6西格玛的主要原则及其管理(ppt-22页).ppt

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1、6 6西格玛西格玛1西格玛690000次失误百万(bi wn)次操作2西格玛308000次失误百万次操作3西格玛66800次失误百万次操作4西格玛6210次失误百万次操作5西格玛230次失误百万次操作6西格玛3.4次失误百万次操作7西格玛0次失误百万次操作第一页，共二十二页。什么什么(shn me)(shn me)是是6 6西格玛西格玛 是希腊文的字母，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个时机里，有6210次误差。如果企业不断追求品质改进，到达6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个时机里，只找得出3.

2、4个瑕疪。6西格玛6Sigma是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和效劳(xio lo)的新产品开发工具。继而与全球化、产品效劳(xio lo)、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。6西格玛逐步开展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种质量管理哲学。第二页，共二十二页。6 6西格玛的主要西格玛的主要(zhyo)(zhyo)原那么原那么( (一一) )在推动6西格玛时，企业要真正(zhnzhng)能够获得巨大成效，必须把6西格玛

3、当成一种管理哲学。这个哲学里，有六个重要主旨，每项主旨背后都有很多工具和方法来支持.第三页，共二十二页。6 6西格玛的主要西格玛的主要(zhyo)(zhyo)原那么原那么( (二二) )n真诚关心顾客。6西格玛把顾客放在第一位。例如在衡量部门或员工绩效(j xio)时，必须站在顾客的角度思考。先了解顾客的需求是什么，再针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效(j xio)。第四页，共二十二页。6 6西格玛的主要西格玛的主要(zhyo)(zhyo)原那么原那么( (三三) )n根据资料和事实管理。近年来，虽然(surn)知识管理渐渐受到重视，但是大多数企业仍然根据意见和假设来作决策。6西格玛的首要规

4、那么便是厘清，要评定绩效，究竟应该要做哪些衡量(measurement)，然后再运用资料和分析，了解公司表现距离目标有多少差距。第五页，共二十二页。6 6西格玛的主要西格玛的主要(zhyo)(zhyo)原那么原那么( (四四) )n以流程(lichng)为重。无论是设计产品，或提升顾客满意，6西格玛都把流程(lichng)当作是通往成功的交通工具，是一种提供顾客价值与竞争优势的方法。第六页，共二十二页。6 6西格玛的主要西格玛的主要(zhyo)(zhyo)原那么原那么( (五五) )n主动管理(gunl)。企业必须时常主动去做那些一般公司常忽略的事情，例如设定远大的目标，并不断检讨；设定明确的

5、优先事项；强调防范而不是救火；常质疑为什么要这么做，而不是常说我们都是这么做的。第七页，共二十二页。6 6西格玛的主要西格玛的主要(zhyo)(zhyo)原那么原那么( (六六) )n协力合作无界限。改进公司内部各部门之间、公司和供货商之间、公司和顾客间的合作关系，可以为企业带来巨大的商机。6西格玛强调无界限的合作，让员工了解自己应该如何配合组织大方向，并衡量企业的流程(lichng)中，各部门活动之间，有什么关联性。，第八页，共二十二页。6 6西格玛的主要西格玛的主要(zhyo)(zhyo)原那么原那么( (七七) )n追求完美，但同时容忍失败。在6西格玛企业中，员工不断追求一个能够(nng

6、gu)提供较好效劳，又降低本钱的方法。企业持续追求更完美，但也能接受或处理偶发的挫败，从错误中学习。第九页，共二十二页。何谓何谓(hwi)(hwi)6 6西格玛质量西格玛质量 一个公司的产品质量是这家公司整个营运的结果，影响的因素很多，错综复杂。Motorola公司用6西格玛质量标出其目标，使复杂的问题变的容易了解。在Motorola，6西格玛质量水准的意义如下：1. 3.4PPM(不良率或缺点数为百万分之三点四)2. 99.99966%产品(chnpn)为无缺点。3. 提供一个与竞争者比较的基准，为TQM提供一个衡量的基准。4. 可以了解距离无缺点有多远。第十页，共二十二页。为何为何6 6西

