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1、2016企业战略的制定2016企业战略的制定想要做好企业，就需要做好企业的战略制定，如今制定企业战略应该怎么做?有什么方法吗?我为你带来了制定企业战略的相关知识，这其中也许就有你需要的。企业战略制定的四种方法由下到上的方法这种方法是指，首先每个业务部门制定战略，然后呈送上级机构，最后公司将各业务部门制定的战略汇总起来构成公司的战略，也就是各个业务部门战略的组合。但这方法，在战略制定的第一层，即各业务部门，一般是根据本身的所处环境相应地制定战略，而主要的战略目的则是为了各个部门现有的业务活动和使各部门的地位得到稳固与加强。并且，大多数新的业务部门都倾向于扩大现有的业务活动。不过，由于业务部门对公

2、司生存的重要程度，一般来讲，业务部门的管理者通常很熟悉公司的生存现状，在企业也有比拟高的话语权，所以，业务部门选定的战略，往往是尽量解决公司发展迫切需求的方案，所以送上级主管部门审批，也比拟容易通过。但从下至上这一制定战略方法也有个主要的缺点：由于每个业务部门的战略都是根据其本身的特殊环境制定的，这样，汇总起来的公司级战略就容易变成大杂烩，缺乏公司范围的凝聚性、统一性和一致性，对于规模较大，构造较为复杂的公司，可能难以和整个公司的环境和资源构成契合。自上而下的方法这种方法在一些以为制定战略能够便于团队管理的企业比拟常见，一般是只要企业的小部分管理者投入到战略制定经过中，因此，这一战略反映了高层

3、管理者对怎样有效地获取企业目的所做的决定。这种制定企业战略的方法，能够对各业务部门之间所存在的任何矛盾，在公司范围内彻底讨论并解决(当然研究时也需要下层管理者提出建议和意见以便考虑)。一般来讲，自上而下制定的企业战略是具有凝聚性和统一性的战略计划，公司方向、目的和行动目的都很明确。当公司战略确定后再分解成每一个业务部门的战略和指导方针并交给各业务部门去施行。另外，公司级战略计划所包含的战略目的和行动目的也就成为考核各业务部门经营好坏的基础。协商式的方法这种方法是指公司和业务部门的管理者互相穿插、联合制定业务部门和公司的战略。这样制定出来的战略计划既反映了公司目的与要求，又和业务部门管理者对其所

4、辖业务的特殊情境有密切的联络。也许在战略制定经过中由于协商和考虑经过较长，消耗了较多的时间和精神，但是这种消耗会由于战略的批准时间和施行步骤的缩短而得到补偿。另外，这种方法下，在制定战略经过中，公司管理者会十分注意业务部门战略的形式和内容，达成相对地统一。同时，由于前期的协商，管理者不需要再花费大量的精神去测算业务部门的战略建议，能够根据公司资源、战略目的和公司方向使各业务部门的战略构成一个公司战略组合。半自治式的方法这种方法的主要特点是公司和业务部门的战略制定活动都是相对独立的。其中业务部门的战略是以适应各部门环境和目的而制定的。业务部门战略构成经过公司批准执行，一般每年一次地对战略进行定期

5、检查和评估。而公司级的战略制定和重新修改不必有连续性，只要将其重点放在认清公司的发展方向上，从公司的角度分析出现的各种威胁和时机，决定经营哪些新的业务、淘汰哪些现有的业务，对公司现有组合内的各项业务制定适宜的优先原则等。也就是讲，公司级管理者的工作重点则放在研究业务组合并着手从整体上改善业务组合的行为上，而不是放在测算和制定业务部门的战略的具体经过。企业战略的四种形态世间万物的形态，无非是点、线、面、体四种，除此之外，似乎找不到第五种形态了，也许（三体）所描绘的将来世界里会有，但我们还看不到。与此相对应，其实企业的战略也是有四种，基本上能够归结为点式、链式、平台、生态四种形态。点式战略，是最为

6、传统的一种战略形态。之所以称为点式，是由于这类企业提供一种详细的产品或服务。以制造业为例，一个火柴厂，购进原材料，生产成火柴，再卖出去，企业的价值聚焦在一个点上。以酒店为例，提供住宿服务，非常明晰明确。用安索夫矩阵来理解，点式战略就是那种以现有产品为现有客户服务，当然还有以新的产品为新的客户服务，固然有不同的产品和不同的客户，但无非是不止一个点，是点的集合。波特关于战略的三种基本形态，用在点式战略上再适宜不过了，不管是差异化、成本领先还是目的集聚，基本上都是围绕着点来展开。点式战略能够在专业度上到达很高的高度，比方有很多中华老字号，也比方很多百年品牌，但风险也很大。互联网时代下中国制造业的很多

