酒店管理毕业论文总结.docx

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1、酒店管理毕业论文总结酒店管理毕业论文总结随着社会经济的迅速发展，服务经济也得到一定的进步和发展。在一个企业的发展经过中，有着正确的管理条例和办法是特别重要的，对酒店来讲，管理办法同样也是很关键的。下文是学习啦我为大家搜集整理的关于酒店管理毕业论文的内容，欢迎大家浏览参考!酒店管理毕业论文篇1浅析当代酒店成本管理的新思路【摘要】随着酒店业的迅猛发展和竞争的日益加剧,当代酒店怎样进行成本管理成为困扰酒店行业发展的一个难题。本文从新的视角指出,酒店业应转变成本观念,以提升成本功能价值为导向、本量利分析为手段进行成本决策,努力提高成本意识,进行全面成本管理。【关键词】当代酒店;成本管理;成本意识当代市

2、场经济中,酒店业应树立如何的成本管理观念来支配企业的成本管理工作是一个既有一定理论意义,又有一定现实意义的问题。一、转变酒店业成本管理观念,以提升成本功能价值为主导的新思路所谓成本功能价值是指成本支出所获得的功能或效益与其成本的比值,该比值越大讲明成本功能价值越大,成本支出越合理也越有必要。这是价值工程分析在成本管理中的推广和应用。传统的酒店业成本管理是以抓好企业能否节俭节约为根据,片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的支出入手,强调节约和节省。传统的成本管理要点可简单归纳为减少支出以降低成本。这是对成本理解的狭隘观念。当前酒店业成本管理存在下面几个误区:一是损害顾客合法利益。有一些酒店尤其是

3、规模小、档次较低的酒店选择了舍本逐末的做法。它们随意取消服务项目甚至减少客房用品的标准性配量,采购原材料时以次充好或者在食品加工中减少配料定额等。这些短期行为最终会使酒店企业丧失信誉丢掉市场。二是降低客房用品质量。为了迅速降低成本,有些酒店尤其是流动资金缺乏的酒店往往喜欢在客房用品、餐具上打主意。采购时,不是借助科学的市场调查购买质优价廉的商品,而是试图用低价采购低档用品,以降低成本,如某些信笺、服务指南等低值易耗品早已过时,却不及时更新,影响了酒店的形象。三是不注重设备的日常维护,致使设施设备运行失常造成客户不满,甚至提早报废,最终影响了酒店的服务质量。四是刻意压缩正常的营业费用。大型酒店的

4、营业费用一般有25项之多,除了工资、折旧、大修理费、水电费、物料消耗等大额项目外,还包括宣传促销、教育培训、劳动保护等多种费用。在不浪费的前提下,上述费用的支出都是维持酒店的正常运转所必需的,因此不能随意削减,不少酒店经营者由于追求短期效益等原因,偏偏采取了这种不明智的行为。因而,当代酒店业应树立成本功能价值观念从产出看投入、从效益看成本的新思路,实现由传统的节约、节省观念向当代效益观念转变。十分是在我国市场经济体制逐步完善的今天,企业管理应以市场需求为导向,通过向市场提供质量尽可能高、功能尽可能完善的产品和服务,力求使企业获取尽可能多的利润。为与这一基本要求相适应,酒店成本管理应与企业整体经

5、济效益直接联络起来,以成本效益观念来看待成本管理及其费用控制问题。企业的一切成本管理活动应以成本效益观念作为支配思想,从投入与产出的比照分析来看待投入的必要性与合理性,即努力以最合理的成本付出,创造尽可能多的使用价值,为企业获取更多的经济效益。在确定成本能否合理时,需要对其提供的功能或创造的经济效益进行比照分析,即功能或效益与成本的比值最大化。只要企业的高成本投入能创造更高的经济效益就是可取的。价值工程分析原理讲明,合理的成本支出与单纯减少支出在概念上是有区别的。合理的成本支出不只是简单地节省或减少成本支出,它是运用功能/成本比值最大化理念指导酒店成本费用管理,以最合理的成本投入创造出高质量、

