周转率、应收账款周转率、固定资产周转率、固定资产利润率、销售增长率、总资产增长率等指标，能够显示企业的战略及其施行和执行能否对企业赢利做出奉献;客户层面的指标包括客户保有率、新客户获得率和客户满意度等，并在此基础上进一步细分构成详细的绩效考核，保证企业在剧烈的市场竞争中，时刻把握客户需求，使企业产品适应市场需要，进而产生满意的财务绩效;内部业务流程是构成企业竞争能力的内因，其主要指标包括开发新产品所用的时间、生产周期、服务时间、服务成本、服务质量、管理制度与管理

21、标准完备率等涉及生产运营和服务的指标，是企业改善经营业绩的重点，顾客满意、实现股东价值都要以内部经营经过为基础;而学习与成长层面是企业将来发展的保障，其主要指标包括员工满意度、员工保持率、培训费用、信息沟通效率等，是企业在财务层面、顾客层面以及内部流程层面获得较高绩效水平的驱动因素，财务、客户、内部业务流程、学习与成长这四个层面的指标并不是一种简单组合，它们相互之间构成了一条完好的因果关系链，即学习与成长内部业务流程改善顾客满意财务盈利。因而，一份设计良好的平衡记分卡能全面反映企业的战略，并通过一个自上而下的流程，把责任和战略转变为目的和指标，使各经营单位在集团责任和战略驱动下，短期目的和长期

22、目的、结果和动因、硬性客观指标和软性主观指标之间到达平衡。(二)整合组织以创造协同效应企业集团的优势在于母公司能够将企业集团各成员单位之间共同的能力、技术、资源进行有效的管理和调配，进而在其业务组成单位和支持单位之间创造协同效应。而所有的这些资源整合都能够通过平衡记分卡的联合来实现。为了创造协同效应，公司集团将本人的战略和责任分解为需要强调的主题，并从平衡记分卡的四个层面说明公司以及各事业单位的作用和关键资源，进而让不同的成员单位了解并共享相互拥有的资源，然后企业就能够在公司、事业单位、部门和个人层面上分层设定记分卡，每一级别的记分卡必须支持其上一级别的记分卡。所有层次的都以企业的战略为核心，

23、支持企业战略目的的实现。例如，JohnsonJohnson公司由位于世界各地的150多个公司组成，它们都属于保健和医疗领域，这些公司大部分都有着类似的客户医院、药店、医疗保健组织等，每一个SBU都能从组织的整个客户群中获利，公司的作用应该是通过在SBU之间分享客户以创造协同效应，因而，它能够利用平衡记分卡通过在集团内强调诸如分享客户的购买力、穿插销售、整合产品和服务等主题;为了创造协同效应，集团还能够采用另一种方式，就是能够把集团内提供分享服务的内部单位整合成一个部门来统一为其他成员提供服务，例如对很多成员单位来讲，采购是一个分享的服务流程，集团通过整合采取集中采购的方式享受价格折扣以及供给商

24、的特殊照顾，在这种情况下，平衡记分卡就提供了把分享服务单位和组织的战略目的整合起来的衡量和管理系统。建立战略性绩效考核体系的施行步骤一个完好的平衡记分卡的施行总的来讲包括四个经过，即说明愿景与战略、沟通与联络、计划与目的制定、战略反应与学习(如图1所示)。平衡记分卡的流程开场于高级管理层把企业的战略转化为特定的战略目的，但是，由于经理们的视野往往专注于本人的职能领域，因而当职能不同的经理们在一起描绘公司远景和战略时，管理团队的成员可能会发现他们不能清楚地描绘公司的战略或者对公司战略的看法是不一致的。因而，需要将集团的远景或长期战略在财务、顾客、内部流程、学习和成长四方面进行重新描绘，并将它们分

25、别转换成集团层面有关财务、客户、内部流程以及学习成长四方面的目的。当高层管理人员对公司的战略达成一致以后，平衡记分卡的战略目的需要在各个事业单位和全体员工中得到推广，这是一个沟通与联络的经过，企业能够通过会议讨论、简报、录像、电子群组软件等多种手段让全体员工完成他们必须完成的重大目的，企业的战略才能获得成功，集团的平衡记分卡分解到每个事业单位，明确每个事业单位为使集团实现目的应负有的责任和义务，在此基础上将目的进一步分解，构成部门级和员工级平衡记分卡，使各部门或各员工的任务与组织战略严密关联，进而确保集团战略目的的实现。在成功的沟通和沟通的基础上，企业需要根据平衡记分卡的四层面设立的目的来确定

26、关键成功因素，并将关键成功要素转换成关键业绩指标，被选入平衡记分卡的每个指标都是因果关系链的一个环节，并能向企业传达业务单位的战略意义。同时，为了保证所设立的目的能够实现，企业需要为各个指标设立一个具有挑战性的目的值，设定挑战性目的值的方法很多，标竿法是一个值得参考的方法，它是用来效法别人的最佳形式，同时还能够验证内部建议的目的值，不至于使战略指标落后于别人，一旦有关财务、客户、内部业务流程、学习与成长的指标确定以后，管理者就能够制定最直接实现战略目的所需的详细行动方案，并根据行动方案按重要性的次序作为企业资源分配的根据，这样就能够将企业战略转化成日常的经营措施或活动，进而有效地落实企业战略和

27、施行战略控制。平衡记分卡施行的最后一个环节是战略反应与学习。在信息时代，企业的经营环境变化莫测，很多的机遇和威胁都是当初制定战略计划时没考虑到的，反应和与学习能使企业加强自己学习和自己调整的能力。因而，通过不断的学习与实践获得新认识并随时反应，管理层能及时修改组织战略及调整相应的管理控制系统，进而不断加强战略计划的柔性和各事业单位的协同性。平衡记分卡施行成功的关键因素平衡记分卡为管理层提供了一个新的工具，然而，不少企业在运用平衡记分卡改良企业绩效却没获得成功，这是由于他们仅仅把平衡记分卡当作一个新的衡量工具。实际上，平衡记分卡的功能已突破单纯业绩测评系统的范围而成为一个循环往复的战略管理体系的

28、基石。平衡记分卡的施行实际上是启动如图2所示的管理变革流程。以平衡记分卡为基础的整个管理流程的变革是一个动态经过，它涉及到战略的传递与目的的分解、IT系统和人力资源等管理系统的链接、流程再造以及汇报、分析和调整等活动，通过绩效考核小组除连续不断对每一个指标进行经常性的评估，使企业决策高层及时了解企业发展现状及趋势，不断校正绩效指标与战略之间的偏差，重新审视或定义企业与外部环境之间的关系。因而，成功的平衡记分卡的施行应被视为一个持续不断的管理工程，在这个工程中，组织要有明确的发展战略和完善的信息系统平台之外，最重要的是需要高层管理人员的承诺，高层管理人员要重视平衡记分卡的制定和施行，进行全程的介入并具有克制困难的决心和勇气，进而推动管理变革持续不断地进行，让平衡记分卡传播到整个组织，使战略成为每个员工日常工作的一部分。总之，通过建立以平衡记分卡框架为核心的管理系统，将平衡记分卡融入管理日程，调动整个企业的积极性，驱动一些长期性、战略性的行为，将有助于我国的大型企业集团培育长期的、可持续发展的核心竞争能力，进而提高国际竞争力。猜你喜欢：1.企业战略论文范本2.企业战略论文3.关于企业战略的论文4.浅谈企业战略研究论文