管理理论论文范文的特辑.docx

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1、管理理论论文范文的特辑管理理论论文范文的特辑诗琪发电企业绩效管理存在的问题长期以来，发电企业上下级之间实际上是一种类似于行政单位的管理方式。能够看出，如今发电企业的绩效管理，实际上是基于上述行政管理形式的绩效考核。首先，这种统一的绩效管理形式忽略了各个经营单位的个性，这样难免会使不同企业的绩效管理效果不一样。另外，随着经营管理权的下放，不少发电企业要不断努力提高自己管理的能力，也就是讲根据企业发展情况，量身定制合适本人的绩效目的，不再使用被动接受绩效目的的方式。其次，下级单位不能够充分的介入到绩效目的确实定中，或者是没有积极地配合，就难免会使目的制定的有偏颇，也不会制定出很明确的考核标准，这就

2、会使得绩效考核只是形式上的任务。第三，论文格式绩效考核工作只是一个阶段性的工作，由于平常未积累绩效信息，就会导致考核结果偏于主观、比拟片面，没有讲服力，而且考核结果也较难与薪资调整、岗位调整等鼓励措施很好的结合。最后，传统的绩效考核一般把重点放在考核本身，绩效考核与绩效改良是相脱离的，绩效管理并不能很好的为企业战略目的服务。所以，发电企业要捉住发电行业改革这个时机，建立愈加健全的绩效管理体系，让员工能够积极主动地去改善本人的绩效水平，进而推动企业目的的实现。3构建完善的绩效管理体系从上述分析能够看出，完善发电企业的绩效管理体系必须重点做好如下几项工作：3.1绩效管理方法的选择。目前，国内外运用

3、较为成熟的绩效管理方法主要有关键绩效指标法、目的管理法和平衡计分卡方法等。对绩效管理方法的选择，必须结合企业的经营特点与发展阶段。一般而言，假如主要业绩内容容易进行量化评价，则合适采用关键绩效指标法;发电企业对下属独立业务核算单位的绩效管理能够考虑这种方法。假如企业对主要管理目的的达成程度只能进行定性的评价，则采用目的管理法就更好;发电企业对职能管理部门的绩效管理能够使用目的管理法。平衡计分卡方法兼顾了企业的量化财务目的与其它一些定性管理目的，是当前最为先进的绩效管理方法，但它往往只要在那些管理基础好、崇尚竞争与挑战的企业中才能体现出优势。另外，在绩效考核主体方面，要努力实行多样化，实现主管领

4、导、关联部门、关联岗位的多角度考核。国有企业中比拟典型的就是发电企业，在绩效考核经过中，考核主体非常容易由于人际关系的影响而产生各种顾虑，这种多角度的考核能够最大限度的摆脱由于人际关系而导致的考核不实的现象。要根据实际情况选择方法，找出最合适企业的方法。最好的不一定是最合适的。各企业要根据其本身的特点选择适宜的方法。而且，只用一种方法很容易在管理中出现问题，所以，我们要尽量采用更多的方法。3.2绩效目的确实定。这里实际上涉及到两个层面的问题，一是设定哪些方面的绩效目的，即所谓绩效指标的选择问题;二是对于每一个方面的绩效指标，企业希望部门或员工到达什么样的程度，即所谓绩效目的值确实定问题。对于绩

5、效指标的选择，首先必须体现个性化管理，也就是针对不同类型的部门或岗位，选择相应类型的指标体系。例如，对于那些直接产生效益或主要负责控制成本的部门，可考虑设定财务指标等定量指标;对于象财务管理、人力资源管理等职能管理部门，应主要考察其例行管理工作的完成质量与效率。其次，指标的选择应该兼顾企业的短期与长期目的，例如，既要设定年收入等体现当期业绩的指标，也要设定技术先进程度等体现企业远期实力的指标。绩效目的值确实定，对于定量指标能够根据企业总体目的层层分解，而定性指标则必须在上下级之间的充分沟通之下制定绩效目的，由于这一经过本身实际上达成了一种对定性指标衡量标准的默契，进而大大便于绩效目的的完成与评