6、高功能的产品与服务。二、拓宽成本管理途经,以本量利分析为手段的新思路所谓本量利分析是对企业成本、销售数量、营业利润之间的关系进行的分析。能够用它来分析酒店业的一些问题,例如,在任意给定的客房出租率下,酒店预期利润会是多少?在下一个年度客房销售额必须增加多少时才能弥补固定费用或其它增加的必要费用,且能到达预期利润?客房出租率到达多少时才能实现预定的利润?假如客房价格变动、变动成本上升或固定成本增加的话,将会对利润产生什么影响等等。本量利分析为酒店业成本管理提供了一个新的分析思路。即理论上,酒店的营业利润(经济效益)是其成本的函数,酒店在预测效益时,应从成本角度出发,考虑如何保证必要的成本支出且能

7、使成本最合理化,到达最佳点,也就是上面谈到的以最合理的成本付出,去知足期望到达的效益。下面以怎样定房价的例子讲明这个问题。假设一家酒店有300间客房,年固定成本为3000万元,期望年目的营业利润(所得税前)为800万元,假设每间售出客房的变动成本是50元/间/天。假设经过市场综合调研后出租率大约在70%左右,即一年按售出8万间客房计算,那么这家酒店该怎样定房价呢?根据本量利方程式:TR=Q(p-v)-F有:p=V+(TR+F)/Q其中:TP(目的)营业利润额(所得税前);Q销售量;F固定成本;P单位销售价格;v单位变动成本。代入方程式后计算出这家酒店房价应定525元才能实现营业利润目的。由此看

8、出,客房价格是受酒店的固定成本、单位变动成本、目的营业利润及销售数量的影响。方程式中的四个变量是互相影响的。在上例中,首先确定了成本,即单位变动成本、固定成本和预期目的营业利润,在此基础上才能确定客房的销售价格。因而酒店在制定客房销售价格、出租率以及餐饮定价政策时,不应该单纯考虑市场因素、竞争对手因素和本身外在条件因素,而应首先从成本角度综合考虑,以确保到达最佳收益状态,由此反映出本量利分析中体现出来的成本管理的新理念。在分析酒店成本时,一定要深化了解酒店成本的特性,只要熟知其特性,才能真正有针对性地去研究它、控制它。通常酒店的成本有固定成本,其中又分为约束性固定成本和酌量性成本。所谓约束性固

9、定成本是指与提供商品和服务能力有关的,对经营能力有约束力的成本。对于饭店而言,约束性固定成本是与提供客房能力有关的成本如固定资产折旧费、照明费、取暖费、财产税以及管理人员的工资福利等。约束性固定成本有两个特点:一是其支出大小取决于企业经营能力的规模和质量;二是它是实现企业长期目的的基础。酌量性固定成本是企业在一定时期经营上需要确定的成本,是受管理者短期决策影响的成本,如广告宣传费、职工培训费等。酌量性固定成本有两个特点:一是其支出大小受管理决策的影响;二是与约束性固定成本相比其预算期较短,通常为一年。对于酒店而言,约束性固定成本不能采用降低总额的措施,只能着眼于合理利用客房资源,提高服务质量,

10、相对降低其单位分摊成本;而对于酌量性固定成本,可在不影响酒店经营能力和服务质量的前提下尽可能减少这部分支出。另外,还有阶梯成本如客房或餐饮主管的工资就是典型的阶梯成本。如一个客房主管能监督的客房服务员人数假设最多不超过15人,则酒店就必须增加另一个主管来监督增加的更多的服务员。还有混合成本,如一家酒店委托管理公司管理睬发生基本管理费和奖励管理费以及特许经营费,而奖励管理费及特许经营费在收取方式上往往采用阶梯或特定方式,有固定的部分,也有到达一定效益则提高比率的部分等。对酒店的这些成本要有针对性地去分析其特点。只要深化分析了解其特性,才能有效控制,以到达最佳效益。通过以上分析可以以发现,成本控制