7、格玛质量西格玛质量(zhling)(zhling)吸引我们吸引我们6西格玛质量已经(y jing)吸引很多公司，其理由如下：1. 6西格玛质量提供了一个比较复杂的产品或效劳的基准。2. 利用6西格玛质量可以测度自己公司和竞争者之间的品质差距。3. 显示迈向无缺点的进展。4. 为各部门提供一个明确的目标。第十一页，共二十二页。何谓何谓(hwi)(hwi)6 6西格玛管理西格玛管理( (一一) )n是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和开展战略。是使企业获得快速增长的经营方式。经营业绩的改善包括： 市场占有率的增加 顾客回头率的提高 本钱(bn qin)降低 周期降低

8、缺陷率降低 产品/效劳开发加快 企业文化改变第十二页，共二十二页。何谓何谓(hwi)(hwi)6 6西格玛管理西格玛管理( (二二) )n是自上而下地由企业最高管理者领导并驱动的过程革新方法。由最高管理层提出改进/革新的目标这个目标与企业开展战略与远景密切相关、资源和时间框架。 这种革新方法由定义、度量、分析、改进、控制DMAIC的结构化的改进过程为核心。DMAIC用于三种根本改进流程：6西格玛产品/效劳实现(shxin)过程改进6西格玛业务流程改进6西格玛设计SSDP 在实施上由勇士Champion、大黑带MBB、黑带BB绿带GB四级经过培训职责明确的人员作为组织保障。这种革新方法强调定量方

9、法/工具的运用，强调对顾客需求/满意的详尽定义于量化表述，每一阶段都有明确的目标并由相应的工具或方法辅助。第十三页，共二十二页。为什么要用为什么要用6 6西格玛管理西格玛管理(gunl)(gunl)( (一一) )为了生存：为了生存： 为什么要开展为什么要开展6 6西格玛管理？西格玛管理？ 摩托罗拉的答复是：为了生存。摩托罗拉的答复是：为了生存。从从7070年代到年代到8080年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场，后来又失掉了年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场，后来又失掉了BPBP机和半导机和半导体的市场。体的市场。19851985年，公司面临倒闭。年

10、，公司面临倒闭。一个日本企业在一个日本企业在7070年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司。经过日本人的改造后，很快投入了生产，并且年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司。经过日本人的改造后，很快投入了生产，并且不良率只有摩托罗拉管理时的不良率只有摩托罗拉管理时的1/201/20。他们使用了同样的人员、技术和设计。显然。他们使用了同样的人员、技术和设计。显然(xinrn)(xinrn)问题出在摩托罗问题出在摩托罗拉的管理上。拉的管理上。在市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论：在市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论： 我们的质量很臭我们的质量很臭 。在其。在其

11、CEOCEO的领的领导下，摩托罗拉开始了导下，摩托罗拉开始了6 6西格玛质量之路。今天，西格玛质量之路。今天， 摩托罗拉摩托罗拉 成为世界著名品牌，成为世界著名品牌，19981998年，摩托罗拉公司获年，摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质量管理奖。他们成功的秘密就是得了美国鲍德理奇国家质量管理奖。他们成功的秘密就是6 6西格玛质量之路。是西格玛质量之路。是6 6西格玛管理使摩托罗拉从西格玛管理使摩托罗拉从濒于倒闭开展到当今世界知名的质量与利润领先公司。濒于倒闭开展到当今世界知名的质量与利润领先公司。第十四页，共二十二页。为什么要用为什么要用6 6西格玛管理西格玛管理(gunl)(gunl)(

