企业员工绩效管理工作问题的浅析论文.docx

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1、企业员工绩效管理工作问题的浅析论文企业员工绩效管理工作问题的浅析论文制定和施行合适本企业需要的绩效管理办法企业必须根据本身的战略目的、目前的发展阶段、行业的特点和员工的素质水平制定相应的绩效管理办法。在今天学习啦我将与大家共享：企业员工绩效管理工作问题的浅析相关论文。详细内容如下：企业员工绩效管理工作问题的浅析绩效管理不仅仅是一种管理工具,也是企业战略目的实现的重要手段,通过有效的目的分解和逐步逐层的落实,帮助企业实现预定的战略目的。理顺管理流程,规范管理手段,提升各级人员管理水安然平静自己管理能力。客观准确地评价员工工作绩效,坚持以人为本,实事求是,和谐发展的理念,从岗位工作关键绩效指标即K

2、PI指标考核、岗位工作履职指标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容,切实建立起重业绩、讲回报、强鼓励、比奉献、硬约束的全员绩效管理机制。通过建立施行细则、体系完好、流程顺畅的运营管理和考核体系,创新业绩评价和分配鼓励机制,对各岗位员工构成有效鼓励,强化职业责任,切实通过绩效管理,提升部门和员工绩效,到达企业和员工的共同发展与进步。一、自推行绩效管理以来,各岗位员工的言行发生的变化第一,工作安排更为合理。绩效计划的制定,把工作任务,工作重点,工作的标准以及要到达的程度以合约的形式固定下来,使部门主任在安排工作的时候能充分考虑到每个员工的能力,安排合理的工作量,避免了以往一直存在

3、的鞭打快牛的现象,工作安排更为合理,工作的劲头更足。第二,工作没有了拖延。绩效管理的重点是放在岗位KPI指标月度工作计划及完成上,这也是我们在绩效管理试行中总结出的亮点。要求各岗位每月末要针对本岗位次月KPI指标月度工作计划,同时对当月本岗位KPI指标完成情况进行总结,对不能完成的员工要及时参与查找原因,帮助其完成,避免了工作的拖延。第三,提高全员学习积极性。一直以来强调的专业培训学习,对部分员工都带有一定的强迫性,时间久了部分员工没有学习的积极性,差距越来越大,结果是工作热情呈递减的趋势,工作不积极,绩效合约的签订使工作能力强的人更有精神学习提高本人的业务水平,部分对工作心不在焉的职工也有了

4、危机感,工作态度不好、任务完不成就拿不到相应的分数,看到本人的缺乏就得想法改良,去学习,去提高,否则分数低,奖金也会遭到影响。二、绩效管理运行中不容忽视一些问题第一,制定和施行合适本企业需要的绩效管理办法企业必须根据本身的战略目的、目前的发展阶段、行业的特点和员工的素质水平制定相应的绩效管理办法。在绩效考评流程的制定、考评形式的选择、考评周期选择、指标的分解和选择等方面,应当充分考虑以上因素,结合企业实际制定合理的方案和管理办法,而不是直接选择最理想和最完善的。绩效管理体系的完善必须经历一定的经过,循序渐进,急于求成往往适得其反。第二,KPI指标会使考核者误入机械的考核方式。过分地依靠考核指标

5、,而没有考虑人为因素和弹性因素,会产生一些考核上的争端和异议。第三,KPI指标并不是针对所有岗位都适用。对于特定的一些岗位,运用KPI不是很恰当,比方部分职能型的职务,它出绩效周期需要很长时间,而且外显的绩效行为不明显,运用KPI来考核就不是很合适。第四,指标中设定的目的基本是短期目的,忽视了长期目的。月度履职指标的管理是针对短期的目的居多,考核也是有一定的可操作性,但在长期性的目的上,却是短期内很难考核的。第五,以为所有的员工、所有的工作都应该通过同样的程序、根据完全一致的方法来评估。有些人需要详细的反应,有些人则不需要;有些人需要更多的沟通,有些人则不要。当然,不一样的工作岗位,工作标准不