6、估。3.3绩效信息的管理。只要拥有统一、规范、全面的绩效信息，才能对企业的各个部门、各个员工实现客观、公正的绩效评价，这样得到的绩效考核结果才有充分的讲服力。绩效管理决不仅仅是一个阶段性工作，而是每个部门每个员工在每月、每季度都必须介入的例行工作。因而，尽管绩效考核的主体能够也应该多样化，但必须有专门的部门负责绩效信息的采集、整理。对于部门绩效信息的管理能够由经营部门负责，对于员工的绩效信息管理能够由人力资源部门负责。3.4绩效考核结果的反应。当代的绩效管理已经突破了奖优罚劣的思路，逐步关注于怎样最大限度的发挥员工潜力，发电企业需要改变以往一岗定终身的员工管理方式，实行动态管理。一方面，绩效考

7、核的结果，体现了企业对所有员工工作能力、工作态度、发展潜力方面的评价，由此企业能够制定相应的调整计划，实现人力资源优化配置。另一方面，对部门或员工的绩效表现进行评估后，能够用薪资调整、岗位变动等措施体现企业对被评估对象过去工作的认可;但更重要的是，针对绩效考核的结果，需要与员工共同制定绩效改良措施。例如，对那些工作态度好，但能力缺乏的员工能够安排业务培训;对那些能力强，但工作态度不好的员工，应着重加强思想引导，提高其责任感与忠实度等。只要做好了这样一个绩效信息的反应工作，才能实现部门或员工绩效在考核的引导之下不断提升，进而实现企业更进一步的目的。4结束语当代人力资源管理主要是向个性化管理方式发

8、展，更多的是要求企业与员工之间做好工作绩效等方面的沟通。愈加确切的讲，由于我国发电企业以前的成长环境并不紧张，管理方式也没有很严格，因而我们上面讲的那些绩效管理形式，应该在实际的推广当中会碰到各种困难，但是不可否认的是，电力体制的改革，绩效管理体系的不断完善，都将会从根本上推动发电企业管理能力的提高，不断提高发电行业的竞争力。Z公司绩效管理有效性研究近年来，世界经济形势动乱起伏，业务环境竞争剧烈，企业需要保持敏锐的洞察力，灵敏的业务形式，以应对当前以及将来的挑战。而配合企业战略施行的主要核心气力，就是与企业所倡导的行为和能力相匹配的一批优秀的员工。为了能够持续性地引导员工将其个人目的与企业战略

9、目的相结合，有效地对员工的行为和结果进行公正的评价，并能以此认可和鼓励员工，以实现员工在企业价值最大化，为企业战略目的的实现提供源源不断的动力，企业就需要具备一整套完善的绩效管理方法和流程。然而，绩效管理在现实施行中容易存在很多问题，导致绩效管理形同虚设，不仅没有到达预期的效果，反而成为员工和经理的一种负担，引起双方的对立。Z公司也曾经面临类似的问题，但经过研究和分析，Z公司在绩效管理的方法和流程上加以调整，提升了绩效管理在企业人力资源管理中的有效性。1绩效管理的内涵和特点绩效管理的概念是从1976年初次被Beer和Ruh提出。他们将绩效管理定义为管理、度量，改良绩效并且加强发展的潜力。绩效管

10、理是对组织和员工的行为和结果进行管理的一个系统，是一系列充分发挥每个员工的潜力、提高其绩效，并通过将员工的个人目的与企业战略相结合一提高组织绩效的一个经过。它是根据员工与其直接上级间达成的协议，来实现一个双向互动式的沟通经过。绩效管理不仅关注事后的考核，而且注重事前、事中的计划和控制，是事前计划、事中管理和事后考核所构成的三位一体的系统。由此可见，绩效管理具有下面四种特点：第一，绩效管理是一个动态循环的经过，它包括了事前的设定目的、事中的跟踪管理、事后的考核、提出解决方案以及下一步计划，并开场新一轮绩效管理的流程。第二，它既对已发生的行为、出现的结果进行评价，又具有前瞻性地关注员工的将来，挖掘

