企业战略的目的是指什么.docx

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1、2017企业战略的目的是指什么2017企业战略的目的是指什么企业战略的最终目的是什么?企业发展目的是企业责任和宗旨的详细化.如今的公司企业战略的详细目的是什么内容?我为你带来了企业战略目的的相关知识，这其中也许就有你需要的。企业战略目的性一、企业发展目的是企业责任和宗旨的详细化。二、企业责任是指为了到达生存、发展和赢利等经济目的，对经营活动内容和业务范围即企业长期的战略意向，以及价值观、行为准则和经营理念所作出的正确定位。三、企业责任包括企业生存发展的目的、企业宗旨、管理哲学和经营理念等详细内容。四、企业目的是一个体系，既有长期目的，又有中短期目的;既包括总体的全局性战略目的，又包括局部的阶段

2、性战役、战术目的。五、企业目的是下面六种基本要素综合平衡的结果。1.获利程度。获得满意的、较高水平的利润，是实行战略管理的企业主要目的之一。2.产出能力。企业的生产规模及产出能力标志着企业的奉献程度，在市场稳定的条件下，产出能力与获利水平呈正相关。3.竞争地位。企业产品的销售额和市场占有率是衡量企业绩效的一个主要指标，提高企业的竞争地位是企业战略目的之一，不占领市场的制高点，企业的经济目的就无法实现。4.技术水平。企业的技术水平标志着企业介入竞争的能力，决定着产品的市场地位，关系到企业的战略选择，企业经常将技术领先作为重要的战略目的。5.员工发展。21世纪，员工的发展与企业的发展具有同等重要意

3、义，而且员工必须先于企业发展，才能构成企业的核心竞争力，员工技能开发战略是企业发展战略极其重要的支撑点。6.社会责任。当代企业是为了人民即消费者而存在的，也是为了提高人民的物质、文化、精神生活质量而存在的。公司创业已成重要企业战略当一家公司把创业战略和学术创业结合起来，就能够为中国经济的发展注入新的动能，进而带动新增长点，实现供应侧构造性改革。重庆大学经管学院教授刘伟近日在由证券日报社主办、明天控股捐资1亿元支持的明天创新大讲堂暨创新驱动与资本引领高峰论坛上表示。中国经济没有问题，目前只是经济运行质量的问题。刘伟以为，目前企业面临一个问题，即一旦技术跟不上，将导致整个投资运营的失败。因而，能够

4、看到，当科技革命和产业变革发生变化的时候，发展中国家、新兴工业国家的产业也将出现窘境。所有企业就需要全新的产业创新形式来解决技术的问题。他表示，在西方，公司创业已经成为一种重要的企业战略。这一经历值得中国公司借鉴。从美国几十所大学来看，企业的创业活动包括老师和学术界结合的形式。创业是一种精神，创业是一种文化，但是更重要的是，创业是公司的战略。他指出，全球的创业已经在大学里面建立起一种新的形式，叫学术创业。学术创业是学校的一种有组织的创业活动，后期是以技术的智力成本创立一个企业，因而，把学术创业和公司创业怎样结合起来，成为公司创业的关键因素。企业只要通过重新配置资源才能实现创新。刘伟强调。企业战

5、略规划的不确定性风险国际市场石油、黄金价格跌宕起伏，美元贬值，人民币汇率上升。国内市场CPI、PPI指数不断上升，通胀压力加大，资本市场亦是忽冷忽热，政策法规变化调整企业管理者面对如此风云变幻的经营环境，该怎样选择，是冒险急进?抑或是求稳求妥把鸡蛋放在几个篮子里?这些都是企业管理者必须时刻面对的战略问题。从本质上看，企业战略规划的不确定性风险源自企业经营系统本身所固有的开放性、动态性和相关性。正是由于很多因素和现象的不确定、随机、直觉判定以及偶尔发生等特征，使得企业战略规划变得扑朔迷离，让人们更容易陷入盲人摸象的窘境。应该认识到，企业经营从来都是在一个不确定的环境里，不确定是绝对的，确定是相对