12、 (二二) )使企业获得使企业获得(hud)(hud)核心能力：核心能力：。企业是否能够生存，是否成功取决于企业向市场。企业是否能够生存，是否成功取决于企业向市场/ /顾客提供顾客提供的价值。按照经济学的理论：的价值。按照经济学的理论：。Q Q 质量质量V V 价值价值=-=-。P P 价格价格。6 6西格玛核心能力：提高质量，降低本钱，使价值最大化，西格玛核心能力：提高质量，降低本钱，使价值最大化，顾客满意顾客满意/ /市场竞争力强。市场竞争力强。第十五页，共二十二页。如何如何(rh)(rh)推动推动6 6西格玛西格玛 在企业追求6西格玛的过程中，有很多方法(fngf)和工具。其中一个重要的

13、方法(fngf)，是一个五个阶段的改进步骤DMAIC发音为Deh-maik：界定define、衡量measure、分析analyze、改善improve与控制control。透过这些步骤，企业的投资报酬率自然会增加。界定 界定核心流程和关键顾客，站在顾客的立场，找出对他们来说最重要的事项，也就是品质关键要素Critical to Quality，。厘清团队章程，以及核心事业流程。衡量 找出关键评量，就是要为流程中的瑕疪，建立衡量根本步骤。人员必须接受根底机率与统计学的训练，及统计分析软件与测量分析等课程。为了不造成员工沉重负担，不妨让具备六个标准差实际推行经验的人，带着新手一同接受训练，帮助新

14、手克服困难。对于复杂的演算问题，可提供自动计算工具，减少复杂计算所需的时间。分析 探究误差发生的根本原因。运用统计分析，检测影响结果的潜在变量，找出瑕疪发生的最重要根源。所运用的工具包含许多统计分析工具。改善 找出最正确解决方案，然后拟定行动方案，确实执行。这个步骤需不断测试，看看改善方案是否真能发挥效用，减少错误。控制 确保所做的改善能够持续下去。衡量不能中断，才能防止错误再度发生。在过去许多流程改善方案里，往往忽略了控制的观念；而在六个标准差中，控制是它能长期改善品质与本钱的关键。如果成功推动，6西格玛所带来的，将是改变企业惯性，让员工能够不断问问题，并寻求更好的解决方案，让企业常处于向上

15、爬升的斜率上。第十六页，共二十二页。6 6西格玛的推行西格玛的推行(tuxng)(tuxng)人员人员 n有人说：GE总裁韦尔奇先生是制造人才的专家。正是他在GE的6西格玛管理中培养了成千上万为企业创造财富的人才。他们就是(jish)被称为勇士、大黑带、黑带和绿带的人。这些人员来自于企业的各个岗位，经过6西格玛的专门培训，为6西格玛管理提供组织上的保障。而专职从事6西格玛工程的大黑带和黑带，更成为企业的财富，很多黑带人员在结束了两年的6西格玛工程任期后，走上了企业的领导岗位。勇士：企业高层管理者中负责6西格玛实施的管理者。负责部署西格玛的实施和全部支持工作。负责确定或选择6西格玛工程。跟踪或监

16、督6西格玛的进展。大黑带：6西格玛实施技术总负责。协助勇士选择工程，制定实施方案和时间框架表，向黑带提供6西格玛高级技术工具的支持，负责发动、协调、和沟通。黑带：来自企业的各个部门，经过6西格玛革新过程和工具的全面培训，熟悉6西格玛革新过程，负责指导或领导改进工程。对绿带提供培训和指导。专职从事黑带任期2年。1个黑带每年完成5-7个工程，本钱节约约1百万。绿带：经过培训，在自己的岗位上参与6西格玛工程的人员。人员比例：每1000名员工。大黑带：1名。黑带：10名。绿带：50-70名第十七页，共二十二页。6 6西格玛支持西格玛支持(zhch)(zhch)技术技术n度量技术：度量技术： DPMO

17、DPMO的计算方法的计算方法 过程能力分析技术包括长过程能力分析技术包括长/ /短期过程能力分析短期过程能力分析n根本技术：根本技术：新、老七种工具新、老七种工具n高级技术：高级技术： SPC SPC 度量、分析、改进和监控过程的波动度量、分析、改进和监控过程的波动 DOE/ DOE/田口方法田口方法 优化设计技术，通过优化设计技术，通过DOEDOE，改进过程设计，使过程能力到达，改进过程设计，使过程能力到达(dod)(dod)最优最优 FMEA FMEA 风险分析技术，辅助确定改进工程，制定改进目标风险分析技术，辅助确定改进工程，制定改进目标 QFD QFD 顾客需求分析技术，辅助将顾客需求

