计划的三道防线：预测、安全库存和供给链执行〔二〕.docx

《计划的三道防线：预测、安全库存和供给链执行〔二〕.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《计划的三道防线：预测、安全库存和供给链执行〔二〕.docx（9页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、计划的三道防线：预测、安全库存和供给链执行二经常有人问，怎样做好计划，或者讲计划与执行怎样联动？在这里，我们总结为三个环节，或者讲供给链的三道防线，那就是需求预测、库存计划和供给链执行。摘自（供给链的三道防线：需求预测、库存计划、供给链执行），刘宝红、赵玲著。需求预测、库存计划和供给链执行这三个环节的逻辑如下：所有的预测都是错的，但错多错少不一样，要尽力作出准确度最高的错误的预测，提高首发命中率第一道防线；所有的预测都是错的，所以我们设立安全库存或安全产能来应对第二道防线；预测失败，安全库存没法应对的，最终要靠供给链的执行能力来弥补第三道防线。企业的种种问题，比方产销存匹配度低、高库存低周转、

2、运营成本高昂，都能够在供给链的三道防线上找到答案。这三道防线就相当于在一条河流上修三道水坝：需求预测是第一道堤坝，希望把大多数的洪水给拦住；拦不住的溢出来，流到第二道水坝，由安全库存来应对；安全库存对付不了的，则由第三道防线供给链执行来弥补。计划的首要任务是建好前两道堤坝，洪水溢出能够，但不能冲垮，尤其是第一道堤坝被冲垮的话，后面两道注定会垮掉。就第一道防线的需求预测而言，基本的方法论是“从数据开场，由判定结束在历史数据的基础上，计划作出预测的初稿，根据营销的反应判定，作出适当调整，成为最终的需求预测。在这个流程里，计划有数据，由于他们熟悉系统，精于分析系统里已有的需求历史数据；营销有判定，由

3、于他们整天跟客户、市场打交道，对将来没发生的事有一定的判定。两者结合，已知的数据加上未知的判定，造就了准确度最高的错误的预测固然所有的预测都是错误的，但这个结合供给链前后端智慧的预测错得最少。对于“从数据开场，由判定结束来讲，固然逻辑看上去很简单，但在执行上挑战重重。常见的错误有两个，导致很多企业在需求预测上都做不到位。第一个错误是计划“胡子眉毛一把抓，没法突出重点，导致销售没法有效提供判定。比方有个沿海的跨国企业，以及一个内地的本土企业，他们的计划人员都讲，他们也是“从数据开场，由判定结束计划把所有的需求历史找出来，几十几百行的数据，一股脑儿甩给销售，由销售给反应判定。那销售给反应了没有？当

4、然没有。问销售的副总为什么。答曰你看着那成百行的数据，从哪里下手呢？帐多不愁，那只好讲没什么变化。所以讲，这样的预测呢，最后就完全由计划根据需求历史做，准确度不高就可想而知了。这里的根本原因呢，是计划没有提炼出真正需要销售判定的产品来。大多数产品相对均匀地分散给多个客户，每个客户所占的比例都很小，所以根本不用详细的销售给反应意见根据需求历史，加上对业务增长的整体判定，计划就能够做出准确度相当高的预测这里的整体判定或许需要销售的管理层协助，但不需要一个个详细的销售来介入。真正需要一线销售反应的，是那些需求集中在有限客户的产品，这些特定的客户所占比例相当高，其需求的变化，会对产品层面的预测带来很大

5、影响。计划需要分析需求历史，识别这样的产品和客户，以便销售有的放矢。这就如在“沙子里挑“大石头“：“沙子是占需求比例小的客户，他们的需求变化一般会互相抵消；“大石头是大客户，需求变化对总体的影响更大。找到“大石头，让相应的销售做判定，销售才能有的放矢。而找到“大石头的经过也是数据分析的经过，是计划职能的一大任务。找不到“大石头，销售没法提供判定，看上去是个销售问题，其实更多的是个计划的数据分析不到位问题。第二个错误是销售的数据分析能力缺乏，却被要求提需求做预测；计划的判定能力不强，却在做判定调整预测错误的职能在做正确的事，注定需求预测的质量不高，导致首发命中率低下，第一道防线形同虚设。你知道，

6、销售是没有数据的他们的任务是跟人打交道，不是跟数字打交道，做预测就是拍脑袋为主；计划是没有判定的，由于相比销售，计划愈加远离需求，怎么能做好判定呢？没数据的提供数据，没判定的做判定，就如“盲人骑瞎马，夜半临深池，预测的结果自然一团糟。在很多企业，要销售做预测的主要“理由呢，就是需求变化太大，计划没法从需求历史来预测。这其实是在低估业务的可重复性，也是企业经常犯的错误。想想看，光靠一锤子的买卖，企业能做到几亿、几十亿、几百亿的规模吗？我们想讲的是，固然看上去业务的复杂度很高，变化很大，其实还是有相当的重复性。即便他们的新产品跟老产品会有不同，但总是同一类产品，比方卖糖水的可口可乐一直卖糖水，不造

7、飞机；卖汉堡的麦当劳一直卖汉堡，不做芯片，需求上总是有一定的可比性，我们能从需求历史中学到很多。没有人知道的比需求历史数据更多。想想看，一个几亿、几十亿的企业，销售动辄有几十、几百人，每一个人最多也就知道几十到几百分之一的需求历史。而且销售人员的流动性往往很高，知识和经历的传承也值得怀疑。低估业务的可重复性，其实是把所有的产品、所有的业务都当做例外来处理，完全依靠销售来预测，是计划没能力或者不作为的体现，显然是误导。假如你需要大量的销售参与大量的产品预测，你八成还没有找到真正需要销售帮助的产品。作为计划职能，我们需要有沙里淘金的能力，过滤出真正需要销售来判定的。所谓的计划提供数字，不光光是数字