6、的。企业管理者必须习惯于管理各种不确定性，正确地认识、化解乃至创造并利用不确定性。企业战略规划一般流程是从战略分析、战略选择、战略施行到战略控制，是一个渐进螺旋式调整上升经过，整个经过都存在各种各样的不确定性风险，能够划分为下面八种主要类型：客观事件不确定性风险外部环境中的不确定性风险是一种客观存在，一般不以企业管理者的意志为转移。不管企业管理者的意愿怎样，主观能动性如何，结果既不可控，也无法到达准确预测。就像在同样条件下，屡次进行同一试验或调查同一现象，每次所得结果并不完全一样。抛硬币固然只要两种结果，但无论怎么准确，我们都无法完全控制落地朝向。911事件对美国以及世界经济和政治都产生了重大

7、影响，无论是企业还是政府都很难通过事先分析预测进行风险躲避。能够看出，客观事件的不确定风险对企业影响面非常广而且深，这是所有企业在进行战略规划经过中需要突破的难点和重点。客观和适应是我们必须严格遵守的战略规划原则。市场的不确定性风险市场的不确定性对企业战略分析而言占有很高权重。根据休考尼特的观点，市场的不确定性能够分为4个层次：第一层次是市场前景明晰明确。管理人员完全能够获取有关信息，将不确定性变为确定性，对前景进行准确预测，提出应对战略;第二层次是市场有几种可能的前景。可能出现的结果是明晰和离散的，尽管分析有助于确定结果出现的概率，但人们很难预测会出现哪个结果，进而影响战略决策的施行;第三层

8、次是有一定变化范围的前景。在这一层次，人们只能确定将来情境大致的变化范围，这个变化范围是由一些有限的变量确定的，实际结果可能存在于此范围中的某一点，不存在离散的情境;第四层次是市场前景不明。在这一层次上，不确定环境的各个部分互相作用，使得环境实际上无法预测，这种情形很少出现，但确实存在。当然，不同的人对市场不确定性风险的认识和分析方法不同，进而导致分析结果也会千差万别，因而我们建议使用休考尼特的方法展开分析更有效。行业发展的不确定性风险行业之间以及行业内部的不确定性风险需要企业管理者高度关注。在亚当斯密看不见的手的作用下，资本的驱利性使得某个行业的高利润只是某个时间区间的现象，随着资本不断进入

9、，原有的供求关系发生变化，行业利润变薄，一系列变化会接踵而至，威胁到行业内的所有企业。此外，行业周期的剧烈波动也不容忽视。而行业最大的风险也许是以上因素与产能过剩、产品群众化等叠加在一起，使得行业中的所有介入者都逐步丧失了各自的利润空间，整个行业随之呈现零利润状态。行业发展的不确定性风险是一种社会经济现象，作为社会经济单元的一分子，个别企业往往难以有效化解其负面影响，提升影响力、判定力和整合力是必由之路。技术发展的不确定性风险技术发展的不确定性风险也不容忽视，技术的更新换代会对企业的业绩产生重大影响。产品或服务技术升级，或者一种制造流程变得过时，都属于此类风险。但更危险的是，当一项新技术出其不

10、意进入市场时，企业本来提供的产品或服务会在很短时间内被市场抛弃，数码成像技术把传统的胶卷和相机打入冷宫就是鲜活的例子。当然，我们通常并不知道一种技术会在什么时候以及怎样得到市场的垂青，也不知道哪种新技术会脱颖而出，并最终得到普及。过去10年，手机市场经历了一连串的技术变迁，每一次都对老牌企业提出了新的挑战。摩托罗拉公司由于忽视数字移动技术，结果被诺基亚抢走了行业王者之冠。2002年，诺基亚主攻高端智能手机，竞争对手三星公司捉住时机，在中端手机上投入巨资。2003年，中端手机市场飞速发展，智能手机却一败涂地，三星公司的销售额增长了32%，而同期整个手机市场仅增长了6%。如今我们也就明白为什么行业

