企业战略的定位.docx

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1、企业战略的定位企业战略的定位企业战略如今的定位是什么?公司企业战略包括哪些内容?看完学习啦我整理的企业战略的定位后你就会明白!文章共享给大家，欢迎浏览，仅供参考哦!企业战略的定位什么是战略定位战略定位就是将企业的产品、形象、品牌等在预期消费者的头脑中占居有利的位置，它是一种有利于企业发展的选择，也就是讲它指的是企业做事怎样吸引人。对企业而言，战略是指导或决定企业发展全局的策略，它需要回答四个问题：企业从事什么业务;企业怎样创造价值;企业的竞争对手是谁;哪些客户对企业是至关重要的，哪些是必需要放弃的。企业战略定位的核心理念是遵循差异化。差异化的战略定位，不但决定着能否使你的产品和服务同竞争者的区

2、别开来，而且决定着企业能否成功进入市场并立足市场。著名的战略学专家迈克尔波特早在其20年前的名著（竞争战略）中就指出了差异化战略是竞争制胜的法宝，他提出的三大战略成本领先、差异化、专注化都能够归结到差异化上来。差异化就是怎样能够做到与众不同，并且以这种方式提供独特的价值。这种竞争方式为顾客提供了更多的选择，为市场提供了更多的创新。对常见的战略定位误区的解析1.相当多的企业决策者对战略不理解主要体如今下面两方面：第一，以为战略再也吃不开，是虚而不实的东西，由于如今的市场变动过频、太多、过大，战略只会绑住手脚，或者以为战略只是用来做宣传企业的炒作品。第二，以为战略很重要，但是以使用不少的目的项顶替

3、了战略，或者以为战略是一种理想、愿景和抱负。例如：我的战略就是在多少年内成为行业中同类企业的领头羊，或我的战略就是要成为世界多少强，或为社会、为消费者提供服务等。产生这种现象的原因，归根结底是我们的企业不知道战略的重要作用，不知道战略是虚是实。实际上，战略是从实践中来的，它体现企业的经营思想，对企业的经营起着决定性的作用。企业的优势与强项，与众不同的竞争力都是通过战略体现出来的，没有战略，企业经营便失去了方向。另外，战略不是一个目的，也不是理想，而应该是方法，是实实在在的、详细的东西，也就是怎样使企业成为领头羊、怎样实现目的的方法。关键还是怎样实现企业的竞争优势，如何独树一帜。2.以为战略就是

4、一些计划或行动用战术替代战略，用一个短期的策略当作战略，用可视的措施作为战略。这些计划或行动做起来应该是适宜的，但战略不是计划或行动。假如把战略作为短期计划或行动来定义，那么这些行动可能是孤立而不相关的行动，没有服务于一个统一的目的。战略就是如何定位，使你有特色、有优势，这是关键所在，然后再决定采取什么样的步骤，这样才能实现企业的可持续发展。3.战略定位时的一厢情愿。喜欢使用一些时髦的概念，总想改变预期顾客头脑中的固有概念例如，单纯使用一些高新技术名词来讲明本人的优势。这些技术企业也许确实使用了，但是企业要想经营成功，必须在战略上与市场保持一致。技术名词对于企业经营人员来讲应该是驾轻就熟的,但

5、是对于大多数消费者来讲这种高新技术(甚至即便是传统的技术名词)却显得很陌生,这就容易导致消费者的疑虑而不易被市场接纳。因而对于企业来讲，需要把时髦的概念、名词进行转换，变成使消费者通俗易懂的群众化语言。定位是在竞争的前沿确定下来的，这要求企业必须了解市场、了解消费者，因而，要求企业领导者、经营人员必须深化基层，到消费者市场终端去体验，这样才能真正体会到消费者的需求。4.将运营效率与战略定位二者混淆运营效率又称为作业效益，是企业整合、学习别人的先进方法或者综合运用先进的技术、设备以及管理工具进而到达提高生产力的结果，它使企业能够达成优良的绩效。运营效率意味着，任何能让企业更充分利用资源的经营活动

