企业战略预算管理论文.docx

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1、企业战略预算管理论文在风险性、竞争性的市场经济发展背景下,战略预算管理能够从根本发挥其重要的作用和价值。下文是学习啦我为大家搜集整理的关于企业战略预算管理论文下载的内容，欢迎大家浏览参考!企业战略预算管理论文下载篇1论全面预算管理与企业战略【摘要】在当代市场竞争机制中,企业的运营管理愈加注重战略性和决策性。企业必须以市场需求为导向,以企业战略目的为指导,充分分析企业的资本、业务、投资、盈利、周转等情况,对资金进行合理统筹分配和使用,这种财务规划和执行的经过就是全面预算管理的经过。科学、有效的全面预算管理能够为企业施行战略方案提供强有力的保障,是决定企业成败的重要因素之一。【关键词】全面预算管理

2、企业战略发展全面预算管理是指对企业将来一定时期内的计划和目的管理的总称,其管理内容是针对企业战略性投资、转型以及重大活动的预期值进行前期的相关数据、资料、市场调查、生产、销售、资金和资本分配、统筹的经过。全面预算管理通过计划、施行和对员工工作的量化考核,融入绩效和考评,是一种企业管理文化的价值反映。良好的企业全面预算管理,能够带动全员积极向上的工作,努力实现企业战略目的,是推进企业成功和获取更大效益的动力。一、企业战略目的与全面预算管理体系的制定 (一)企业战略目的的制定企业若想可持续发展,就必须制定出宏伟的战略目的,包括目的规划和施行两个阶段。只要制定了战略目的,才能根据目的制定全面预算管理

3、体系,进而为实现目的而服务。全面预算管理体系能够为企业战略目的从规划到施行的每一步提供根据和资金支持。因而,企业战略必须尽早制定,并将其纳入全面预算管理体系中进行综合考量,使企业各项工作逐步向战略目的转移靠拢,经过中全面预算要严格根据战略目的进行合理调整,保证预算的严肃性和灵敏性。 (二)全面预算管理体系的制定有了明确的企业战略目的,下一步就要根据既定目的把预算进行科学、合理、有效的层次分解。固然全面预算管理具有战略意义,但不是一个含糊不清的笼统概念,运用到详细管理经过中时要求把全面预算进行层层分解。根据企业整体工作进程,战略发展目的规划和施行进展,根据轻重缓急、逐季逐月甚至逐日的进行量化分解

4、,从上层管理者到下层普通工作人员在工作中都要注意战略目的和全面预算的详细落实,只要这样,才能更好地遵循全面预算,也才能灵敏处理企业的各种详细情况和突发事件。二、施行全面预算管理的程序、原则及考核鼓励机制 (一)全面预算管理的编制和执行程序全面预算编制的流程要绝对符合企业的战略发展目的,预算的编制是一个非常复杂的经过,需要从上到下进行结合编制。首先由预算领导机构提出年度整体目的和各分支机构的分解目的,各基层单位根据上级部门制定年度预算的整体原则和目的制定本单位的预算方案,上报给上一级所属部门,该部门再根据下级单位提供的预算根据制定本部门的预算方案,最后呈报给预算委员会。预算委员会通过审查和综合平

5、衡各个分支机构上报的预算方案,最终制定整个企业的整体全面预算。然后再把预算方案反应给各个分支机构征求意见,之后上报给企业最高领导,经过审批后成为正式预算,下发各分支机构开场贯彻执行。 (二)全面预算管理的施行原则首先,全面预算管理从制定到施行每一个经过中,人都是主体,既是执行者也是被执行者,在全面预算的执行经过中往往会出现松弛的状态,这时为避免员工松弛状态的出现,企业就必须采取以人为本的道德管理理念。其次,战略目的在施行经过中一定会随着市场的变化发生一些变化,因而,预算也必须随着市场变化进行适当调整,以适应市场变化,解决施行部门多、接触人员冗杂等现象。再次,在操作经过中可以能会出现申报、审批程