6、可能都一样。第六,忘了评估的目的在于提高,而不在于批评。进行绩效评估的目的是为了提高绩效,而不是找一个典型,进行批评。将员工进行比拟,只能毁坏团队感情、挫伤士气、相互猜忌。第七,沟通问题。把过多的时间浪费在绩效评估上,而不是花在绩效计划或持续不断的绩效上。必须重视沟通在整个绩效管理经过中的重要性沟通应当贯穿整个绩效管理的经过考核施行操作经过中的关键问题是考核者与被考核者之间的沟通与互动问题,假如一个部门领导在帮助员工制订个人工作目的的时候不与员工进行充分沟通,经过中没有引导与协助,最后的考核结果没有在与员工充分沟通的基础上提出工作改良点,那么最后的考核结果肯定是失效的,就不会起到绩效改良的作用

7、,从本次考核试行来看,部分考核数据的失效是由于这一问题而产生的,考评周期期初、期中和期末,考核者与被考核者也要进行深化的绩效沟通,确认绩效目的和衡量标准、传递和反应绩效信息,以实现既定目的和不断的改良提高。三、针对以上问题,主要解决办法如下第一,探索与改善,在实践中不断优化考核体系。第二,通过宣贯、培训,逐步建立考核层层落实、责任层层传递、鼓励层层连接的工作机制。第三,客观性原则。应以岗位特征为根据,不能一把尺子量所有的岗位。第四,坚持可比性原则。对同一层次、同一职务或同一工作性质岗位的指标必须在横向上保持一致。第五,加强沟通。在运用KPI时一定要在整个企业内部有充分的沟通,让部门和员工本人首

8、先认可本人的KPI指标后才来进行考核,能够大大减轻考核阻力,而且能够保证考核结果的认可。四、怎样对员工进行有效的管理目前,绩效管理工作虽已构成习惯,但绩效管理工作只要起点没有终点,怎样把每位员工内心潜藏的能量和热情挖掘出来,建立并全力推行有效的、切合部门实际的绩效管理系统,采取既能有效鼓励员工,又能得到员工认可的绩效管理形式是我们进一步开展工作的重点。 (一)选择科学合理的考核方法绩效考核的方法直接影响考核标准的成效和考核结果的正确与否,因而要根据考核的内容和对象选择不同的考核方法,并且考核方法必须具有较高的信度和效度。信度是指评价结果必须相当可靠,即对同一员工屡次测评结果应具有较高的一致性;

9、效度是指考核能到达所期望目的的程度,即考核方法与考核目的之间要有较高的关联度。 (二)公开化和及时反应的原则企业的绩效评估标准、评估程序和评估责任的设置都应当有明确的规定,做到整个评估经过的透明。这样才能使每位员工对绩效考核产生信任感受,对考核结果持理解、接受的态度。同时,绩效评估的结果一定要及时反应给被考核者本人,否则就起不到评估的鼓励、赏罚、培训和的作用,可能导致员工不信任、不合作的后果。 (三)建立考核申述制度考核申述产生的原因,一是考核员工对考核结果不满,或以为考核者在评价标准的把握上不公正;二是员工以为对考核标准的运用不当、有失公平。因而,要建立一定的程序,以从制度上促进绩效考核工作

10、的合理化,到达提高组织绩效的应有作用。 (四)提取指标需要遵循相应的原则1、明确性原则。应明确详细,即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低做出明确的界定和详细的要求。绩效系统的建立应当是基于明确明晰的企业战略。只要明确企业的战略目的和重点,同时对各种战略概念给予明晰的定义,才能够保证处于组织不同层级的人员都有统一的认识,确立正确的工作目的。2、细分化原则。指标是对工作目的的分解经过,要使指标有较高的明晰度,必须对考核内容细分,直到指标能够直接评定为止。绩效管理应当自上而下完成施行。企业的目的自上而下系统分解为部门的目的和团队以及个人的目的,部门、团队和个人目的的实现有力地支撑着企业目

11、的的实现。3、可操作性原则。指标不宜定得过高,应最大限度地符合实际工作要求。4、界线清楚原则。每项指标内涵和外延都应界定清楚,避免产生歧义。5、少而精原则。指标应能够反映出工作的主要要求,应当简单明了,容易被执行、被接受和理解。简单的构造能够使考核信息处理和评估经过缩短,提高考核工作效益。6、相对稳定性原则。指标选择后,要保持相对的稳定,不能随意更改。7、绩效管理必须与薪酬鼓励体系和员工职业发展体系明确联络起来。建立绩效目的明确,组织构造合理,经过管理可控,评价体系科学,适应企业和员工发展的内容健全、门类齐整、层次明晰的绩效管理体系,同时建立健全基于企业和员工共同成长的鼓励机制,构成符合企业实际的绩效管理长效机制,全面提升企业的整体业绩和管理水平,促进企业进一步发展。