11、员工内在的潜力，并给予相应的培养。第三，它不仅针对员工个人的业绩目的和行为进行设定和评价，更多的是将员工个人目的与企业战略目的相结合，保持公司整体目的方向的一致性。第四，它是在一双向互动的沟通经过中实现的，不是某一方制定、另一方被动接受，而是员工和经理进行充分的沟通，达成思想和行动方向的统一，在双方互相认可的条件下施行绩效管理，是双方介入、双方主动的沟通经过。2研究对象介绍完善、成熟的绩效管理将为企业人力资源发展的核心，为企业带来更深远的价值。但是，现实中很多企业会发现，绩效管理并没有到达预期的效果，各环节在流程上和详细施行上的薄弱，会导致绩效管理的无效。怎样真正实现绩效管理的有效性是各公司一

12、直在探索和讨论的焦点。Z公司是一家大型的跨国企业，业务集中于电力、自动化领域，致力于帮助电力、公共事业和工业客户提高业绩，同时降低对环境的不良影响。Z公司在华拥有五大事业部，约1.8万名员工。它特别重视吸引、培养和保留人才。近五年来，Z公司在绩效管理有效性方面进行了不断探索，制定出一套符合企业目前发展需要的绩效管理方法和流程，并在持续不断改良和完善。3定制化的绩效目的设定绩效管理从制定绩效计划开场，其关键是设计合理的绩效目的，把原则性要求转化为可详细操作和比拟的业绩指标。管理者和被管理者共同介入、沟通确定，能够明确工作要求和预期绩效，并对实现目的的难点和途径具有深化认识。Z公司在2020年以前

13、采用标准化的绩效目的设定，即全员使用一样的绩效考核因素，将公司所主张的创造力、客户意识、工作质量、商业洞察力等因素纳入考核的目的范围，从员工的业绩目的和行为目的进行观察。此方法是一套规范化的目的设定方法，能够实现全员意识上的统一，避免制定难易不平衡的衡量标准，但它的劣势尤为明显。首先，绩效管理主体过于单一。所谓绩效管理主体，是有权介入目的设定并加以实现的决策主体，大致可分为组织、部门和员工三个层次。在标准化绩效目的设定中，员工属于被动的接受者，没有时机表达本人的想法和意愿。第二，目的可操作性较差，未针对每一项考核因素进行细化，无详细施行方向。第三，追求统一而忽略了个体的差异化。Z公司职能种类繁

14、多，不同层级员工有相应的职责范围，统一的考核因素并不能适用于全体员工，没有体现职能间、层级间的差异。由于上述缺点，Z公司自2020年起对绩效目的设定进行了改革。它延续了业绩目的和行为目的的分类方法，既重视结果，又重视经过。但同时，它采取了下面措施，以提升绩效目的设定的有效性。首先，绩效目的设定的主体下放给直线经理和员工，通过员工自己设定与直线经理进行目的设定相结合，让员工能够真正介入到绩效管理的流程中，从被动转变为主动。并且，目的设定是需要直线经理与员工进行充分沟通，达成共鸣，既能让员工理解公司对其的要求，又能尊重员工本身的需求和自己实现的意愿。第二，绩效目的设定实现了差异化。定制化目的设定改

15、变了以往全员统一的形式，转变为为每个员工量身定制，体现了个体的差异化，愈加有针对性和可实现性。为了保证定制化目的能够与公司战略相一致，遵循一样的制定原则，公司会对直线经理进行培训和指导。在目的设定的原则方面，公司需要直线经理遵循SMART原则，即详细化、可衡量、可实现、相关性、计划在待定时间完成。将目的细化到能够量化;有难度，但不能高不可攀;结合员工工作岗位的详细情况定制与其有严密关联度的目的;有衡量的期限，以催促员工按计划实现。在与公司战略一致性方面，公司每年会通过目的分解的方法，将长期和短期目的分配到各部门，由各部门再进一步制定详细的行动方案并分配到个人。这就实现了整体一致原则下的灵敏性的

16、绩效目的设定。论文格式4与绩效校准相结合的绩效评分方式绩效目的设定的有效性是绩效管理的前提，绩效反应和辅导是保证目的实现的辅助手段，在完成一定时期内的计划施行后，需要对阶段性工作的成效进行评价和分析，也就是进入绩效评分阶段。公平、公正的绩效评分是绩效管理有效性的一个重要环节。一直以来，Z公司均是根据员工自评、后由直线经理评分进行绩效考核评价的。员工介入评分，能够帮助员工在每一阶段考核周期结束时，反思本人哪些地方做得好，哪些地方仍需改良，主要的成绩是什么，还有哪些目的没有达成，原因是什么，并对本人有个总体的评价。另一个绩效评分主体则是直线经理，他/她介入了下属员工绩效目的的设定，进行日常工作的分