6、，使之在进行类似活动时，效益比竞争者来得更佳。运营效率与战略定位是企业在竞争优势方面的两种不同方式的表现。在提高企业的运营效率这一方面，我们的大部分企业在某一时间都能够做得很好。但问题是，效益与战略的运作方式并不一样，很多管理者实际上混淆了二者，结果是企业片面追求效益和市场份额而忽视了战略定位的重要性，或者在战略定位时出现失误，导致很多企业因无法把这些曾经的辉煌转成持续的发展能力而只是在市场经济的大潮中昙花一现。这方面最典型的例子，就是前些年家电业的自杀式的价格大战，在那场混战中，很多曾经绩优的企业为了占领市场而不惜血本进行价格大战。最终结果是企业大伤元气，不得不重新进行调整。有效战略定位的特

7、点1.独特的价值链和价值诉求迈克尔波特把企业内外价值增加的活动分为基本活动和辅助活动，基本活动涉及企业生产、营销、原料储运、成品储运、售后服务，辅助活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、组织制度等，基本活动和辅助活动构成了企业的价值链。要使企业有特色，就要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。生产、营销和物流都必须和对手不同，否则只能在运营效率上进行同质化酌竞争。另外在价值链上的各项活动，必须是互相匹配并相互促进的。这样，企业的优势就不是某一项活动，而是整个价值链一起作用，进而使竞争对手难以模拟。独特的价值诉求就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异进而构成本人的核心竞争力。价值诉求主要体如今

8、下面三个重要的方面：第一，市场细分。你准备服务于什么类型的客户，这需要从消费差异、个性差异、实力优势差异几方面寻求本人的客户群。第二，选择切入点。知足这些客户什么样的需求。第三，建立本人的成本优势。企业会寻求什么样的相应价格。这三点构成了企业的价值诉求。选择要和对手有所不同，因此必须给本人适宜的定位，采取一种独特的视角，知足一种独特的需求。2.有所所为与有所不为战略本身就是一种选择，因而定位时要做明晰的取舍，要确定哪些事是必需要做的，哪些事是要放弃而不去做的，即有所为，有所不为。这样能够使企业集中精神于本人的优势，使竞争对手很难模拟本人的战略。企业常犯的一个错误就是想做的事情过多，不愿意舍弃。

9、我们的企业要从做大到做强，从成功到成熟，做本人该做的事，放弃那些非本人擅于的事情，没有放弃就没有定位。3.战略的长期性和连续性成功和成熟的企业的战略是连贯的，任何一个战略必需要施行三至四年，否则就不算是战略。假如每年都对战略进行改变的话，就等于是没有战略，而是赶时髦，这样企业就总是在追求潮流而失去特色。另外，企业的战略必须由领导人制定，并由他来指导并推行。但假如领导人变更，战略也跟着变，这是企业不成熟的表现，除非是企业出现了重大问题。4.战略要与时俱进尽管战略具有长期性、连续性的特点，但这并不意味着永远一成不变，战略还要能够反映时代和环境的特点，否则企业只能抱住昨天的成功不放而失去前进的动力。

10、日前市场环境变化非常快，增加了很多不确定性因素，加之参加WTO使我国对于竞争越来越开放，包括来自国内的竞争和国际上的竞争，这就要求企业的战略也要进行改变;经济的快速发展又使我国日趋繁荣，这就要求有更为先进的战略，并且我们要寻找更好的方式来施行战略。新技术、新设备、新的管理方式，都要使企业的战略变得更为有效。假如企业的战略很明晰的话，就会确定出优先顺序，确定出哪些是重要的，那么企业就能够更快地适应环境的变化;假如企业没有战略的话，则会觉得所有东西都是重要的而抓不住重点。公司层战略包括几个层次公司战略有三个层次：总体战略(公司层战略)、业务单位战略与职能战略。公司层战略是公司最高层次的战略，企业从