11、是多方面的,如价格政策的制定要考虑成本,意味着需要部门间的协调和沟通。这就要求企业要将成本管理的理念和思路与相关部门沟通,帮助他们分析如何合理控制成本使成本效益到达最佳状态。如不断地改变菜系,利用酒店业的菜单工程管理方式使菜品价格的提高尽量无弹性,而客人也非常愿意付出等等,让他们顺着这条思路去想办法、挖掘潜力。三、树立全面成本管理观念,以提高成本意识为理念的新思路酒店的全面成本管理体现成本管理中的三全性,即全员、全面、全经过,从产品的设计、生产、管理、组织、流程每一个环节,每一个部门、每一个员工,都能介入到成本管理中。酒店成本管理应从以往单纯的经营成本内容,扩展到酒店广义的成本项目内容,要涵盖

12、酒店全部成本费用,使酒店成本管理内容更具全面性。对酒店实行全面成本管理,主要体如今下面几个方面:一是为使酒店产品在市场上具有强大竞争力,成本管理不仅局限于节约、节省、单纯降低,而且要将视野向前延伸到产品的市场需求、管理方式的发展态势分析以及产品的设计;向后延伸到顾客的感觉、满意程度。根据成本全程管理的要求,会涉及到信息;成本、技术成本、销售成本等成本范畴。对所有这些成本内容都应以严格、细致的科学手段进行管理,以加强产品在市场中的竞争力,使酒店在剧烈的市场竞争中立于不败之地。如对在建酒店,在设计阶段推行价值工程分析。一座建造很豪华的酒店未必是一家合适酒店经营或经营很出色的酒店,由于它的设计功能未

13、必是最合适酒店经营所需求的。二是随着市场经济的发展,非物质产品日趋商品化。与此相适应,成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本,结合到酒店业如人力资源成本、服务成本、环境成本等等。优秀人才的储备、骨干气力的培养、员工的培训等,应作为酒店企业考核总经理业绩的重要方面。三是管理决策成本的研究分析也很重要,能够避免决策失误给企业带来的宏大损失,为保证企业作出最优决策、获取最佳经济效益提供基础。如酒店改造需要做可行性研究,需要发生设计费、考察费等,假如单纯考虑成本,选择的专业机构不熟悉酒店行业,那么做出的方案可能就不是最佳方案,实际上造成了浪费,发生了不必要的损失。反之,酒店选择了一家专业

14、机构,固然可行性研究费用及设计费看起来高一些,但改造后的效益会给酒店带来预期甚至于意想不到的效果,那么这笔钱就花得值。四是酒店应将成本控制意识作为企业文化的一部分,消除以为成本无法再降低的错误思想,对全体员工进行培训教育,要求各级管理人员及全体员工充分认识到酒店成本降低的潜力是无穷无尽的,人人应对成本管理和控制有足够的重视。五是在酒店内部构成员工的民主和自主管理意识。企业的成本遭到人为的主观因素驱动。由于人具有最大的能动性,人为的主观动因也应是驱动企业成本的一个重要因素。比方,员工的成本管理意识、综合素质、集体意识、企业主人翁地位意识、工作态度和责任感、员工之间以及员工与领导之间的人际关系等,

15、都是影响企业成本高低的主观因素,因此可以将其视为成本的驱动因素。在酒店日常成本管理中,积极运用心理学、社会学、社会心理学、组织行为学的研究成果,努力在员工行为规范中引入一种内在约束与鼓励机制。根据西方心理学家斯洛提出的人类基本需求层次理论,人类的需要由低级到高级可分为五个层次,即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自己实现需要。引入内在约束与鼓励机制就是要注重人的最高层次需求,即自己发展、自己实现的需求。这种机制强调的是人性的自己鼓励,不需要任何外在的因素约束。改变企业常用的靠惩罚或单纯奖励的传统机制,实现自主管理,这既是一种代价最低的成本管理方式,也是降低成本最有效的管理方法。四、结束语