17、配，并随时观察、分析、反应下属员工的行为表现和工作目的实现的程度，是员工在企业工作中最直接的评分主体，由直线经理作为绩效评分人是很适宜的。但是，无论是员工本人还是直线经理，均有可能遭到主观因素的影响，出现下面几种情形的干扰，包括晕轮效应、趋中倾向、首因效应、近因效应等。也就是讲，在进行评价时，由于某一点强烈的印象、中庸的态度、第一印象、或者最近发生的某一事件等，做出了不公正、不客观、不全面的评分结果，影响了绩效评分的有效性。人为的主观因素难以避免，绩效评价主体对评分标准的理解能否统一也是一个问题。认识到主观因素干扰的无法彻底改变，Z公司经过研究，推出了绩效校准环节。这是在完成员工自评和经理评定

18、之后，由人力资源部门发起，业务部门范围内所有直线经理以及上一级经理共同参加的、有关绩效评分的会议。每个直线经理需对每位下属员工的评分进行理由阐述，并提供相应的事实根据。在此期间，人力资源部门的专业人员作为第三方，引导参会者进行有效讨论，并在评分标准理解有误的情况下，及时进行纠正，以确保所有经理能对分数的定义有统一共鸣。由于员工在日常工作中的交往范围不只局限于团队内，还会和其他团队、其他部门、以及公司的外部员工有工作上的交集，这些交集的相关者均会对员工的表现有观察和评价，这些能够作为直线经理打分的参考。在直线经理打分不客观不全面的情况下，予以指出，双方能够进行理由的交换和讨论，以相对客观的对员工

19、进行合理的评价。绩效校准会议的目的是确保直线经理对于员工评估的公正性和客观性，采用统一标准比拟统一管理团队的员工，以提升绩效评分的有效性。绩效校准环节是一个难得的沟通平台，中高层管理者们能够共同讨论由绩效管理引出的一系列人才界定、人才潜力挖掘、人才培养以及人才发展相关的话题进行沟通，将绩效校准会议充分利用。5充分沟通的绩效面谈沟通绩效分数不是绩效面谈的重点，倾听员工的想法，认可其优异的表现，引导其自己觉察可待改善的地方，并与其共同讨论提高和发展的详细方法和措施，对其提供有效地帮助，这才能过实现有效的绩效面谈。绩效面谈的技巧不是一下子就能练就成的，尤其对于初级管理者，更需要一定的培训和长时间的锻

20、炼逐步把握的。Z公司近两年设计了一套绩效管理面谈的课程，通过视频短片播放，将同一组绩效面谈主体运用不同的面谈方法所到达的效果进行比照，让参加培训的人员讨论并总结短片中做得好的地方，以提出有效面谈应具备的因素，应用到详细的绩效面谈实践中。根据总结，绩效面谈前，直线经理应进行充分的准备，明确员工的优点和有待提高的地方，并能有相应的事实作为例证;考虑员工在实现目的中可能碰到的困难是什么，直线经理能够提供哪些指导和帮助。在绩效面谈经过中，直线经理应该尽可能的鼓励员工主持讨论，引导员工讲出本人在工作中成就与窘境。直线经理能够在员工反驳评分结果时，不是一味地强调本人的评分的理由，而是通过举证的方式，让员工能够进行反思和分析。经过剥洋葱般地沟通和分析，员工能够和直线经理在其优势和有待改良的方面达成共鸣，并进一步的制定相应的行动步骤，以期在接下来的绩效管理经过中进行完善和提高。6研究结论由Z公司绩效管理的变革能够总结出，绩效管理的有效性是需要分解到各个环节，针对每一个环节在流程上、方法上、培训上进行控制和完善，以全面提升绩效管理整体的有效性。也能看到，没有一套绩效管理体系能够完全杜绝主观性和局限性，但是通过完善的流程、成熟的管理方式，也能实现认可和鼓励员工的最终目的。管理理论论文