6、序繁琐,不能及时反映市场变化和预算调整的需求,让工作人员觉得全面预算过于死板,不灵敏,因而,在贯彻全面预算管理时保持刚性的原则是必要的,但也要结合市场变化随时作出相应调整,以便实现目的。最后,在经过中应该由预算管理机构进行审查、监督,以保证全面预算的准确性和预算控制的有效性。 (三)全面预算管理的考核、鼓励机制在全面预算管理的执行经过中引入竞争机制和完善的考核、鼓励机制是非常必要的。在确定了明确的目的和指导方针之后,对有突出表现的部门或员工进行奖励,对出现问题的部门或员工进行处罚,以调发动工的工作积极性,奖优罚劣,以确保战略目的的最终实现。对于全面预算管理的考核方式和手段能够因人而异,不同部门

7、、不同工作性质的员工有不同的考核标准,对管理者的考核要针对战略目的施行经过中出现问题亟需解决时的反映速度和解决成效;对于大多数员工来讲,考核主要以执行工作时的精准度来衡量,是一种综合评价。只要引入考核机制,才能使全面预算围绕企业的战略目的方向执行的愈加准确和有效。三、企业战略与企业全面预算管理的关系一个企业的发展和兴衰离不开全面预算管理系统,企业能否拥有一整套完善的并且基于企业战略目的的全面预算管理体系,决定了一个企业的状态以及整个企业的效率、规模和发展前景。它由战略制定框架、战略责任单位框架、预算编制框架、预算施行控制框架、预算反应分析五大框架构成。企业在发展到一定规模以后,需要战略决策能力

8、和把宏伟的规划变成可行性计划一步步施行运作的能力。全面预算管理系统建设即涵盖了以上内容。全面预算管理系统是放在企业战略规划这一大环境运行中的。首先必须明确企业的长期战略,企业将来的发展方向、发展道路、发展行动等应在企业员工中得到灌输,成为公司员工普遍的价值观。在明确了企业战略、详细战略责任单位后,编制年度预算,即在企业战略目的和员工行动指南间架起一座桥梁。通过预算的各个步骤,把企业目的分解到每一个详细责任人,使每个员工象股东一样考虑,进而逐步建立企业价值管理文化。因而,全面预算管理对于企业的可持续发展非常重要,关系着资源的合理分配和公司战略目的的实现,是企业获得更大效益的必要前提。四、结论全面

9、预算管理是当代企业的重要管理工具,并在不断发展中走向成熟,它不同于普通的预算管理体系,兼具了计划、协调、分配、控制、鼓励和评价等多项功能,是一个综合性管理手段极强的管理体系,在企业战略性和决策性的方针落实中起到积极的推进和加速作用,强化了预算在企业战略发展中的重要地位,明确了科学的预算管理在企业发展中的核心价值,若企业能够结合本身特点把全面预算管理运用的恰到好处,将会给企业的战略投资和可持续发展提供宏大的保障和支持。主要参考文献: 1林智敏.浅谈以公司战略为导向的全面预算管理体系研究J.当代经济信息(学术版),2020.(7). 2张少林.基于平衡计分卡的集团公司全面预算管理研究D.机械工业出

10、版社,2007.(12). 3马勇.全面预算管理失效的原因及其改良建议J.河南金融管理干部学院学报,2004.(1). 4李娟.通信企业的全面预算管理实证分析J.科技创业月刊,2006.(5).企业战略预算管理论文下载篇2浅析构建企业战略预算管理考评体系摘要：预算考评在预算管理循环中，处于承上启下的关键环节，是预算管理中的重要组成部分。本文主要从两个方面来讨论预算管理考评体系的构建，即考评指标体系和赏罚制度的安排。关键词：预算管理战略预算管理考评体系在预算管理循环中，预算考评处于承上启下的关键环节。一方面，在预算执行经过中，通过预算考评信息的反应以及相应的调控，可随时发现和纠正实际业绩与预算的