16、总之,在当代市场经济环境下的酒店业成本管理中,应比照产出看投入,研究成本增减与效益增减的关系,以提高成本功能价值为导向选取最有利于提高效益的成本决策方案。酒店业应进行成本形态分解推广运用本量利分析方法进行经营决策,采取最佳成本控制策略;同时酒店应努力提高员工的成本意识,施行系统的全面成本管理以提高酒店业的经营效益。【参考文献】 1李来儿.当代管理睬计M.北京:经济管理出版社,2001. 2王爱民.酒店成本管理方式的探究(下)N.中国旅游报,2006-6-7(007).酒店管理毕业论文篇2浅谈我国酒店企业的危机管理摘要：在酒店发展的同时，酒店企业也面临着各种危机。认真对待这些危机，有效防备和应对

17、危机的发生，关系到酒店的生存与发展，危机管理因而成为酒店企业在竞争中生存的必备方案。本文分析了酒店企业中存在的各种危机发生因素，初步讨论了应对各种危机的控制措施以及防备机制。关键词：酒店危机;因素;控制措施;防备机制危机是指一般由客观自然(社会)或主观(人为)因素，有时甚至是不可抗拒力所引发的意外事件，使企业产生的紧急或危险状态。危机是一种挑战，是对企业管理素质、企业管理者领导能力的考验。危机管理是指：企业通过对危机的监测、防备、决策和处理，到达避免和减少危机产生的危害，甚至将危转化为机的管理经过。危机管理的对象是危机，因而，我们就必须研究、分析危机的类别、特征、危机产生的原因、危机来临时的处

18、理方法和危机处理预案的建立。危机管理就是一门研究危机为什么会发生，什么样的步骤或方法能够避免这些危机的发生，一旦危机发生，怎样控制危机的发展和消除危机影响的科学。施行危机管理能够保证组织系统在相对稳定的环境下运行，可以以使组织实行渐进式的变革，促进组织兴隆发达。而缺乏危机意识必然导致管理水平的低下。因而，要想在剧烈的市场竞争中取胜就必须施行危机管理。一、酒店企业发生危机的因素 (一)危机发生的客观因素1.自然灾祸危机：我国属于自然灾祸多发的国家，有一些由不可抗拒力的因素造成的自然灾祸随时可能给酒店带来直接或者间接的损失，导致危机的发生。如沿海地区的风暴灾祸;地震多发地的地震灾祸;南方各大江、河

19、沿岸的洪涝灾祸;恶劣天气造成的冰雹灾祸;甚至城市改、扩建后排水管网跟不上发展所构成的内涝等等。2.人为危害因素：我国人口诸多，法制建设还不完善，有的城市社会治安状况较差。打架、赌博、吸毒等丑恶现象时有发生，再加上酒店本来经营环境复杂，接待的人来自四面八方，鱼目混珠，所以十分容易发生各类突发事件，略微处理不慎就可能酿成大祸。3.旅游饭店人才危机：旅游饭店业的迅速发展必然导致饭店之间剧烈的人才竞争，大部分酒店都面临着人员充足，人才缺乏的窘境。培养人才不如猎取人才的观念促使人才竞争的重心转移到那些具有丰富工作经历和管理经历的中、高层管理人员，以及具有良好业绩的营销人员群体。旅游饭店一般会采取改善软硬

20、件水平吸引人才的方法，最常见的就是提高猎取人才的薪酬和职位，或是完善饭店工作的硬件设施，建立良好的企业文化等。这些人才一般都会再次从事本人擅于的行业，饭店方几乎没有任何的培养费用，替代成本非常低廉，却往往能给企业带来较好的收益，因此饭店人才流动率非常之高。4.本土酒店业面临边缘化危机：业内人士以为，国际酒店管理集团对中国市场的占领是一个长期战略，目前正处于加速扩张期。国际酒店集团正在越来越多地聘用中国籍的职业经理人，以解决跨国酒店管理水土不服问题。而这种本地化人才掠夺，会将国内高素质饭店管理精英挖走，这又从很大程度上导致本土酒店业的团队素质相对较弱，平均房价较低、智能化管理水安然平静网络化水平