18、正确地转换为内部工作要求顾客需求分析技术，辅助将顾客需求正确地转换为内部工作要求 防错防错 从根本上防止错误发生的方法从根本上防止错误发生的方法n软技术：软技术： 领导力领导力 提高团队工作效率提高团队工作效率 员工能力与授权员工能力与授权 沟通与反响沟通与反响第十八页，共二十二页。6 6西格玛管理对企业文化西格玛管理对企业文化(wnhu)(wnhu)的的影响影响 说起企业文化(wnhu)来，似乎让人们感到很抽象。但是，仔细观察你周围的人在处理哪怕最简单细小的问题上所共有的观念、价值取向和行为准那么，你就不难感觉到它的存在。简单地说，企业文化(wnhu)就是我们这儿做事的方式。当你试图去改进质

19、量，特别是通过改进工作过程包括加工、效劳、行政和管理等以获取最正确产品和效劳质量的时候，文化(wnhu)便显示出巨大的阻力。因此，霍德盖茨先生指出：1当战略与文化(wnhu)发生冲突时，文化(wnhu)恒胜；2当企业文化(wnhu)与变革的精神不相容时，变革的努力将遭到失败。霍德盖茨先生总结了美国鲍德理奇奖获奖企业的20条经验教训。分析这些成功企业的经验教训，特别是处于顶层位置的企业文化(wnhu)建设方面的经验教训，我们不难发现，成功的企业在实施质量战略时，比别的企业多走了一步。那就是，他们在致力于产品与效劳质量改进的同时，肯花大力气去改造他们与6西格玛质量不相适应的企业文化(wnhu)，以

20、使全体员工的信念、态度、价值观和期望与6西格玛质量保持同步。从而创造出良好的企业质量文化(wnhu)，保证了6西格玛质量战略的成功。第十九页，共二十二页。成功成功(chnggng)(chnggng)事例事例( (一一) )GEGE公司公司Jack WelchJack Welch6 6西格玛西格玛 是是GEGE从来没有经历过的最重要的开展战略。从来没有经历过的最重要的开展战略。19951995年末开始推行年末开始推行6 6西格玛；西格玛；推行西格玛节约的本钱收益推行西格玛节约的本钱收益3 3亿美圆亿美圆/1997/1997、7.57.5亿美圆亿美圆/1998/1998、1515亿美圆亿美圆/19

21、99/1999；利润率从利润率从13.6%/199513.6%/1995提高到提高到16.7%/199816.7%/1998市值突破市值突破3000030000亿美圆亿美圆Jack Welch Jack Welch 先生为先生为GEGE制定的三大制定的三大(sn d)(sn d)开展战略：开展战略：6 6西格玛、产品效劳、全球化，使西格玛、产品效劳、全球化，使GEGE迅迅速开展成为全球最大、最成功的多元化经营的跨国集团。速开展成为全球最大、最成功的多元化经营的跨国集团。第二十页，共二十二页。成功成功(chnggng)(chnggng)事例事例( (二二) )联信公司联信公司Larry Boss

22、idyLarry Bossidy从1994年开始推行6西格玛推行6西格玛的收益累积超过20亿美圆(miyun)利润率超过14%/1999是市值增长最快的企业第二十一页，共二十二页。内容(nirng)总结6西格玛。Figolee。6西格玛逐步开展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种质量管理哲学。常质疑为什么要这么做，而不是常说我们都是这么做的。Motorola公司用6西格玛质量标出其目标，使复杂的问题变的容易了解。正是他在GE的6西格玛管理中培养了成千上万为企业创造财富的人才(rnci)。勇士：企业高层管理者中负责6西格玛实施的管理者第二十二页，共二十二页。