11、优秀企业不断提高其研究与开发投入，保持其技术创新能力的重要意义了。战略规划者的主观不确定性风险在战略规划经过中，战略管理者的主观不确定性风险普遍存在。对于同一事件，不同的人，或同一个人在不同的时刻，会得出不尽一样的判定，有时甚至迥然有别，其差异事先往往难以预见。这种主观不确定性的根源是人的有限理性和认知形式的差异性，战略分析和决策者受其先天个性、经历、教育背景、价值观、文化特质、习惯、决策偏好，甚至分析决策时的情绪影响，判定结果会存在差异。彼得?圣吉以为心智形式是隐藏在暗处的顽石，平素习而不察，浑然不觉，却时时刻刻在发挥影响和作用。主观性经常导致仁者见仁，智者见智，各方各执一词现象。战略规划者

12、的主观不确定风险一般是很难躲避的，这才使得更多企业不断提高对战略规划者的能力、素质等多方面要求，以尽可能降低此类风险的影响。执行经过的不确定性风险战略施行和控制经过中仍然存在各种不确定性风险，首先是客观环境随时都在发生变化，唯一不变的就是变化，前期分析判定使用的数据信息在当期已经改变，或者要素之间的重要性和关联性变更。其次是决策与执行信息传递有效性差异，上令下达准确度存在高低。另外，即使客观环境和任务是明确的、可预见和可控的，决策指令也是明晰的、正确而坚定的，但由于普遍存在的随机干扰、偶尔事件、突发事变、信息时滞或不可抗力，联合决策与执行、愿望与结果的经过，仍然充满不确定性。这就要求决策者在制

13、定方案时，通过对环境的深化研判，努力做到情况明了、工作细致、措施有力;同时，凡事留有余地，做好预案，以防不测。在施行方案时，既遵守原则，不折不扣;必要时又灵敏机动，相机行事。工具方法的局限性风险任何战略规划方法工具都存在一定的局限性，没有哪种工具方法是最好的，只能讲是合适的或者实用的，即使是这样，可以能需要在分析判定经过中对相关工具方法进行校验和调整。迈克尔波特提出的竞争五力模型是一个很好的行业分析判定工具，几乎所有的战略管理者都会应用此工具进行行业分析，但针对不同主体、环境和市场，需要使用者对五力模型中的五种气力进行修正，可能增加可以能减少。另外，五种气力的重要性(权重)也并不是完全一样，需

14、要根据实际情况进行分配。波士顿咨询公司提出的BCG矩阵简单实用，但其前提假设是通过自有资金发展业务，在资本金融市场已经逐步成熟的环境中显然是过于保守了。对方法工具的局限性风险躲避又取于使用者对相关方法和工具的认识和理解。有时候，受个人主观性影响，不同的战略规划者用同一工具进行分析判定，得出结论也会大相径庭。可见，方法工具的局限性是普遍存在的现象，无论多么努力也难以完全消除。战略规划系统的不确定性风险当前，几乎所有的战略规划专家都把企业战略规划工作划分为战略分析、战略制定、战略施行和战略控制四个阶段，环环紧扣，逻辑明晰。因而，就企业战略规划系统而言，战略规划的不确定性风险已经不仅仅是前面所述几种

15、风险的简单叠加，由于各种战略风险因素并不是孤立存在，而是与其它各种因素或严密或松懈地交织在一起，当各种风险因素交互作用时，其不确定性呈几何倍数上升，这就迅速提高了整个战略规划系统的不确定性。系统的不确定性风险是企业战略规划不确定性风险的关键，也是所有战略规划人员需要竭力突破的瓶颈。努力降低各个模块的不确定性以及分析决策经过中的互相关联性成为降低系统不确定性风险的关键。对不确定性风险的畏惧是人的普遍心态，不确定性给企业带来的影响也有大有小，小时可能影响一项工作的成败，大时则可能给企业带来灭顶之灾。因而，企业战略规划的不确定性风险对企业来讲可谓生死攸关，企业管理者对此必须高度重视、认真研究。企业战略规划并不是一次制定一个3年或5年战略就一成不变了，如前面所讲是一个螺旋上升的经过，随时随地都可能对战略方案进行调整和优化，以适应战略要素的变化，躲避不确定性风险。当然，也应该看到，不确定性的影响并不总是负面的，它是一柄双刃剑，正是由于不确定性、模糊性和混沌性，才会有后来居上、脱颖而出的现象，使一些企业，十分是中小型企业，有望实现超常规、跨越式的发展。企业战略目的