21、落后，进而加大了本土酒店业与国际酒店集团之间的差距。 (二)危机发生的主观因素1.管理者素质：在酒店管理中，某些高层领导官僚意识浓厚，自以为高人一等，不尊重人才，管理方式粗暴，管理态度恶劣，利用个人权利阻断上下级的沟通渠道，员工缺乏利益表达途径，自尊和利益遭到极大的伤害;管理人员素质不高，处理店、客纠纷不力;服务人员也因管理者培训不够而应变能力差等等。2.员工素质：旅游饭店的主要产品是服务。服务即时性的特点要求服务提供者必须具备娴熟的技能和良好的素质。有些酒店员工素质不高，提供服务时牢骚满腹，因语言不合与客人发生纠纷，甚至大打出手;有的员工受利益驱使出卖酒店内部机密。这都是对酒店缺乏忠实度的表

22、现。一旦发生这些情况，不仅降低了饭店的服务质量，最终必然还给饭店的经营和发展带来严重影响。3.酒店的文化和构造：假如一个酒店没有构成核心的组织文化并且构造松懈，员工的责任感就会松懈，容易构成办事随随意便、拖拖拉拉的局面，进而使该酒店失去凝聚力，其沟通管理也愈加困难。这样的情况下假如危机发生了，其危机传到达上至最高领导下至基层的每一员工，往往需要更多的时间，有时候会延误处理危机的最佳机会，使得危机产生的不良后果难以消除。二、控制措施探索酒店危机突发性强、时间短，不易被事先觉察，而且如处理不当，影响会迅速扩大，使酒店声誉受损。因而有必要建立危机控制机制，当危机不可避免时，施行有效的控制能够减少危机

23、的负面影响，甚至化危机为转机。借鉴国内外大酒店的成功经历并结合我国酒店的实际，下面的控制措施对处理危机有积极的意义。 (一)果断采取行动，针对不同的目的群体采取不同的对策在酒店内部：1.危机小组成员在危机爆发后，应及时对危机情形作出判定，分清主次，找出最需要解决的问题并制定方案迅速行动，将危机处理情况快速准确地传达给酒店员工，让他们认识到危机处理和他们的利益息息相关，必要时还让他们介入到危机管理中来。2.对受害者：认真了解情况，实事求是承当相应的责任，诚恳地表达歉意，冷静倾听受害者的意见，了解和确认有关赔偿损失的要求。3.对待新闻媒体：应在最短的时间内向媒体提供真实准确的信息。讲明危机时，尽量

24、避免使用专业术语或者难懂的词句，同时公开酒店企业的立场，减少媒体的猜想。危机公布最好是企业的最高领导。在讨论危机时，决不能敷衍塞责，否则给公众造成缺乏责任心的感觉，其损失是不可估量的。 (二)重塑酒店形象即便酒店采取了有效的措施应对危机，但一定时期内，酒店的形象和经营状况都不可能完全恢复到危机发生前的水平。因而，危机处理还要进入重塑酒店形象的营运阶段，只要酒店形象重新得到建立，才能称上转危为安。首先，针对危机公关形象受损的内容和程度，重点开展一些有利于弥补酒店形象的公关活动，以等待公众的谅解;与酒店息息相关的公众保持联络，告诉他们危机之后酒店的新局面和新进展，保证酒店适时出如今公众场合，使公众

25、时时关注危机管理工作的进展情况，耐心解答公众的问题，打消他们的疑虑。此外，进一步改革和完善酒店的规章制度，有效地规范员工的行为，加强员工之间的内部沟通以及酒店企业与各相关部门的外部沟通，使酒店的经营活动接受更广泛的群众监督。 (三)化危机为转机危机的最后一步就是化被动为主动、寻找更好的发展时机。我们怎样从避害中来趋利，这就是危机管理的课题，注意细节是危机管理的重要原则。在管理学中有一个木桶理论，把企业比作木桶，企业的各个环节就是围成圆桶的木板，不管木桶怎么大，由于木桶装多少水取决于最短的一块木板，因而企业的经营实绩就取决于最薄弱的环节。平常，我们习惯于总结成绩和经历，不大喜欢寻找缺乏和问题，即