7、中小型企业举步维艰，甚至出现了倒闭潮，本质上就是抗风险能力太弱，本来依靠低成本和信息不对称来赚钱，结果这两个基础都不存在了。原来依靠低成本很轻松，都不去搞专业和技术研发，如今东南亚人工成本更低，而我们的人工成本上来了，成本领先不存在了。再讲互联网时代解决信息不对称的问题，就好比讲两个村子不相往来，每个村子都有一个豆腐坊，各自相安无事;如今有了网络忽然知道邻村也有豆腐坊，而且口味更鲜美，一下子就被抛弃了。链式战略。所谓链式，就是企业从一个点向外延伸，构成了一个链条，向上能够延伸到原材料的生产，向下能够延伸到用户的用户。比方宁高宁在中粮提出的从田园到餐桌的全产业链战略，就是一个典型的链式战略，企业

8、不再知足于最开场的粮油食品贸易业务，而是向上延伸到农产品种植养殖领域，向下延伸到食品加工、品牌食品生产销售领域，再加上其中的物流储运，构成了从田园到餐桌的链式形态。链式形态的构成，在教科书里是前向一体化和后向一体化，其本质就是基于制度经济学的外购或自制的平衡。当原材料价格大幅波动给企业的成本带来不利影响的情况下，企业开场考虑能否要通过产业链延伸实现从外购到自制的转换，由一个点延伸到一个链条。以制药企业为例，原来的制药企业都是点式形态，非典的时候据讲板蓝根能防治非典，结果板蓝根价格一飞冲天，那些以板蓝根为原材料的中药企业苦不堪言，而那些拥有板蓝根种植基地的企业则喜上眉梢，仅凭卖药材就能够躺着数钱

9、了。后向延伸平台战略。有一本书专门讲述平台战略，但平台作为一种战略形态早已有之。我们最熟悉的菜市场、家具城、电脑城之类的市场，是最典型的平台型战略形态。我理解平台战略的核心是平台企业构建了一个交易平台，有交易各方在平台上进行交易，平台方则向一方或各方收取服务费用。通常平台方仅向其中一方收取费用，如房屋中介的收入来自于买方，菜市场向摊贩们收取摊位费和管理费，淘宝向店家收取各种费用。但假如平台方处于垄断地位，情况就大不一样了，中国的移动运营商发明了双向收费形式，算是平台战略的最强者了。平台战略的逻辑在于通过提供优质的平台服务吸引更多顾客在平台上交易，更多顾客更多交易量意味着平台单位成本更低，平台单

10、位成本更低意味着能够提供更多的平台服务或是降低平台收费标准，进而进入一个良性循环。假如平台急于收割而影响了服务质量提升了用户成本，会因而减少用户数量，进而进入恶性循环。在网络约车领域，滴滴通过并购快的和优步中国，实现了用户规模与市场份额的快速增长，但要因而快速收割实现盈利是有隐患的。在并购之前，几个约车平台之间存在不同程度的竞争，车主与用户会在平台之间选择;并购之后假如不能提供更好的服务，或者降低佣金比例，将会出现一定程度上的顾客流失，甚至是新的竞争者的出现。在中国高度金融管制的历史时期会有外币黑市的出现，这讲明即使是滴滴最终走向垄断，也必须顾及客户价值的市场化主张。生态战略。生态作为一个词语

11、不新鲜，作为战略的一种形态出现的时间并不长。如今在互联网领域，东方明珠、乐视网等企业都大谈生态。这取决于怎样定义生态，以我的理解，生态需要具备几个特征：首先企业的底层架构是一个平台，也就是讲生态是在平台的基础上演化升级构成的。菜市场的所有者能够构建一个生态，但租用摊位的经营者是不可能构成一个生态的，他只是生态的一个有机组成部分。其次，生态的架构是网状架构。所谓网状架构有别于企业传统的条线架构，传统的条线架构是在基础架构上根据业务的不同构成不同的板块，各个板块之间在重要性和严密程度上有层次之分，互相之间有不同程度的协同，也就是常讲的相关多元化和不相关多元化。网状架构意味着生态系统的任何两个节点之

12、间均有协同，任何一个节点都能够围绕本人构成一个小的系统，都能够成为附属和支撑环节，也都能够成为中心环节。其三，生态是开放的，每个环节之间的往来和交易遵循市场原则，一旦内部交易成本失去优势，自动对外开放，这种机制是生态保持活性和竞争力的必要保障。其四，生态必须具有创新性，创新是生态得以维系和健康发展的根本。生态型战略的构建极为复杂，不仅要提供基础和底层的平台功能，还要在不同环节不同节点上搭建协同与交易机制。因而，创新性包括两个层面，一个是各个节点的个体创新，一个是底层架构的系统创新。以上几点既是生态战略的特征，也是生态战略的基本逻辑，只要具备这几点，才能创立一个健康的生态系统。从点式、链式、平台再到生态，这几种形态是企业不断发展构成的转型与升级。这种转型与升级并不阻碍四种形态的共存与协同，因而这四种形态并无优劣之分，只是各自内在逻辑不同，需要遵循的原则不同。对于企业来讲，只要合适的形态，没有最好的形态。制定企业战略