11、事哪些业务，进入哪些行业，不同业务之间怎样进行资源的配置，都属于总体战略的范围。特点：业务组合、资源配置。业务单位战略又称竞争战略，属于公司的二级战略，涉及业务单位的主管和辅助人员，设立业务单位战略的目的是为了在经营领域中有效的竞争。假如是一家单业务的公司，总体战略与业务单位战略是合二为一的。特点：竞争。职能战略顾名思义是职能层战略，涉及企业内部的各个职能部门，职能战略是为各级战略服务的，会提高组织的效率，另外，在职能战略中，协同作用具有非常重要的意义。特点：效率。企业战略成本管理及其分析方法小结一、价值链分析法每一种最终产品从其最初的原材料投入到达最终的消费者手中，都要经过无数个互相联络的作

12、业环节，这就是作业链。价值链分析法由波特首先提出，它将基本的原材料到最终用户之间的价值链分解成与战略相关的活动，以便理解成本的性质和差异产生的原因，是确定竞争对手成本的工具，也是SCM制定本公司竞争策略的基础。我们能够从内部、纵向和横向三个角度展开分析。1.内部价值链分析这是企业进行价值链分析的起点。企业内部可分解为很多单元价值链，商品在企业内部价值链上的转移完成了价值的逐步积累与转移。每个单元链上都要消耗成本并产生价值，而且它们有着广泛的联络，如生产作业和内部后勤的联络、质量控制与售后服务的联络、基本生产与维修活动的联络等。深化分析这些联络可减少那些不增加价值的作业，并通过协调和最优化两种策

13、略的融洽配合，提高运作效率、降低成本，同时也为纵向和横向价值链分析奠定基础。2.纵向价值链分析它反映了企业与供给商、销售商之间的互相依存关系，这为企业加强其竞争优势提供了时机。企业通过分析上游企业的产品或服务特点及其与本企业价值链的其他连接点，往往能够特别显着地影响本身成本，甚至使企业与其上下游共同降低成本，提高这些相关企业的整体竞争优势。例如，施乐公司通过向供给商提供其生产进度表，使供给商能将生产所需的元器件及时运过来，同时降低了双方的库存成本。在对各类联络进行了分析的基础上，企业可求出各作业活动的成本、收入及资产报酬率等，进而看出哪一活动较具竞争力、哪一活动价值较低，由此再决定往其上游或下

14、游并购的策略或将本身价值链中一些价值较低的作业活动出售或实行外包，逐步调整企业在行业价值链中的位置及其范围，进而实现价值链的重构，从根本上改变成本地位，提高企业竞争力。四川峨铁的重组便是个典型的例子。川投集团整体兼并峨铁厂、嘉阳电厂和嘉阳煤矿，重组后占峨铁生产成本60%的电价将大幅降低，每年可节约成本几千万元。通过调整，峨铁的产量能够上一个台阶，实现规模经济，又可降低单位固定成本。而对嘉阳电厂和嘉阳煤矿而言，则有了一个稳定的销售市场，其销售费用亦大幅降低。同时川投集团还并购了长钢股份，为峨铁打开了销路。这一重组并购搞活了三家劣势国有企业。假如从更广阔的视野进行纵向价值链分析，就是产业构造的分析

15、，这对企业进入某一市场时怎样选择人口及占有哪些部分，以及在现有市场中外包、并购、整合等策略的制定都有极其重大的指导作用。3.横向价值链分析这是企业确定竞争对手成本的基本工具，也是公司进行战略定位的基础。比方通过对企业本身各经营环节的成本测算，不同成本额的公司可采用不同的竞争方式，面对成本较高但实力雄厚的竞争对手，可采用低成本策略，扬长避短，争取成本优势，使得规模小、资金实力相对较弱的小公司在主干公司的压力下能够求得生存与发展;而相对于成本较低的竞争对手，可运用差异性战略，注重提高质量，以优质服务吸引顾客，而非盲目地进行价格战，使本身在面临价格低廉的小公司挑战时，仍能立于不败之地，保持本人的竞争