8、本身，更重要的是分析，通过数据分析，提炼出最重要的“大石头来，帮助销售来提供判定。这样，计划有数据，销售有判定，两者结合起来，才能产生准确度最高的预测，尽管仍然是错的，但错误的程度最低。这个预测就成为企业的唯一数字，驱动销售、计划、生产、采购和供给商等各个环节，大家都念同一本书，围绕同一个数字来计划、执行、纠偏，这也是销售与运营计划SOP的精华。这讲的都是需求预测，即供给链的第一道防线。预测注定是错的，比方需求预测是平均每周100个，但有时候是80个，有时候是130个。这超出的部分，就得靠第二道防线库存计划来应对安全库存、安全产能。安全库存生来就是为应对不确定性，不用解释。安全产能的讲法不常见

9、，不过也很好理解：工厂在设计产能时，正常的产能利用率一般为80%上下，那剩下的20%呢，就是安全产能。打仗的时候有预备队，这预备队就是安全产能，用来对付不确定性。安全产能其实也是安全库存，只不过是固定资产的安全库存，比库存更难对付罢了。为了行文方便，本书我们统称为安全库存。对于企业来讲，常见的挑战是销售和计划协作度低，需求预测的准确度太低，所以第一道防线很薄弱，容易导致第二道防线经常失守安全库存是基于一定的需求变动幅度，变动太大时没法应对。当安全库存设置本身欠合理的时候，情况就更糟。安全库存水位取决于需求和供给的不确定性，以及有货率目的服务水平，有成套的统计模型和数学公式来计算。计算安全库存也

10、得遵循“从数据开场，由判定结束的决策形式，即先分析历史需求的形式和不确定性，套用数理统计的公式，计算出理论上的安全库存，然后根据实际情况来调整，比方要导入新产品了，那就适当调低老产品的安全库存；年头节下了，需求会更旺盛，那就适当调高安全库存。但是，在很多企业里，安全库存完全是拍脑袋的结果，由计划员根据经历来设定，或者用一刀切的方法，设定一定天数的需求作为安全库存。这都是典型的粗放经营，是库存计划能力缺乏的表现。我们面试计划员，一般会问什么是正态分布，什么是标准差，什么是服务水平，这都是些库存计划中的基本概念。很多计划员对这些数理统计没有一点概念，他们设置的库存水位有多合理，也就可想而知了：要么

11、太高，造成积压；要么太低，造成短缺。但不管如何，最后都是以过剩收尾。为什么呢？出现短缺，影响到客户的满意度，内外客户就给计划压力，逼着计划加库存，不光是短缺的产品，过剩的产品也加，由于他们对计划的工作普遍不放心；计划理亏，也只要“花钱消灾，加大库存以息事宁人。这不，对原来水位设置合理的，库存就这么系统地加上去了。虽讲库存是供给链各种问题的焦点，我们做的每一件事都会影响到库存，但“奉献最大的，在我们看来，却是非计划职能莫属。他们的预测准确度低、安全库存设置不合理能够讲是库存的最大根源。这也是为什么在建制成熟的企业里，库存指标一般是由计划来背。当然，假如你问计划，那千百万的过剩库存从何而来，答案不

12、外乎是销售预测不准，或者设计变更等。销售预测当然是不准的，产品设计当然会变化等预测准确了，设计也不变更了，这企业也就寿终正寝了。正由于预测不准，设计经常变更，所以才需要计划来协调，做好库存计划，更好地对接需求和供给。在这些企业，计划一般都以受害者的角色出现。但是，不要忘了，计划也是解决方案的一部分。当然计划也没错：库存问题是由内部客户制造的。道理很简单：价值是设计和销售创造的，问题自然也是他们制造的。这是“成也萧何败萧何。假如设计不开发新产品，销售不做新生意，自然就不会有新问题，但这样的企业也就关门了。有能力、有责任心的计划会想方设法成为解决方案的一部分；没能力、没责任心的只会继续扮演受害者的

13、角色，一再证实销售、市场干了傻事。这种证实没有多大价值内部客户做了傻事，不用证实大家也知道，由于结果就放在那里；重要的是认识到内部客户总体上是理性的，他们做傻事，根本原因是能力不够，而弥补这能力缺陷，往往得依靠计划职能。就拿需求预测的准确度低为例，看上去是销售不会做预测这没错，销售是不会做预测的，我们以后第一道防线的预测、第二道防线的安全库存根基不牢，很容易失守，压力就全部转移到第三道防线，即供给链执行上了，成了生产和采购的问题。供给链的绩效看上去是执行的结果，其实是计划出来的。貌似没做到，实则没想到。对于本土企业来讲，规模能做大的，执行能力都不会太差；看上去差，根本原因是计划太差，需求预测和库存计划两道防线习惯性地失守，严重影响到执行部门。当然，供给链执行本身的问题也不少，比方信息化程度低，员工深陷琐碎杂务；供给商的选择和管理不到位，订单层面问题不断；催货流程不明晰，资源重复浪费严重。跟计划的先天缺乏交织在一起，这些执行问题让问题愈加复杂。计划和执行构成负循环，整个问题扑朔迷离，系统的解决方案离不开供给链的三道防线。下面我们就分三大块，具体阐述怎样构建供给链的三道防线，从需求预测到库存计划，再到供给链执行，层层设防，有效支持业务的同时，把成本降下来、库存控制住。