11、偏差，实现经过控制;另一方面，预算编制、执行、考评作为一个完好的系统，互相作用，周而复始地循环，实现对整个企业经营活动的最终控制。其中，预算考评既是本次循环的终结，又是下一次循环的开场。一般来讲，业绩评价包括两个方面：一是公司治理构造层面的考评，它是所有者对经营者的绩效评价;二是公司内部经营管理层面的考评，它是经理层对责任中心和员工个体的绩效评价。员工个体的工作绩效评估属于人力资源管理领域，所以，预算控制领域中的业绩评价，就只包括公司经营者和责任中心的绩效考评。因而，预算考评是对企业内部各级责任部门或责任中心的预算执行结果进行考核与评价，是管理者对执行者实行的一种有效的鼓励和约束机制。本文重点

12、讨论考评指标体系的构建和赏罚制度的安排两方面。预算考评指标体系确实定在预算考评中，要注重各种评价指标的结合，应针对不同的分析对象采用不同的方法或不同方法的组合。只要这样才能合理评价经营业绩，才能有助于资源的有效配置，提高经济效益。因而，在考虑定量指标时要结合定性指标，考核绝对指标时需结合相对指标，关注局部目的时不能忽视总体目的。此外，笔者以为，预算考评是对不同层级的预算责任主体的目的实现和责任履行情况的考核，预算考评指标当然就应与预算目的指标相对应。 (一)相对指标和绝对指标在预算考评中，相对指标与绝对指标应结合运用。不同的责任中心，其预算目的不同，采用的考核指标也不尽一样。通常，对于成本费用

13、中心的有关部门，其主要考核指标是成本费用控制总额、增减变动额和升降率;对于利润中心的生产经营部门，一般采用边际奉献、营业利润、营业利润率等指标;对于投资中心的子公司，主要考核指标是剩余收益等。 (二)定量指标和定性指标在预算考评中，一般比拟重视定量指标，由于定量指标数据比拟容易计算，是看得见的指标。但是，有时定量指标受定性指标的影响，忽视定性指标，可能会降低定量指标的效果。比方，某个制造企业，装置设计时要求采用高品质材料，多年来生产部门材料消耗一直处于先进水平，近年由于高品质材料市场价格居高不下，产品利润空间大大降低。技术部门以为能够通过改用低品质材料来降低成本，这样，生产部门的材料消耗量预算

14、指标将会被突破，并失去本人消耗率的先进地位。此时，考核指标确实定就必须考虑企业的整体发展。 (三)财务指标和非财务指标在构建预算考评指标体系时，应该注意财务指标与非财务指标的融合。财务业绩指标通常在预算考评中占主导地位，由于它能与当期业绩直接挂钩，具有数据容易获得、较为规范等优点。但是，随着企业经营环境的变化，单纯用财务业绩指标进行考评，其局限性越来越明显。如，会计信息失真导致考评的不真实;注重已实现的业绩而忽视将来的发展能力，容易导致长、短期利益的失衡;更倾向于内部化，而忽视其市场的竞争地位及其变化等。非财务业绩指标注重企业的成长与战略性，注重收益的稳定与长期性。它能促使经营者愈加注重市场的

15、开拓、员工积极性的鼓励等，这些都是财务指标难以做到的。因而，在预算考评中，应纳入非财务业绩指标。常见的非财务指标主要包括市场占有率、产品质量与服务指标等。在预算考评中纳入非财务指标，既强调对财务指标的考核，又注重对非财务指标的评价，这是符合当代市场发展需要的。表1是对五国企业运用非财务指标评价企业业绩的一个排列。此外，还有些企业试着引入平衡记分卡等战略管理工具。平衡记分卡从财务(Financial)、顾客(Customers)、内部业务流程(InternalBusinessProcesses)、学习与成长(LearningandGrowth)等方面全面评价企业的经营业绩。平衡记分卡对于领先指标