16、优势。二、强势弱势时机威胁(SWOT)分析从竞争角度看，对成本措施的抉择分析，不仅来自于对企业内部因素的分析判定，还来自于对竞争态势的分析判定。成本的强势弱势时机威胁(SWOT)分析的核心思想是通过对企业外部环境与内部条件的分析，明确企业可利用的时机和可能面临的风险，并将这些时机和风险与企业的优势和缺点结合起来，构成企业成本控制的不同战略措施。SWOT分析基本步骤为：(1)分析企业的内部优势、弱点既可是相对企业目的而言的，可以是相对竞争对手而言的。(2)分析企业面临的外部时机与威胁，可能来自于与竞争无关的外环境因素的变化，可以能来自于竞争对手气力与因素变化，或二者兼有，但关键性的外部时机与威胁

17、应予以确认。(3)将外部时机和威胁与企业内部优势和弱点进行匹配，构成可行的备选战略。SWOT分析有四种不同类型的组合：优势时机(SO)组合、弱点时机(WO)组合、优势威胁(ST)组合和弱点威胁(WT)组合。三、标杆分析法标杆法是通过将企业的业绩与已存在的最佳业绩进行比照，以寻求不断改善企业作业活动、提高业绩的有效途径和方法的经过。其主要目的是找出差距，寻找不断改良的途径。其方法是对同类活动或同类产品生产中绩效最为显着的组织或机构进行研究，以发现最佳经营实践，并将它们运用到本人公司。最佳业绩通常有三类：内部标杆、竞争对手标杆和通用标杆。比拟理想的是与竞争者比拟，即便用竞争标杆来确认竞争者中最佳实

18、务者，判定其获得最佳实务的因素，以资借鉴。这本质上是进行竞争对手分析。利用标杆法进行竞争对手分析，首先要明确谁是企业的真正竞争对手。其次要明确竞争对手所采用的基本竞争战略，由于它决定了企业对成本的措施。采用成本领先战略的企业以低成本为第一目的，使用各种方式和手段来降低成本;而采用差异化战略的企业则以差异化为第一目的，降低成本的方式和手段以不影响企业差异化为限度;实行目的聚集战略的企业以占领特定细分市场为目的，在特定细分市场里，他们仍然会采用成本聚集或差异化战略。成本标杆分析以采用一样基本竞争战略的竞争对手分析最具有价值。第三要分析竞争对手的价值链和成本动因，并与企业本身价值链和成本动因加以比拟

19、。若竞争对手向目的市场提供类似产品或服务，并采用一样的基本竞争策略，则他们所处的市场环境基本一样，分析的重点应是企业内部因素。标杆分析在成本控制中的用处是多重的。首先，它是企业进行优势与弱点分析的有效手段，能确定竞争者中最佳实务及其成功因素，并且通过价值链和成本动因分析后，能认识企业本身的优势与威胁，是SWOT分析方法的基础。其次，标杆分析能够改良企业实务，通过与最佳实务相比，明确企业需改良的方面，并提供方法与手段。第三，标杆分析为业绩计量提供了一个新基础，它以最佳实务为标准计量业绩，使各部门目的确定在先进水平的基础上，使业绩计量具有了科学性并起到指针作用。以上介绍的SCM三种基本分析方法并非孤立，而是有着严密联络的。它们都具有SCM长期性、全局性、外向性和竞争性的特点。价值链是SCM的基本概念，这种分析法也是其他方法的基础;SWOT分析法适宜对企业进行环境分析;标杆分析法旨在改善企业日常经营活动的效率，落实成本规划。事实上，在获取企业成本优势的经过中，这些方法相辅相成，是有机结合在一起的。