企业文化与绩效管理.docx

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1、企业文化与绩效管理世纪是经济全球化的时代，也是企业正向着文化管理阶段迈进的时代企业文化作为新的管理理论遭到了我国管理理论界和企业界的广泛关注，同时绩效管理作为人力资源管理的核心也遭到管理者的广泛推崇。重新认识企业文化以及怎样正确处理企业文化与绩效管理的关系，对企业管理者具有非常重要和现实的义。企业文化对绩效管理体系的施行运行起着一种无形的指导、影响作用。反过来，企业文化最终要通过企业的价值评价体系绩效管理体系、价值分配体系来发挥其功能，通过绩效管理有助于实现从企业价值观到在全体员工中构成相对统一的基本假设的转变经过。因而企业文化与绩效管理之间是一种相辅相成的关系。研究发现，企业文化都无一例外的

2、强调下面两点：一是绩效导向，二是无缝沟通。一、塑造绩效导向的企业文化为什么要强调绩效导向呢？一方面，我们中国人自古就有不得罪人的文化沉淀，反映到企业文化力就是一种老好人文化：大家在做绩效考核时都不愿意做反面的评价。因而在考核时难免造成情感上的主观评价，所作的考评必定是含糊混淆，无法对员工造成正面有效的引导作用。另一方面，我国很多企业由于长期受计划经济的影响，企业中构成了一种重资历、轻能力的文化。假如他是一名老员工，由于年龄和知识构造等各方面的原因导致绩效不佳，那么他的上级在考评时就要费一番思量了，但通常的结果都是他是老员工，照顾点算了。岂不知这对高绩效员工尤其是年轻员工的积极性造成了极大的伤害

3、。一个真正有思想、有抱负的人才，肯定不愿意在这样的一个环境中工作。以上两种文化在国有企业中尤其普遍，更值得我们注意的是这种现象在一些经历了第一次创业规模迅速扩大后的民营企业里也不鲜见。它导致的后果就是，多数员工以为考核不公平，他们的上级并没有真正客观准确地评价他们的绩效，而是在努力寻找平衡。因而，一个企业要是绩效管理体系得到顺利施行和有效运行，必须建立一种绩效导向的文化气氛，必须把有关人的各项决定岗位安排、工资报酬、晋升降级和辞退看成一个组织的真正控制手段。由于，有关人的各项决定将向组织中的每一个成员表明，管理层真正需要的、重视的、奖励的是什么。在这方面，联想给我们做出了典范。联想的企业文化中

4、有一条就是要求员工踏踏实实工作，正正当当拿钱，反映到详细的管理措施终究是用人不唯学历重能力，不唯资历重业绩，一切凭业绩讲话。在人才的选拔和任用上，他们有一套规范的手段和流程。不是以某个人的主观判定来决定人员的录用和选择，而是在对素质、能力综合评价的基础上，把适宜的人放在适宜的位置上。联想有一套从战略目的到组织到岗位责任的可操作化要求，针对业绩管理制定出可衡量指标和鼓励机制，在赛马中识别好马。每个员工进入联想的时间可能有先后，学历也会有高低，但只要有能力，创造出了显著的业绩，都能够得到重用，都能够有所发展。在联想，由于业绩突出，一年之内提升三次者有之，进入联想仅三个月，能力强得到重用者有之。在联

5、想，你永远会是小马拉大车，由于一旦你长成大马，就会有更大的车让你拉，这也迫使员工不断给本人提出更高的要求，在提高中去应对工作的压力和挑战。二、塑造无缝沟通的文化沟通是绩效管理的一个重要特点在大量的有关绩效管理的专著、文章中作者们也都不约而同的强调了沟通对效管理的作用，更有的人把沟通称作效管理的灵魂，可见沟通对绩效管的作用是多么的重要。为什么沟通如此重要？这是由于在设定绩效目的时，管理者需要同员工沟通，于是双方就目的达成一致；绩效目的制定以后，管理者要做的工作就是怎样帮助员工实现目的的问题。绩效目的往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的经过中出现困难。另外，由于市场

6、环境的千变万化，企业的经营方针，经营策略也会出现不可意料的调整，随之变化的是员工绩效目的的调整。所有的这些都需要管理者与员工一起，通过沟通帮助员工改良业绩，提升水平。这个时候，管理者就要发挥本人的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅导员工改良和提高业绩。帮助员工获得完成工作所必须的知识、经历和技能，使绩效目的朝积极的方向发展；在绩效考核结束后，管理者还需要同员工进行一次沟通，通过沟通让员工明白本人的长处和短处，长处在今后的工作中继续发扬，短处在以后的工作中注意克制，这样不但能够使员工在以后的工作中更有目的性，而且能够有效的发挥绩效管理的鼓励作用。然而，在企业实际

7、的绩效管理经过中，沟通却成了最薄弱、最容易让人忽视的一个环节。在笔者调查的几家企业之中，有的企业仅仅在设定绩效目的时同员工做简单的沟通，有的企业甚至连基本的沟通都没有。在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的时机在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。这个时候，管理者不能假设员工本人知道而一味姑息一味不管不问，不管不问的最终结果只能是害了员工，于本人绩效的提高和职业生涯的发展也无益。因而，我们在此再次强调：沟通不是仅仅在开场，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的整个始终，需

8、要持续不断地进行，这对管理者来讲，可能是一个挑战，可能不太愿意做。但习惯成自然。帮助下属改良业绩应是当代管理者的一个修养，一个职业的道德，当然它更是一种责任，一个优秀的管理者首先是一个负责任的人，所以，贵在坚持。所以，企业要塑造一种上下级之间的无缝沟通的文化气氛。首先，企业高层领导应该身体力行，养成主动沟通的好习惯。作为企业文化的建设者，也是企业文化的传播者，他们的一言一行都将直接影响下级的行为和对文化的认同。在此笔者建议，一些企业的高官人员不妨学学前通用总裁韦尔奇：抽出时间到你大厦的建筑现场看看那些辛勤工作的工人们，慰问一下他们，并适时地传播你的文化，这非常有效。通用电器在本人的价值观里，明

9、确提出痛恨官僚主义，提倡管理人员深化基层，进行调查走访，韦尔奇经常找一些中层和基层主管进行沟通，他的一句名言就是沟通、沟通、再沟通。同时，构成一种高层领导的定期借鉴制度对于无缝沟通企业文化的构成也能起到很好的促进作用。不管是大型公司，还是小型企业，作为高层管理人员，定期安排一个固定的时间，单独会见一下那些来自公司基层的员工，能够是表现突出的，可以以是问题员工，倾听他们的意见和建议，不仅使您更具亲和力，而且使组织减少官僚作风，保持沟通的顺畅，让您更多的了解基层的真实情况。对一些中层或基层的管理人员来讲，要接受这种文化并自觉地把它作为本人管理工作的一个部分，我以为需要做下面两个方面的工作：一是开展行之有效的培训，在培训中一方面要讲清楚有效沟通的重要意义，另一方面也要教授一些沟通方面的技巧，消除由于方式不当造成的沟通不畅。二是通过绩效管理进行强化，通过设置这方面的指标引导管理人员重视沟通，由于考核的结果是要与其本身利益挂钩的，因而效果肯定不错。