16、的关注，使企业更关注经过，而不仅仅是事后的结果。它从企业的战略开场，即企业的长期目的开场，逐步分解到企业的短期目的。它既关注企业的长期发展，又关注企业最近目的的完成，使企业的战略规划和年度计划很好的结合起来，解决了企业的战略规划可操作性差等缺点，同时也使企业的年度计划和公司的长远发展方向一致起来。当然，预算考评指标体系的构建，除了应考虑指标的选择外，还需考虑指标权数确实定。预算赏罚制度体系的安排 (一)赏罚制度体系的构建原则在赏罚制度的设计和运用中，应注意遵循下面原则：赏罚制度必须结合各责任中心的预算责任目的制定，体现公平、合理、有效的原则;赏罚计算要简明。无论以什么方法为基础，赏罚额的计算方

17、法必须简明易懂。否则，除专业人员外无人能懂，只会徒具形式上的合理性，而缺乏目的的有效性;要构成严格的考评机制。能否赏罚取决于考评的结果，考评能否正确直接影响赏罚制度的效力;要把经过考评和结果考评相结合，把即时赏罚与期间赏罚相结合。一方面，要求在预算执行经过中，随时考核各责任中心的责任目的和执行情况，并根据考评结果立即赏罚;另一方面，要求一定时期终了，根据全面预算的执行结果，对各责任中心进行全面考评，并进行相应的赏罚。 (二)赏罚方式的设计与选择赏罚方式的设计主要包括如下几方面内容：首先，设定赏罚对象。赏罚对象既能够是全体员工，可以以是部门。它们都是对期初所设定的预算目的，在期末进行考核，看实现

18、到什么程度，并与赏罚挂钩，这样能起到奖勤罚懒的作用。但是，两者之间也存在一定的差异。前者的各个对象之间的实际差异与努力程度较为明显，考核内容也能直接反映在报酬上，而后者则注重各部门间职务内容的不同以及团队合作方法，由于其对目的的实现程度有很大影响。笔者以为，部门和小组团队作为赏罚对象较好，由于它更符合当代企业团队作战的现实状态，而且有利于加强团队合作。其次，选择奖金分配方式。目前，奖金分配方式主要有两种：一是先计算确定分配的总预算，再决定个人分配额;二是直接计算对个人的分配额。后者一般合适于以管理者为奖励对象的企业。一般来讲，大多数企业都采用第一种方式。它能在一定程度上杜绝滥用晋升时机增加奖励

19、。当然，奖金分配预算还应该与企业的业绩相挂钩。还应注意，企业内部建立赏罚制度，其目的是将企业员工的利益与企业目的联络起来。从财务会计系统中获得的指标，如利润中心的利润等，作为衡量各部门业绩和奖励部门经理的基本根据。这样的考评与赏罚制度，有助于刺激各部门为企业做出更多奉献。但是，利润通常反映短期的经营成果，部门经理极可能为获得更多的短期利润而牺牲企业长期业绩。为了克制这一缺陷，企业应根据综合业绩指标，对各责任单位的当期业绩进行奖励，或给予部门经理期权奖励等。总之，预算考评并不完全是对责任单位或个人的业绩进行评估，它更深层的目的是为了有效地推动责任单位和个人的行为表现，引导企业全体员工共同朝着企业整体预算目的迈进。因而，在设计预算考评制度的时候，管理者必须把企业的战略目的和全面预算管理体系严密结合在一起，将预算考评与企业绩效管理有机结合起来。只要这样，才能将个人目的与企业目的协调一致，才能保障企业战略的实现。参考文献：1.孔宁宁.灵敏资本预算系统框架的构建J.财经科学，20032.杨雄胜.高级财务管理M.东北财经大学出版社，2004猜你喜欢：1.企业预算管理论文2.企业战略全面预算及信息化管理论文3.浅谈企业全面预算管理论文4.企业全面预算管理论文5.有关预算管理论文