26、便寻找问题，也不会在意最薄弱的环节，殊不知，薄弱环节即便是细节，也会铸成大错。酒店怎样化危机为转机呢?这需要在危机过后，总结经历教训，作一个自己评估。评估的常用方法有两种：1.数据分析法，该方法是对酒店危机处理经过中一系列工作情况进行采集、整理，将其行为和公众的认可及社会利益结合起来，进行统计量化分析。2.公关实效调查法，该方法通过走访当事人，从他的角度考虑问题、评估危机处理方法的成败得失，以便把握规律、积累经历。三、酒店危机防备机制的构建 (一)树立人才危机意识。树立人才危机意识是酒店服务业防止人才流失的前提条件。无论是旅游酒店的高、中层领导，还是酒店的普通员工，都应该树立人才危机意识，必需

27、清醒地认识到，高素质的人才永远是稀缺的，是企业之间竞争的焦点，能否留住人才在某种意义上决定着企业经营的成败。 (二)培养员工危机意识。平常生活中，给酒店员工多讲一些危机发生带来的严重后果以及危机的防备知识，有条件的话还能够让他们进行处理危机的实战演练，以加强他们对危机征兆感悟的敏锐性，这样他们在工作中才会多出一份警戒心，进而到达防患于未然的目的。 (三)成立专门的组织机构。其主要成员应由熟知酒店内外环境、由较高职位的管理人员和专业人士参加，他们应具备擅长沟通、思维敏捷、处乱不惊等素质，以便总揽全局，迅速做出对策。基层员工也应派代表参加，这样才能保证信息传递渠道的畅通。 (四)建立危机管理预案，

28、即危机发生时的处理程序。所以，危机管理预案中必须规定危机发生时，各级人员的分工、职责、工作程序，什么样的问题由谁来处理，谁有权处理什么事，处理问题的要点和原则是什么，由谁发出酒店的紧急状态令，对外发布信息的原则是什么，现场和蔼后处理的指挥、协调、对外关系处理等工作的原则是什么，以争取在第一时间内，果断地采取措施，这些是战胜危机的关键因素。 (五)建立良好的媒体关系，做好危机的传播和公关工作。酒店应该认识到危机发生时的危机公关是危机处理的重要工作。作为酒店，本身的日常经营与管理工作就处在各种社会关系的周旋中，能够讲并不缺乏公关能力，此时，更要以积极主动的态度去博得社会公众的认可，要擅长和媒体进行

29、友好地沟通与对话，要擅长利用、借助媒体的气力来控制危机的范围，缓和矛盾，防止任何不利因素的蔓延和扩散，加强社会公众对酒店的信任感。因而，酒店在危机发生之时，要直面问题，尽快弄清真相，分清责任，勇于接受事实，勇于承当责任，不可自欺欺人，要及时加强与各方面的沟通，把危机真相尽快告知媒体和社会公众，倾听他们的意见，这样，以真诚的态度去感动人，以真实的信息去引导人，促使社会构成对酒店有利的舆论气氛，避免引发舆论的围攻和谴责，防止进一步引发酒店的公关危机，进而化危机成为转机。参考文献 1范秋梅，潘少峰.酒店危机管理预案的构建J.商业时代，2006，(17). 2王飞.旅游饭店人才危机的防备与治理J.青岛职业技术学院学报，2007，(6). 3熊文莉.我国参加世界贸易组织与企业危机管理J.武汉冶金管理干部学院学报，2001，(2). 4鲁开垠，罗文文.企业危机与危机管理J.科技创业月刊，2003，(6). 5李培荣，李平.当代酒店危机管理机制的建立和导入J.山东师范大学学报，2004，(19). 6鲍勇剑，陈百助.危机管理当最坏的情况发生时M.上海：复旦大学出版社，2003. 7张玉波.危机管理智囊M.北京：机械工业出版社，2003.下一页更多精彩的酒店管理毕业论文